Некоторые показатели бережливого производства

Время цикла (В/Ц)

Как часто деталь или продукт изготав­ливаются каждым процессом? (Заме­ряется при наблюдении.) Это время, которое затрачивает опера­тор, чтобы выполнить все рабочие дви­жения, прежде чем повторить их.

 

Время добавления ценности (ВДЦ)

Время выполнения работ, которые пре­образуют продукт так, что потребители готовы платить за это.

Время выполнения заказа (ВВЗ)

Время, которое требуется изделию для прохождения по всем процессам или всему потоку создания ценности от на­чала до конца. Ось времени — от нача­ла до конца — следует изобразить на карте.

 

Обычно: ВДЦ < В/Ц < ВВЗ

На заводе Acme Stamping имеются запасы сырья, готовой продукции и проме­жуточные запасы продукции между отдельными процессами. Наблюдаемый объем запасов указывается под треугольниками с указанием их количества и/ или времени.

 

 

 

Второй вид карты текущего состояния со всеми процессами, списками параметров и треугольниками запасов

После прохождения последнего рабочего участка завода Acme, где идет финальная сборка, кронштейны рулевого управления в контейнерах доставляются на склад (треугольник, указывающий на хранение). Затем, в соответствии с ежедневным графиком отгрузки, они размещаются на стел­лажах в зоне отгрузки и ежедневно перевозятся грузовиком на сборочный завод потребителя. Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрел­ка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю. (Если удобно, придумайте картинку рельсовой или воздушной перевозки.)

На другом конце карты изобразим картинку завода — поставщика стальных листов. Мы используем такую же картинку грузовика и широ­кую стрелку, чтобы показать перевозку рулонов стали от поставщика на за­вод Acme. Поставщик материалов каждую неделю получает заказ от Acme и осуществляет доставку дважды в неделю. В списке параметров мы запи­сываем, что объем поставки от поставщика составляет 500 погонных футов рулонов стального листа. (Другими словами, поставщик не может доста­вить меньше чем целый рулон, но может доставить любое число рулонов, если понадобится.) При поступлении стальных рулонов на завод Acme их размещают на складе, как показано в треугольнике запасов.

Примечание:

Не наносите на карту каждую закупаемую деталь в вашем семействе продуктов. Покажите только поток для одного или двух основных видов сырья. Детализацию всех закупаемых деталей лучше сделать для карты на уровне процесса.

 

 

Третий вид карты текущего состояния с

Указанием потока материалов

Но как завод Acme, каждый его процесс, каждый поставщик стальных листов узнают, сколько надо заготовить сырья и когда его доставить? Давай­те рассмотрим второй аспект карты потока создания ценности — инфор­мационный поток. Для этого нам понадобится несколько дополнительных пиктограмм и стрелок, в частности, узкая линия, показывающая информа­ционные потоки. Если эта линия изображена в виде зигзагообразной мол­нии, это означает, что данные передаются электронным, а не бумажным способом. Маленькая пиктограмма в виде прямоугольника или узла используется для описания различных информационных потоков.

Информационный поток рисуется справа налево в верхней половинекарты. В нашем примере с Acme Stamping мы рисуем информационный поток в обратном направлении: от завода State Street Assembly к отде­лу управления производством завода Acme Stamping и оттуда к постав­щику — заводу Acme — стальных листов. Обратите внимание на линии прогнозов и ежедневных заказов, поскольку это различные информаци­онные потоки.

Отдел управления производством завода Acme изображен в виде прямоугольника процесса, в котором указано, что на Acme использует­ся автоматизированная система планирования потребности в материалах (MRP) для составления графика работы в цехах. Отдел управления произ­водством Acme собирает информацию от потребителей и в цехах, консо­лидирует и обрабатывает ее и посылает каждому производственному про­цессу конкретные инструкции о том, что надо произвести и когда. Этот отдел направляет в отдел отгрузки ежедневный график отгрузки.

 

Примечание:

При составлении карты потоков в вашем цехе вы можете обнаружить, что име­ете дело с более сложными информационными потоками, чем информацион­ные потоки на заводе Acme Stamping. Например, во многих цехах мастера (супервайзеры) подсчитывают уровень запасов и корректируют на основе этой информации графики работы. Мы называем это планированием через наблю­дение, на карте потока оно изображается в виде очков. Постарайтесь вклю­чить эти «неформальные» процессы составления графиков работ в описание вашей карты, используя информационные стрелки и названия информацион­ных потоков. Не бойтесь, если это будет выглядеть беспорядочно. Видимо, так оно и есть!

Когда вы поймете, каким образом определяется, что надо сделать в каждом процессе для его потребителя (следующего процесса) и когда это должно быть сделано, вы сможете определить большую часть информации, нужной для построения карты: долю материалов, которые выталкиваются производителем, а не вытягиваются потребителем. Выталкивание означает, что процесс выпускает продукцию, не считаясь с реальными требованиями процесса потребителя ниже по потоку, то есть «выталкивает» ее вперед.

Выталкивание — обычный результат работы по графику, составлен­ному на основе предположений о том, что понадобится следующему про­цессу. К сожалению, делать это последовательно практически невозмож­но, поскольку графики изменяются, а производственный процесс редко выполняется в соответствии с графиком. Когда каждый процесс выпол­няется по собственному графику, он работает как «изолированный остро­вок», независимо от того, какого рода потребитель находится ниже по по­току. В каждом процессе самостоятельно устанавливаются объемы партий и темп производства исходя из собственного видения, а не видения всего потока создания ценности.

В такой ситуации предыдущие процессы будут иметь тенденцию вы­пускать изделия, которые не нужны последующим процессам (их потре­бителям) в настоящее время и которые будут выталкиваться на хранение. При таком способе работы процессов партиями и выталкиванием почти невозможно выстроить гладкий поток работ от одного процесса к друго­му, характерный для бережливого производства.

Чтобы отразить на карте перемещение выталкиваемых материалов, используйте полосатую стрелку. На заводе Acme Stamping только отдел от­грузки каким-то образом связан с потребителем. Все остальные процессы выпускают продукцию в соответствии с графиком, следовательно, переда­ча изделий от одного процесса к другому происходит путем выталкивания. Поэтому мы рисуем стрелку выталкивания между всеми процессами.

Примечание:

Будьте осторожны с перемещением материалов, кото­рые многие называют вытягиваемыми, хотя на деле они все еще выталкиваются. (См. стр. 64, где обсуждаются вытягивающие системы супермаркета.) Чтобы перей­ти к вытягивающему производству, нужно производить и доставлять детали не с применением канбан (информационной карточкой о начале работы) и в том объеме, который указан в ней.

Регулирование графика с помощью наблюдения не создает настоящего вытягивающего производства.

Глядя на почти законченную карту, вы можете понять, как в общем ви­де выглядят все карты потоков создания ценности. Поток материалов изоб­ражается слева направо в нижней части карты, а поток информации идет справа налево в верхней ее части. Теперь вы можете понять, чем отличает­ся карта потока создания ценности от другого инструмента визуализации, используемого при анализе операций, — схемы компоновки оборудования. Карта потока создания ценности делает хаос событий, показанный на та­кой схеме завода, понятным и с точки зрения потока создания ценности, и с точки зрения потребителя продукции.

Используя данные наблюдений за текущими операциями, нарисован­ные или записанные на карте, мы можем подытожить текущее состояние.этого потока создания ценности. Нарисуйте под прямоугольниками про­цессов и треугольниками запасов линию времени, на которой будет указы­ваться движение времени выполнения заказа, требуемое для прохождения одного изделия всего пути в цехе, начиная от поступления сырья и заканчи­вая отгрузкой потребителю.

Примечание:

Чем меньше время выполнения вашего заказа на продукцию, тем короче интер­вал времени между оплатой сырья и получением платы за готовый продукт, изго­товленный из полученных материалов. Уменьшение времени выполнения заказа на продукцию приводит к увеличению оборачиваемости запасов — показателю, с которым вы, возможно, уже знакомы.

Время выполнения заказов (в днях) для каждого треугольника запасов вычисляется следующим образом: количество запасов делится на ежеднев­ный потребительский спрос. Суммируя время выполнения каждого про­цесса (прямоугольник) и время хранения запасов (треугольник) в матери­альном потоке, мы можем получить хорошую оценку общего времени вы­полнения производственного заказа. На заводе Acme Stamping эта оценка составляет 23, 6 дня. (При вычислении общего времени выполнения заказа для карт с многочисленными потоками используйте в качестве времени вы­полнения заказа наиболее длительный путь.)

Теперь сложите только интервалы времени, добавляющие цен­ность, или интервалы обработки для каждого процесса в потоке созда­ния ценности. Сравнив время добавления ценности или время обработ­ки с общим временем прохождения заказа, вы будете потрясены. На за­воде Acme Stamping общее время обработки, затрачиваемое на произ­водство одного изделия, составляет только 188 секунд, в то время как на прохождение этого изделия через весь завод требуется 23, 6 дня.

Примечание:

На заводе Acme Stamping время прохождения заказа через процесс и вре­мя цикла — одно и то же. Однако во многих случаях время прохождения одно­го изделия через процесс больше времени цикла. Вы можете изобразить на карте время прохождения заказа через процесс и время добавления ценности следующим образом:

 

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. B. отрасль производства, обеспечивающая жизненно необходимую потребность общества в перевозке грузов и пассажиров.
2. II. Показатели использования основных производственных фондов предприятия
3. III. Показатели использования трудовых ресурсов
4. III. Порядок производства и решения дел
5. IV. Показатели использования материальных ресурсов, оборотных производственных фондов и оборотных средств
6. V. Себестоимость продукции судостроения и судоремонта и оценка эффективности производства
7. Абсолютные и обобщающие показатели.
8. Альтернативные возможности производства книг и компьютеров
9. Анализ динамики производства и реализации продукции
10. Анализ производства и реализации продукции. Анализ качества произведенной продукции и ритмичности производства.
11. Ассортимент п/ф промышленного производства
12. Безотходные (малоотходные) производства