Оценка экономической эффективности взаимодействия торговых организаций с поставщиками товарных ресурсов

При этом важным элементом совершенствования системы управления качеством товарного обеспечения является разработка системы показателей анализа и оценки эффективности взаимодействия торговых организаций с поставщиками товарных ресурсов. Показатели, характеризующие эту систему критериев, могут быть выражены как количественными, так и качественными характеристиками. Большинство из них представляют собой скорее ориентиры, косвенно свидетельствующие об уровне соответствия качества товарного предложения спросу. Соответственно, данная система показателей для торговой организации может быть представлена следующими коэффициентами (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Показатели для оценки эффективности взаимодействия торговых организаций с поставщиками товарных ресурсов

* где К_ш- коэффициент широты ассортимента, определяемый как отношение фактического количества товаров к базовому; К_п - коэффициент полноты ассортимента, определяемый как отношение фактического количества видов товаров однородной группы к базовому; К_у - коэффициент устойчивости ассортимента, определяемый как коэффициент удовлетворения спроса по ассортименту; К_н – коэффициент новизны ассортимента, определяемый как отношение количества новых товаров к общему количеству наименований товаров; В – коэффициенты весомости показателей широты, полноты, устойчивости, новизны ассортимента.

Как видно из представленной в таблице 5.2 системы показателей, эффективным может быть признано взаимодействие с поставщиками, приводящее к увеличению результатов деятельности организации по развитию товарооборота, обеспечению прибыльности и удовлетворению спроса. В то же время, ряд показателей отражают скорее эффективность решений о поставке товаров на этапе их принятия. Это позволяет сформировать более эффективную систему отбора поставщиков, обеспечивающую качество товарного предложения, а не только общепринятые требования объемов и низкой цены поставки.

Разработка действенных методик отбора поставщиков и оценки эффективности сделок представляет собой один из важнейших элементов оценки эффективности взаимодействия торговых организаций с поставщиками. Чтобы принять взвешенное решение относительно выбора поставщиков нужно применить специальные методы.

1. Метод анализа поставщиков на основе АВС (АВСD) – анализа. Необходимость этого анализа обусловлена тем, что число поставщиков у современной торговой организации составляет несколько сотен, а порой и тысяч, причем с некоторыми из них организация работает на постоянной основе, а с некоторыми время от времени. Принципы проведения АВС-анализа поставщиков аналогичны АВС-анализу ассортимента и товарных запасов. Показателем для отнесения к группам А, В и С является доля поступления товаров от отдельных поставщиков в общем объеме поступления по товарной группе, направлению или организации в целом (в зависимости от широты и глубины ассортимента). Для более точного анализа следует ввести еще группу D, включающую так называемых «мертвых» поставщиков, сотрудничество с которыми имело однократный характер и которые продолжительное время никак себя не проявляли.

Классификация поставщиков на группы позволяет четко определить место отдельных из них в системе поставок, обеспечить более эффективное сотрудничество с ними, не создавая при этом угрозу для деятельности самой организации. Так, поставщикам группы А следует уделять наибольшее внимание, особенно если они составляют менее 5% от всего количества поставщиков. В этом случае торговая организация может попасть в зависимость от небольшого числа поставщиков, что со временем приведет к снижению эффективности взаимоотношений. Поэтому наряду с группой А следует уделять внимание и поставщикам группы В, т.к. они являются перспективными кандидатами для перехода в группу А. Аналогично отрицательно следует оценить ситуацию, когда поставщики группы А составляют слишком большой процент от общего количества поставщиков (до 50%). Это значит, что в торговой организации нет ключевых поставщиков, а силы и ресурсы ее распылены. Как правило, в этом случае взаимоотношения торговой организации с поставщиками определяются не выгодностью контактов, а близостью взаимоотношений менеджеров поставщика и организации.

Например, в результате ранжирования поставщиков по методу АВС в торговой организации Х получен следующий результат (табл. 5.3).

Как видим, группу А составляют 13 поставщиков (24% от общего их количества), которые поставляют 80, 6% товаров. В группу В вошли 10 поставщиков, что недостаточно для резерва группы А, а в группу С - 11 поставщиков. Примечательно, что количество поставщиков группы D самое многочисленное – 20. При этом все вместе они занимают всего около 1 % в объеме поставок организации. Такая ситуация не может характеризоваться как эффективная во взаимоотношениях с поставщиками, если только поставляемые ими товары не являются незаменимыми, обязательными для наличия в ассортименте, хотя и занимают небольшую долю в объемах поставок. Поэтому АВС-анализ должен быть дополнен VEN-анализом поставщиков соответствующих групп (видов) товаров.

Таблица 5.3. АВСD-анализ поставщиков торговой организации Х за 2007 год

Для целей VEN-анализа всех поставщиков делят на группы V (Vital), поставляющие «жизненно важные товары», E (Essential), поставляющие необходимые товары и N (Non-essential), поставляющие второстепенные товары. К жизненно важным в данном случае относят товары, наличие которых обязательно в ассортименте (для розничной торговли это товары, включенные в обязательный ассортиментный перечень, для оптовой – так называемые «зазывные» товары). К необходимым товарам относят те, которые приносят наибольший доход или привлекают наибольшую часть клиентов (товары групп А и Х по классификации ассортимента по методу АВС и XYZ-анализа). К второстепенным относят товары, наличие которых не отражается сколько-нибудь значительно на обороте торговой организации.

2. Метод анализа поставщиков на основе ранжирования.

Классификация поставщиков помогает улучшить организацию работы по товарному обеспечению торговой организации, но не позволяет оценить эффективность связей с этими поставщиками. При формировании взаимовыгодных отношений с поставщиками следует учитывать ряд факторов: тесноту, продолжительность, экономическую выгодность отношений, необходимость взаимоотношений с этим поставщиком (возможность замены его товаров другими, наличие административного регулирования необходимости поставки товаров от данного поставщика) и т.д. Взаимоотношения с поставщиками по товарам, подлежащим свободной закупке, необходимо строить на конкурсной основе, то есть осуществлять выбор поставщиков из имеющихся альтернатив. Критериями для выбора могут быть цена товара, удаленность поставщиков; периодичность поставок; форма оплаты; качество товара; возможность изменения ассортимента соответственно спросу; срок действия договора и комплектность поставки; упаковка и фасовка; объем партии и др.

Однако на практике торговые организации в качестве критериев могут принять и другие показатели, например возможности возврата товаров и изменения условий поставки, постоянное наличие товаров на складе, скорость и простота процедуры оформления заказов, обеспечение достаточного уровня маркетингового, рекламного сопровождения товаров, комплектность поставки и т.д. В этом случае количество факторов для отбора увеличивается и однозначный выбор затруднен. В этих условиях эффективен метод отбора поставщиков на основе ранжирования.

Метод представляет собой ранжирование поставщиков на основе выставляемых экспертами балловых оценок по ряду критериев. Сущность метода сводится к следующим действиям:

1. Формулируются и отбираются критерии, необходимые для оценки поставщиков в конкретных условиях. Оптимальное количество критериев 5-10. Из перечисленных возможных критериев следует отобрать критерии, которые наиболее значимы для организации, но имеют отличия у разных поставщиков. Например, учитывая, что в настоящее время требование предоплаты за товар применяется крайне редко, критерий условий оплаты должен быть сформулирован «Период отсрочки платежа за товар», а также «Наличие скидки за досрочную оплату товара».

2. Следует выставить оценки каждому поставщику по выбранным критериям. При этом максимальная оценка может быть принята за 10 баллов, что облегчает расчеты.

3. Полученные оценки по критериям у каждого поставщика суммируются и выводится общая оценка поставщика, которая является основанием для принятия решения о сотрудничестве. Преимущество отдается поставщикам, набравшим максимальное количество баллов.

4. В случае совпадения итоговой оценки двух поставщиков следует из перечня критериев убрать наименее значимый и пересчитать итоговую оценку каждого поставщика. Или наоборот может быть добавлен еще один принципиальный критерий (например, готовность поставщика работать на особых условиях) и проводится оценка с учетом добавленного критерия. Для удобства анализа результаты оценки заносят в специальную таблицу (см. табл. 6.4).

В условном примере, если организация желает оставить двух поставщиков из четырех, выбор следует производить между поставщиками В, С и D. Но при этом оценки поставщиков С и D совпали, что заставляет убрать один из критериев. Таковым на данный момент является седьмой критерий «Возможность автоматизированной приемки», т. к. это не острая потребность организации, а перспективное направление. В этом случае оценка поставщика С составит 65, а поставщика D 64, т.е. предпочтение будет отдано поставщикам В и С.

5. Максимальная точность предложенного метода достигается тогда, когда оценка проводится не единолично, а группой экспертов (3-5 человек). В этом случае оценка по каждому поставщику представляет собой среднее арифметическое из независимых оценок всех экспертов.

Таблица 5.4. Сравнительная оценка поставщиков молочных товаров розничной торговой организации, в баллах