Организационная структура управления логистикой на предприятии.

Традиционная организация функций, относящихся к логистике, представляла собой вертикальное управление, которое заключалось в выделении трех основных сфер функционирования организации: маркетинг (прогноз, сервис, продажа, склады готовой продукции), финансы (запасы, транспортировка, кредиты, планирование мощности), производство (планирование потребности в материальных ресурсах, закупки, склады на предприятии, организация транспортировки).

Вертикальное управление преобладало до 50-х годов прошлого века Функции, которые сегодня считаются логистическими, обычно рассматривались как сопутствующие или вспомогательные. Организационно ответственность за логистическую деятельность распределялась между различными подразделениями или сотрудниками фирмы. Эта фрагментарность часто означала отсутствие перекрестной координации разных логистических операций, что приводило к дублированию действий и излишним затратам. Информация была неполной или недостоверной, распределение обязанностей и ответственности, как правило, оставалось нечетким. Руководители, осознав необходимость в контроле за общими издержками, принялись реорганизовывать и объединять логистические функции в единую управленческую группу. Логистические структуры как интегрированные организационные единицы впервые появились в 1950-х годах. Основными проблемами на пути подобной организации работы являлись наличие " узких мест", рассредоточение задач логистики, противоречия между целями, проблемы с координацией или перераспределением свободных ресурсов, негативные последствия (низкие объемы продаж, повышенные издержки, излишние запасы).

Побуждением к объединению функций стала уверенность в том, что группировка логистических функций в рамках единой организационной структуры способствует интеграции.

Практически в одночасье произошел переворот в представлениях: акцент сместился с функций на процесс. Фирмы стали изучать роль, которую могли бы играть их логистические навыки в общем процессе создания потребительной стоимости. Это привело к новому пониманию того, как лучше наладить интегрированную логистическую деятельность. Переключение внимания на единый логистический процесс в значительной мере ослабило тенденцию к объединению функций в рамках всеобъемлющих организационных структур. Ключевым стал вопрос не о том, как организовать выполнение отдельных функций, а о том, как лучше руководить целостным логистическим процессом.

Главной проблемой на пути интеграции стало то, что в традиционных организационных структурах финансирование, власть, влияние, заработная плата зависели от управления большим количеством людей и ресурсов, а также и то, что в традиционных структурах функции, относящиеся к логистике, считались второстепенными и персонал, работающий в данных условиях, не имел серьезного веса на предприятии.

Общей тенденцией развития организационных структур в 80-х годах прошлого века стало развитие интегрированной логистики и, как следствие, вертикальные бюрократические структуры стали заменяться горизонтальными моделями, ориентированными на управления процессами.

Основные отличия вертикальных и организационных структур представлены на рис.

Рисунок – Вертикальные и горизонтальные организационные структуры

Поскольку логистические операции отличаются значительной географической разобщенностью и поскольку типичная компания, как правило, состоит из множества разных бизнес-единиц (предприятий), не существует универсальной организационной структуры логистики.

В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рисунок).

Рисунок– Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии

Основными функциями первого уровня — общего управления (общего планирования) являются:

• проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различ­ным направлениям логистической деятельности;
• разработка стратегии организа­ции - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия - процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятия в неста­бильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок);
• оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координа­ция тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стра­тегических целей предприятия;
• осуществление при необходимости определенных из­менений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандар­ты сервисного обслуживания.

Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производ­ственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие про­блемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, напри­мер, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касаю­щихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.

Функции второго уровня — программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально-технических ресурсов; органи­зация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности.

Кро­ме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и страте­гии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логисти­ки для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несо­ответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ни­ми; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и от­чет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики.

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направле­ниям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производствен­ным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уро­вень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую дея­тельность, — инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистиче­скую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируе­мого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логи­стических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсис­теме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В функции третьего уровня — оперативное управление (оперативные компонен­ты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсис­тем. В оперативное управление входит:

• управление операциями и процедурами дви­жения материально-техническими ресурсов;
• работа с поставками продукции, по кото­рым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельно­сти в подсистемах;
• оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программ­ного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланиро­ванным временем и затратами.

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) служ­бы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и адми­нистративную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практи­чески каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламен­тируемый и утвержденный метод решения.

Реализация функции управления материальными по­токами в исторически сложившихся структурах управле­ния показана на рисунок.

Рисунок – Традиционная система управления материальными потоками на предприятиях

Принципиальный недостаток данной структуры заклю­чается в том, что перечисленные на рисунке группы логи­стических операций соединены в материалопроводящую функцию по классическому, но не по системному методу.

Возможная структура органа управления сквозным мате­риальным потоком на предприятии представлена на рисунок.

Рисунок– Структура и функции органа управления сквозным материальным потоком на предприятии

Предлагаемая структура позволяет выделить на предприятии единую функцию управления сквозным материальным потоком.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A.16.15.3.5. Экран вспомогательного блока управления (ACU) для использования в депо
2. A.32.4.5.3. Система УСАВП: тест управления рекуперативным торможением
3. A.7.2. Модули пульта управления машиниста
4. G-код и семейство управления путем инструмента
5. I этап. Определение стратегических целей компании и выбор структуры управления
6. II. Поселение в Испании. Взаимоотношения вестготов и римлян. Королевская власть. Система управления. Церковная политика.
7. III. Основные функции и полномочия Управления
8. IV. Права и обязанности Управления
9. VIII. ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕМ
10. Авиатранспортный менеджмент как современный метод управления.
11. Автоматизированные системы управления вагонным парком на сети железных дорог.
12. Адаптация к повышению и понижению двигательной активности. Средства управления адаптацией.