Методы прогнозирования в коммерческой логистике

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 8Следующая ⇒

В снабженческой, производственной и распределительной логистиках широко используются методы прогнозирования, поскольку значения прогнозных оценок развития анализируемых процессов или явлений являются основой принятия управленческих решений при оперативном, тактическом и стратегическом планировании. Очевидно также, что точность и надежность прогноза определяет эффективность реализации различных логистических операций и функций – от оценки вероятности дефицита продукции на складе до выбора стратегии развития фирмы.

Известно, что теория прогнозирования включает анализ объекта прогнозирования; методы прогнозирования, подразделяющиеся на математические (формализованные) и экспертные (интуитивные); системы прогнозирования, в частности непрерывного, при котором за счет мониторинга осуществляется корректировка прогнозов в процессе функционирования объекта.

Одним из основных классификационных признаков является также период прогноза, при этом большинство авторов выделяют три вида прогнозов: краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный. Естественно, что временные интервалы прогнозов зависят от природы объекта, т. е. изучаемой области деятельности. Так, при рассмотрении технико-экономических показателей деятельности фирм период краткосрочного прогноза не превышает 1 года, среднесрочного прогноза – от 1 до 5 лет, долгосрочного – свыше 5 лет.

Математические методы прогнозирования подразделяются на три группы: 1. симплексные (простые) методы экстраполяции по временным рядам; 2. статистические методы, включающие корреляционный и регрессионный анализ и др.; 3. комбинированные методы, представляющие собой синтез различных вариантов прогнозов.

Прогнозы I типа (в «узком» смысле): осуществляются с применением симплексных или статистических методов на основе временных рядов; число значимых переменных включают от 1 до 3 параметров, т. е, по масштабности они относятся к сублокальным прогнозам; при использовании одного параметра, например, времени, такие прогнозы считаются сверхпростыми, при двух-трех взаимосвязанных параметрах – сложными; по степени информационной обеспеченности периода ретроспекции прогнозы I типа могут быть отнесены к объектам с полным информационным обеспечением. Для повышения точности и достоверности прогнозных оценок I типа целесообразно использование комбинированных методов, при этом желательно использование большого количества вариантов прогноза, рассчитанных на основе различных подходов или альтернативных источников информации.

Прогноз II типа (в «широком» смысле) подразумевает, что исходные данные для получения оценок определяются с использованием опережающих методов прогнозирования: «патентного», публикационного и др. Как правило, прогнозы II типа используются для долгосрочного прогнозирования и разбиваются на два этапа: первый – получение прогнозных оценок основных факторов; второй – собственно прогноз развития процесса или явления. Учитывая объективную сложность и трудоемкость выполнения прогнозов II типа, можно констатировать, что наибольшее распространение получили методы прогнозирования I типа.

При планировании и управлении логистическими операциями часто используются различные методы и модели прогнозирования. От точности и достоверности прогнозов потребительского спроса, расходования материальных ресурсов, уровня запасов и т. п. напрямую зависит эффективность реализации практически всех логистических концепций, особенно JIT, DDT. Логистические менеджеры в своей практической деятельности используют различные методы прогнозирования в зависимости от требуемой точности (достоверности), объема и вида исходной информации и других факторов, причем в большинстве случаев для этой цели применяются стандартные или индивидуальные компьютерные программы. Основной сферой приложения этих методов в логистике является прогнозирование спроса и объема продаж готовой продукции. Для целей внутрипроизводственной логистики (операционного менеджмента) большое значение имеет прогнозирование потребности в материальных ресурсах, что является актуальным для управления закупками и послепродажного сервиса (снабжения запасными частями).

Прогнозирование является неотъемлемой частью различных видов логистического планирования: стратегического, тактического, оперативного. Являясь средством научного обоснования плана, прогноз должен содержать необходимую информацию для планирования, включать вероятную оценку характера развития процесса логистического менеджмента и возможного пути реализации целей, поставленных перед логистической системой. С наиболее общих позиций, прогноз — это вероятностное суждение о состоянии логистического процесса, системы или отдельных элементов в определенный момент в будущем и (или) альтернативных путях достижения этого состояния. Экономический прогноз позволяет установить возможные направления и различные варианты развития логистической системы, а также помогает в выборе конкретных целей ее функционирования. Поэтому основное назначение прогноза в логистике состоит в раскрытии тенденции изменения микро- и макрологистической среды и получении вероятностных количественных и качественных оценок динамики логистических операций, необходимых персоналу менеджмента фирмы.

В настоящее время насчитывается очень большое количество (около 200) различных методов прогнозирования, подавляющая часть которых относятся к фактографическим, т. е. методам, использующим количественную информацию о прошлом поведении объекта (процесса) — ретроспективную информацию. В логистическом менеджменте чаще всего используются фактографические методы, для которых исходная информация имеет вид динамических (временных) рядов. Как правило, динамические ряды экономических или технико-экономических показателей, используемые в логистике, имеют небольшое количество данных (точек), поэтому называются короткими динамическими рядами.

Рассмотрим краткую характеристику основных методов прогнозирования, используемых логистическими менеджерами.

Метод «Дельфин». Группа экспертов опрашивается с помощью специальной анкеты, в которой реакция на вопрос продуцирует следующий вопрос. Любой ряд информации (данных), пригодный для определенной группы экспертов и непригодный для другой, вся информация была пригодна для прогнозирования. Этот метод элиминирует групповой эффект мажоритарной обработки. Период прогнозирования — средне- и долгосрочный.

Метод «Исследования рынка». Систематическая, формальная и сознательная процедура для отбора и тестирования гипотез о реальных рынках. Период прогнозирования средне- и долгосрочный.

Метод «Последовательные соглашения». Этот метод основан на допущении, что группа экспертов может сделать лучший прогноз, чем один эксперт. Не существует ограничений и поощряются обсуждения. Получаемые прогнозы иногда зависят от социальных факторов и могут отражать правдивые соглашения. Период прогнозирования — средне- и долгосрочный.

Метод «Оценка уровня продаж». Мнения об уровнях продаж продукции могут быть обработаны по группам персонала продаж и часто достоверно отражают тенденции спроса и потребности покупателей. Период прогнозирования — кратко- и среднесрочный.

Метод «Прогнозирование мнения». Метод, в котором используются мнения в представления персонала фирмы о будущих тенденциях, а также иногда о сценариях отдельных функций, процессов и т. п. в будущем. В общем случае метод не является строго научным. Период прогнозирования — средне- и долгосрочный.

Метод «Исторические аналогии». Метод сравнительного анализа выставления на рынок и роста объема продаж новых товаров, основанный на прогнозировании подобных взаимозаменяемых товаров в прошлом. Период прогнозирования — средне- и долгосрочный.

Метод «Скользящего среднего». Каждая точка в исходном динамическом ряду сглаживается совокупностью нескольких точек путем арифметического усреднения для исключения влияния сезонности и нерегулярности данных. Период прогнозирования — краткосрочный.

Метод «Экспоненциальное сглаживание». Этот метод похож на метод скользящего среднего, однако усреднение производится с определенными «весами», присваиваемыми исходным данным динамического ряда. Каждое последующее значение получается из предыдущего. Период прогнозирования — краткосрочный.

Метод «Использование рядов Бокса-Дженкинса». Метод использует статистические модели и обработки временных рядов. Период прогнозирования — кратко- и среднесрочный.

Метод «Классические динамические ряды». Метод для декомпозиции динамического ряда на сезонную волну, тренд и нерегулярную (случайную) компоненту. Является одним из лучших методов для прогнозирования в логистике на период от 3 до 12 месяцев. Период прогнозирования — кратко- и среднесрочный.

Метод «Проекция тренда». Заключается в построении аналитической формулы для тренда и продолжения ее на период прогноза. Имеет несколько вариаций: обычный, номинальный, логарифмический и т. д. Период прогнозирования — кратко- и среднесрочный, и Метод «Прогнозирование фокуса». Дает несколько простых решающих правил для получения достаточно точного прогноза на период до 3 месяцев. Используется метод имитационного компьютерного моделирования ретроспективной информации. Период прогнозирования — среднесрочный.

Метод «Спектральный анализ». Применяется разложение динамического ряда на основные компоненты с соответствующими спектральными плотностями. Эти компоненты представляются геометрическими фигурами, ограниченными кривыми спектральных плотностей. Сортировка этих компонентов дает математическое выражение тренда. Период прогнозирования — кратко- и среднесрочный.

Метод «Регрессионные модели». Основан на «связывании» логистических показателей, например спроса (или объема продаж), с несколькими переменными (факторами-аргументами) регрессионной модели. Отбор факторов в модель производится известными методами статистики- Программы регрессионного анализа входят в стандартное математическое обеспечение ЭВМ. Период прогнозирования — кратко- и среднесрочный.

Метод «Эконометрические модели». Эконометрическая модель - это система независимых регрессионных уравнений, описывающих определенный сектор экономической активности в области продаж готовой продукции. Параметры регрессионных уравнений обычно оцениваются достаточно быстро. Как правило, эти модели относительно независимы в перспективе. Однако в совокупности они лучше отражают тенденцию оцениваемого показателя, чем одиночные регрессионные модели и прогнозы трендов. Период прогнозирования — кратко- и среднесрочный.

Метод «Прогнозирование на основе коммерческих предложений». Эти обзоры производятся путем анализа коммерческой информации о намерениях купить определенный продукт и предложениях о продаже в средствах массовой информации. Рассчитываются средние индексы роста (спада) предполагаемого спроса на основе ретроспективной информации о продажах. Обычно дополняют аналитические модели и корректируют их. Период прогнозирования — среднесрочный.

Модель «Входа-выхода». Метод анализа, основанный на информации о внутренних и внешних потоках товаров в определенном экономическом объекте (ЛС) или секторе рынка. Показывает, каким должен быть входной материальный поток для достижения определенного выхода. Применяется в специфических отраслях бизнеса. Период прогнозирования — среднесрочный.

«Экономическая модель входа-выхода». Представляет комбинацию эконометрической модели и модели входа-выхода. Модель входа-выхода при этом используется для прогнозирования долгосрочных тенденций в эконометрической модели. Период прогнозирования — среднесрочный.

Метод «Ведущих индикаторов». Использует динамические ряды экономических показателей, изменение которых позволяет отразить тенденцию для прогноза искомого показателя. Период прогнозирования — кратко- а среднесрочный.

Метод «Анализ жизненного цикла» использует для прогнозирования спроса и объема продаж кривые жизненного цикла новых товаров. Фазы жизненного цикла аппроксимируются соответствующими аналитическими зависимостями. Период прогнозирования — средне- и долгосрочный.

Метод «Динамическое моделирование». Использует ЭВМ для имитационного динамического моделирования конечного объема продаж в точках розничной торговли и дистрибутивных центрах. Исходные параметры моделирования задаются политикой управления запасами, производственным расписанием и политикой закупок материальных ресурсов. Период прогнозирования — средне- и долгосрочный.

11.4. Прогнозирование требований в коммерческой логистике

Перспективы развития логистики ставят перед специалистами ряд новых задач, что, с одной стороны, усложняет процесс данного функционального менеджмента, а с другой - при успешном решении этих задач предоставляет возможность получения ряда конкурентных преимуществ. Тот факт, что большинство фирм ведут конкурентную борьбу на развитых промышленных и потребительских рынках, стремятся достичь устойчивой лояльности своих потребителей, также детерминировать влияние логистических издержек на корпоративную рентабельность, привел к тому, что все большее число управленцев высшего звена стали адекватно позиционировать логистику как функциональный менеджмент в достижении конечного результата деятельности корпорации.

Для успешной реализации представившихся возможностей руководители служб и департаментов логистики не могут не участвовать в процессе прогнозирования и стратегического планирования деятельности корпораций. Стратегическое планирование уже достаточно продолжительное время является в промышленно развитых странах одним из общепризнанных направлений экономической науки. Вместе с тем в нашей стране стратегическое планирование и как наука, и как инструмент управления фирмой, несмотря на значительный позитивный опыт советской школы планирования, па практике находятся в стадии становления.

Под стратегическим планированием понимают процесс определения долгосрочных целей предприятия и общие мероприятия, необходимые для достижения этих целей в долгосрочной перспективе с учетом ожиданий основных заинтересованных субъектов (юридических и физических лиц).

Выделяют 11 разделов стратегического плана развития организации.

1. Описание генеральной цели (корпоративной миссии) организации.

2. Основные предположения о внешних факторах - обобщенная оценка внешних условий, в которых работает предприятие, возможности и возмущающие воздействия извне, которые оно видит.

3. Основные предположения о конкуренции - включая оценку сильных и слабых сторон конкурентов и суждения об их вероятных планах.

4. Перечень ограничений - внутренние и внешние факторы, способные ограничить выбор действий организации.

5. Цели - желательные будущие позиции, достичь которых стремится организация. Они получают количественное и качественное выражение.

6. Задачи - конкретные, рассчитанные на определенное время, результаты, которых организация намерена добиться в ходе достижения целей.

7. Стратегия - образ действий, которого намерена придерживаться организация для достижения своих целей, попутно решая конкретные задачи.

8. Программы - разработки, инвестиции, имеющие решающее значение для осуществления стратегий организации.

9. Ресурсы и их источники - все необходимое для выполнения запланированных работ.

10. Непредвиденные обстоятельства и ситуационные планы - признание того факта, что события могут развиваться иначе, чем предусмотрено; связанные с этим затраты и образ действий организации в этих случаях.

11. Финансовый прогноз - денежное выражение первых десяти элементов стратегического плана.

В основе процедуры стратегического планирования лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализа, целеполагания и альтернативного выбора.

2. Стратегия фирмы строится по иерархическому принципу: все структурные подразделения (в том числе департаменты логистики и управления цепями поставок) имеют свои собственные стратегии развития, скоординированные между собой и поглощаемые стратегией развития фирмы в целом.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается моментом формирования плана. План имеет смысл как руководящий документ только в том случае, если он будет реализован, а при необходимости - либо скорректирован, либо полностью переформулирован.

Процесс формирования стратегического плана развития фирмы начинается с этапа анализа. На этом этапе системно анализируются факторы внешней предпринимательской среды и ресурсного потенциала фирмы (ее возможностей) для определения текущего состояния дел и выявления факторов дальнейшего успешного развития.

Целеполагание представляет собой следующий этап формирования плана. Результатом действий на данном этапе должно стать представление о желаемом состоянии предприятия, которого оно должно достигнуть через определенный промежуток времени. Для определения желаемого состояния важнейшим моментом становится выбор вектора развития, который, в свою очередь, существенно предопределен миссией фирмы. Разработка системы конкретных показателей позволяет формализовать процесс целеполагания, т.е. количественно определить те позиции, которые фирма должна иметь в качестве целей реализации разрабатываемого плана.

Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития фирмы в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Этот принцип означает, прежде всего, что одновременно с корпоративной стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия в принципе разработки стратегии, берется деление структурных единиц фирмы на линейные и функциональные. Линейные подразделения отвечают за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию но характеристике " продукт-рынок". Функциональные подразделения отвечают за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике " ресурсы-возможности". В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара). Функциональные подразделения разрабатывают, соответственно, функциональные стратегии. При этом матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности сходимости процедуры согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии фирмы.

Формирование плана не есть самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляют как высшее руководство предприятия, так и руководители крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала фирмы и т.д.), то возникает необходимость в переформулировании базового плана и разработке нового, т.е. процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности. Переформулирование базового плана необходимо также и тогда, когда он полностью реализован.

Как видно, важнейшей предпосылкой эффективного конечного результата является координация частных целеполаганий различных видов функционального менеджмента. Координация является одним из необходимых элементов формальной организации. По мере развития процессного подхода к управлению выделились общепринятые взаимосвязанные категории управленческой деятельности (первичные функции управления): планирование, организация, мотивация и контроль, а также связующие их процессы коммуникации и принятия решения. Отсутствие отдельной функции координации в данном перечне может быть обусловлено ее тесной связью со всеми четырьмя управленческими функциями, что хорошо иллюстрирует схема процесса управления организацией как открытой системой (рис. 11.1).

Рис. 11.1. Координация в процессе управления корпорацией как открытой системой

Исходя из того что логистическая координация - это согласование деятельности звеньев логистической системы, участвующих в продвижении материального и сопутствующих потоков, отметим наиболее важные (и наиболее перспективные) области этой координации. Координация в сфере планирования предусматривает согласование планов между отдельными видами функционального менеджмента, результатом чего должен выступать совместный плановый документ. Координация организационного аспекта предусматривает распределение функций, полномочий, ответственности, а также оптимизацию ресурсного обеспечения между функциональными службами. Результатом координации в сфере мотивации выступает разработка системы стимулирования сотрудничества между функциональными подразделениями для достижения общих (корпоративных) целей. Координация контрольных функций имеет результатом систему контрольных показателей, согласованных с общими целями корпорации. Логистическая координация реализуется в следующих направлениях: предотвращение конфликтных ситуаций (оптимальное распределение функций, правомочий, ответственности и ресурсов; информационный обмен между функциональными подразделениями; согласованное планирование); устранение возникших конфликтных ситуаций (реализация стратегии компромисса; реализация стратегии сотрудничества).

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 Следующая ⇒