Организация как основа менеджмента, характеристика организаций.

Стр 1 из 9Следующая ⇒

Организация как основа менеджмента, характеристика организаций.

ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ.

Объектом управления является организация. Точнее те процессы и ресурсы, которые в ней реализуются. В том числе:

· Человеческие ресурсы организации;

· Поставщики ресурсов для организации;

· Конкуренты организации;

· Финансы организации и т.д.

Управление организацией строится на том, что это открытая система.

Открытость означает зависимость от внешней среды, а значит, каждая организация должна решать вопросы, касающиеся взаимодействия с внешней средой.

Окружающая среда – это: государство и его законы, поставщики, потребители, конкуренты, международные отношения, уровень благосостояния и экономического развития, достижения НТП и т д.

Основной характеристикой открытой организации является наличие «ВХОДОВ» и «ВЫХОДОВ».

Под «ВХОДАМИ» понимаются все ресурсы, необходимые для деятельности организации, которые поступают из окружающей среды. К ресурсам относится:

-материальные ресурсы;

-трудовые ресурсы;

-технология;

-финансовые ресурсы;

-информация.

«ВЫХОД» - это результат переработки внутри организации всех этих ресурсов. Если деятельность организации была эффективной, то на ВЫХОДЕ получается готовый продукт (услуга), реализация которого приносит доход и прибыль.

Целью деятельности любой организации, если она коммерческая, является получение прибыли. Кроме этой основной цели у организации имеются следующие организационные цели:

-обеспечение нормальных условий труда для работников;

-материальное стимулирование работников;

-обеспечение достойного уровня жизни для своих работников;

-удовлетворение спроса потребителей;

-обеспечение качества и экологической безопасности своей продукции;

-создание микроклимата в коллективе, обеспечивающего творческий дух и сотрудничество работников.

Каждая организация имеет свою миссию и свои цели.

Социальная ориентация ор+ганизации рассматривается в двух аспектах:

· Ориентация на потребителя, на удовлетворение потребностей общества, на обеспечение экологической безопасности среды обитания организации;

· Решение социальных проблем самого трудового коллектива данного предприятия и обеспечение безопасности жизнедеятельности и трудовой деятельности сотрудников данного предприятия.

Организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели и системы целей.

ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.

1. Ресурсы,

2. Зависимость от внешней среды,

3. Горизонтальное разделение труда,

4. Вертикальное разделение труда,

5. Структура организации,

6. Необходимость управления.

Ресурсы.

Цель деятельности любой организации – преобразовать входящие ресурсы в конечный результат в процессе производственной деятельности.

Ресурсы:

· Капитал,

· Технология,

· Информация,

· Время,

· Люди.

Капитал бывает собственный и заемный, оборотный и основной.

Оборотный капитал – то, что входит в состав имущества (сырье, материалы, готовая продукция на складе и т.д.).

Основной капитал – инвестиции в основные производственные средства.

Собственный капитал – уставной капитал, амортизационный фонд, прибыль предприятия.

Заемный капитал – кредиты.

Технология – секрет производства, технологический регламент производственного процесса, аппаратурное оформление технологического процесса, рецептура и т.д.

Информация – особый ресурс, необходимый для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования исходных ресурсов в конечную продукцию. Она позволяет руководителю судить о том, насколько успешно действует фирма на пути достижения желаемых результатов.

Трудовые ресурсы – работники различных квалификаций, необходимые для осуществления основного производственного процесса, а для реализации вспомогательного и обслуживающего процессов. Сюда относится менеджмент организации.

Зависимость от внешней среды.

Термин «внешняя среда» включает в себя оценку объективных факторов, характеризующих положение на внешнем рынке в данный момент. Эти факторы делятся на факторы прямого воздействия (потребитель, конкурент) и факторы косвенного воздействия (система ценностей в обществе, НТП, международное положение и т.д.).

Горизонтальное разделение труда – разделение по функциональным зонам, по профессиональному признаку. Классическим образцом горизонтального разделения труда является разделение процесса управления по четырем основным зонам (направлениям). К ним относятся: управление производственным процессом, управление маркетингом, управление финансами и управление персоналом. Все эти виды управленческой и производственной деятельности должны выполняться параллельно и эффективно, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Вертикальное разделение труда.

Т.к. работа в организации распределяется по направлениям и по группам людей, кто-то должен координировать работу групп. Это разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления. Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

· Общее руководство: выработка и реализация перспективных направлений деятельности предприятия,

· Технологическое руководство – руководство основным производственным процессом, разработка и внедрение прогрессивных технологий,

· Экономическое руководство – планирование, финансовая деятельность, организация маркетинга, стимулирование труда, расчет и оптимизация затрат, анализ экономической деятельности организации,

· Оперативное управление – расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж, составление оперативных планов, контроль за ходом производственного процесса и его результатами,

· Управление персоналом – подбор персонала, расстановка персонала, социальная защита интересов персонала, мотивация трудовой деятельности.

Структура организации.

Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, которая придает им целостность и способность реализовывать свою миссию.

Структура организации – совокупность связей и взаимоотношений, уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Внутри структуры организации выделяют элементы: отдел, управление, департамент. В этих элементах работают люди.

Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.

Школа научного управления как этап развития менеджмента.

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

Первой сложилась школа научного управления. Она связана с работами Тейлора и его учеников. Тейлор предполагал, что основным критерием эффективности производства является себестоимость, т.е. затраты на производство единицы продукции. Поэтому, чтобы поднять эффективность производства, надо снизить себестоимость. В составе себестоимости существенную долю составляли затраты на оплату труда. Поэтому их надо снижать. Тейлор проанализировал, почему нанятые работники могут быть не заинтересованы в повышении производительности труда. Он выделил три причины:

1. неправильная организация труда и рабочих мест,

2. низкий уровень квалификации, неудачно подобранный персонал,

3. психологически в работнике сидит страх: если кто-то из партнеров может повысить производительность, то меня могут уволить, поэтому надо работать одинаково, медленно.

Тейлор сформулировал предложение по преодолению этих причин. Эти предложения сформулированы в виде: принципов организации производства и принципов управления.

Принципы организации производства: чтобы минимизировать затраты труда на производство единицы продукции, надо:

1. обеспечить разделение труда и распределение конкретных заданий между исполнителями, т.е. нужна специализация рабочих мест,

2. измерять затраты живого труда на каждую операцию и устанавливать нормы этих затрат (проведение фотографии рабочего дня, установление нормы выработки),

3. каждое задание должно быть досконально расписано, т.е. должно сопровождаться разъяснением,

4. должен применяться только индивидуальный труд (каждый за себя),

5. необходимо мотивирование и стимулирование труда, т.е. т.к. каждый труд или его элемент имеет цену, то эту цену надо определить, обосновать и гарантировать работнику. Если работник не справляется с нормами, он должен быть уволен, если же он перевыполняет нормы– то он должен получать премию,

6. вопросами координации деятельности работников должен заниматься специалист – управленец.

7. Из практики управления надо делать определенные обобщения, т.е. развивать управленческое мышление.

Принципы научного управления:

Управленец должен:

1. заниматься вопросом подбора кадров: здоровые, крепкие и заинтересованные;

2. разрабатывать нормы затрат живого труда;

3. консультировать и инструктировать;

4. разрабатывать режимы труда и отдыха для работников и обучать их принципам уравновешенной работы,

5. мотивировать работу сотрудников, обучая их и поддерживая в них желание, усвоить новые приемы труда.

В продолжение теории Тейлора Гильбер (США) организовал системную подготовку инструкторов по научной организации труда. Появляется направление НОТ (научная организация труда). В 1941 году выходит книга «Азбука НОТ».

Школа научного управления внесла в теорию управления следующее подходы и рекомендации:

· специализация рабочих мест;

· поточный метод организации производства;

· НОТ,

· Нормирование труда;

· использование материальных стимулов для роста производительности труда,

· выделение управления как профессии,

· появление должности «управленец»,

· нормирование труда.

Эта школа рассматривала только одну вертикаль управления – управление производством.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД.

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним миром. Б результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

Прежде чем принимать управленческие решения по сложным объемным вопросам, связанными с развитием организации, менеджеры должны четко представлять себе, что любая организация – это система, и, управляя ею, надо знать ее свойства.

Система – некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Существует 2 основных типа систем организации: закрытые и открытые системы.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием и зависимостью от внешней среды. Как правило, все действующие организации открытые.

Каждая система распадается на крупные составляющие (части). Эти части называются подсистемами. В организации в качестве подсистем можно рассматривать:

· социальную подсистему,

· техническую (производственную) подсистему,

· управляющую подсистему.

Функциональные подсистемы: отделы и цеха в составе предприятия.

Понимание того, что организации – сложные открытые системы, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Школа научного управления занималась производственной подсистемой, школа административного управления занималась управляющей подсистемой, школа человеческих отношений занималась социальной подсистемой. Они стремились сосредоточить внимание на одной из подсистем, и ни одна из школ серьезно не рассматривала вопросы влияния на организацию внешней среды. Эти вопросы рассматривались позже.

Входы – ресурсы, которые организация получает из внешней среды. К ним относятся: материально-технические, трудовые, финансовые и информационные ресурсы.

Выходы – готовая продукция (услуги), востребованные на рынке.

Стоимость выходов должна быть больше стоимости входов.

Если система управления эффективна, то в ходе преобразования «входов» образуется добавочная стоимость. В результате появляются дополнительные «выходы»: прибыль, рост организации, увеличение доли на рынке.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД.

Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением, функционирующие в одной и той же внешней среде, значительно отличаются своими финансовыми результатами.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация.

Ситуация – конкретный набор обстоятельств, которые оказывают наибольшее влияние на организацию в данный момент времени.

Суть подхода заключается в умении менеджера увязать конкретные методы и приемы управления с конкретной ситуацией для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно:

· Есть набор факторов (переменных), которые влияют на деятельность организации. Менеджер должен быть знаком с этим набором. Эти переменные делятся на: внутренние (кадры, технология, структура и т.д.), и на внешние (поставщики, конкуренты, государственные законы, и т.д.).

· Надо оценить конкретную ситуацию, в которой нужно принимать конкретное решение, т.е. оценить влияние всех переменных в данный момент времени. Часть переменных требует расчета. Часть переменных принимается как влияющие незначительно т.е. постоянными.

· Есть традиционные методы принятия управленческих решений. Менеджер о них должен знать. Используя их, грамотно интропритировать сложившуюся ситуацию, сделать анализ, принять управленческое решение.

Используя этот подход, менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от принятого решения или выбранного пути. Менеджер должен уметь выбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект в конкретной ситуации, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем. Важно оценивать и социальные последствия от принятого решения, а не только экономические.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД.

Этот подход был впервые предложен сторонниками административной школы управления. В рамках этой школы была сделана попытка описать деятельность менеджера. Деятельность менеджера, на какой бы ступеньке иерархии он бы не находился, по сути своей одинакова – это процесс управления, потому что работа по достижению целей выполняется с помощью других целей, т.е. имеется серия непрерывных взаимосвязанных действий. Каждое из этих действий – тоже процесс, который называется «управленческая функция».

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

· основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

· обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

· управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Структура организации.

Основной технологический процесс также разбивается на стадии: подготовительная, обрабатывающая, выпускающая. Также есть обслуживающие процессы и вспомогательные (ремонт, транспорт и склад)

Выделяются структурные единицы: цех, участок, рабочие место.

На основании структуры управления и производства составляется штатное расписание. Структура производства и управления связаны между собой информационными потоками. Сверху идут указания, приказы, распоряжения; снизу идет обратная информация: отчет о результатах проделанной работы. Это называют линейность или иерархия управления (вертикаль управления).

Кадры.

После того, как разработан вариант организации полного производственного процесса и сформирована структуру управления, составленное штатное расписание должно быть укомплектовано кадрами. Для этого необходимо проводить работу по побору и расстановке кадров. Кадры подбираются по двум критериям:

1. профессия-специальность

2. квалификация

Для управленцев в качестве параметра «квалификация», считается опыт, стаж работы в данной области. Кроме этих параметров, управляя персоналом, необходимо разработать концепцию управления персоналом или кадровую политику. В состав этой политики входит

-разработка положений об оплате труда

-разработка премиального положения и т.д.

Подбор кадров осуществляется через стартовое тестирование, собеседование, через аттестацию, по результатам которой сотрудник может быть повышен, понижен, уволен, оставлен на своем месте.

Задания (задачи).

Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи ставятся не работнику, а его должности.

После того как произошло структурирование организации, за каждой структурной единицей, подразделением должен быть закреплен перечень задач, который закрепляются в документе «Положение о подразделении».

Вторым шагом на пути распределения и закрепления заданий является закрепление на постоянной основе перечня задач за конкретной должностью. В результате появляется документ, который называется «должностная инструкция».

В ходе управления хозяйственной деятельностью могут возникнуть дополнительные или новые задачи, которые не закреплены ни за какими подразделениями. В этой ситуации:

1) если ситуация разовая, то распоряжением директора как дополнительные задачи закрепляются за существующими подразделениями, за теми, к деятельности которых они наиболее близки по смыслу.

2) Допустим, предприятие существует уже 3 года, за эти 3 года оно укрепилось на рынке, сформировался здоровый коллектив, накопились финансовые ресурсы, и все это дает основание линейным руководителям верхних уровней задуматься о расширении и обновлении производства. Допустим, возникла идея открыть еще одно направление деятельности. Прежде чем окончательно ответить на вопрос целесообразно это или нет, необходимо оценить:

а) возможность реализации этой идеи

б) экономическую целесообразность или выгоду реализации этой идеи.

Для этого пройти через весь процесс принятия и реализации управленческого решения:

1. Формулировка цели, миссии, мотивации.

2. Оценка внешних переменных прямого воздействия: есть ли поставщик, спрос, конкуренты, государственные законы.

3. Внешние переменные косвенного воздействия: дизайн, мода, достижения НТП.

4. Рассмотрение изменений во внутренних переменных (в технологии).

5. Проектируем изменения в структуре, вводим новое подразделение

6. После изменения в структуре вносятся дополнения и изменения в штатное расписание.

7. Ведется работа по подбору специалистов на вновь открывшиеся вакансии.

8. Для нового подразделения необходимо написать «положение о подразделении», а для новых должностей надо написать должностные инструкции.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ.

Если организация – открытая система, то на принимаемые управленческие решения, на стратегию управления существенно влияет внешняя среда обитания организации. Эта среда делится на две области: среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия: поставщики, потребители, конкуренты, государство и его законы.

Среда косвенного воздействия: международное окружение, экономическая ситуация, политическая ситуация, достижения НТП, социально-культурный уровень развития общества.

Состояние внешней среды организации или ситуация, в которой она находится, в менеджменте учитывается через факторы воздействия или переменные воздействия.

Среда прямого воздействия оценивается с помощью 4-х факторов:

1.Поставщики.

2.Потребители.

3.Конкуренты.

4.Государство и государственные законы, и нормативные акты, регулирующие деятельность предприятия.

От состояния факторов прямого воздействия напрямую зависят принимаемые управленческие решения.

Внешняя среда косвенного воздействия оценивается через факторы косвенного воздействия или переменные косвенного воздействия:

1.Международное окружение.

2.Социально – культурный уровень развития общества.

3.Экономическая ситуация в обществе.

4.Политическая ситуация в обществе.

5.Достижения научно – технического прогресса.

Особенность этих факторов в том, что они влияют на принимаемые управленческие решения не прямо, а опосредованно или косвенно. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем прямого. Сложность заключается в том, что руководителям не хватает полноты информации о состоянии косвенной среды, поэтому очень сложно прогнозировать характер изменения этих элементов.

Поставщики.

Все поставщики, с которыми имеет дело организация, делятся на:

· Поставщики материально – технических ресурсов. С точки зрения управления руководителя интересует ситуация, которая в данный момент сложилась на рынке материально – технических ресурсов.

· Поставщики капитала и финансовых ресурсов. Сюда относятся акционеры, владельцы данного предприятия, а также ситуация, сложившаяся на финансовом рынке и рынке ценных бумаг: устойчивость рубля, курс валюты, кредитные возможности и условия банка, например, ставка рефинансирования.

· Поставщики трудовых ресурсов. Для них важна ситуация, сложившаяся на рынке рабочей силы. Необходимо наличие квалифицированных специалистов, если их не хватает, то решается вопрос, как переманить их к себе или удержать у себя. Необходимо решать вопросы об оплате, стимулировании труда, выдаче пакетов социальных гарантий. Если квалифицированной рабочей силы много, то можно держать заработную плату и без социальных гарантий.

В зависимости от ситуации на этих трех рынках, принимается управленческое решение, причем, прежде чем принять окончательное решение, рассматривается несколько альтернатив.

Потребители.

Существование любой фирмы целесообразно и оправданно, если она способна находить и воспитывать потребителей своей продукции. На выбор потребителя влияют два параметра: цена и качество. Возьмем три уровня качества: низкое, среднее и высокое. Выделим три цены: минимальная, средняя и максимальная. Построим зависимость числа потребителей от цены и качества и выделим 9 зон:

1. – низкая цена, низкое качество.

2. – среднее качество, низкая цена.

3. – высокое качество, низкая цена – не бывает.

4. – нет покупателей.

5. – основная зона, массовый покупатель.

6. – для тех, у кого есть возможность и деньги купить за границей.

7. – нет покупателя.

8. – тот, кто в состоянии платить, требует высокое качество.

9. – единичный покупатель.

Конкуренты.

Учет присутствия на рынке конкурентов выражается в следующем. В конкретной ситуации надо оценить накал конкурентной борьбы на рынке:

· Материально – технических ресурсов,

· Финансовых ресурсов,

· Подбора профессиональных кадровых ресурсов,

· Сбыта продукции.

Необходимо разработать систему показателей конкурентоспособности и по этим показателям оценить свои возможности и возможности ближайших конкурентов. Такой анализ позволит выявить ваши слабые и сильные стороны, сильные надо реализовать в вашей стратегии, а над слабыми надо работать, улучшая их.

Экономическое окружение.

Это оценка состояния экономики страны, которая оценивается по показателям:

· Устойчивость валюты,

· Бездефицитность бюджета,

· Наличие стабильных экономических законов,

· Средний уровень доходов.

Экономическое положение в стране влияет с одной стороны, на стоимость ресурсов, с другой стороны, на потребительский спрос. При принятии управленческих решений, если экономическая ситуация в стране стабильна, то разрабатывая стратегические планы, вы закладываете в них те цены, тарифы и условия, которые существуют сегодня.

В условиях нестабильной экономической ситуации в свои технико-экономические расчеты и рассуждения управленец должен закладывать «подушки безопасности», т.е. заранее учитывать возможное ухудшение ситуации. Сначала разрабатывается самый оптимистический вариант, затем пессимистический, а выбирается средний вариант.

Политическое окружение.

В любом случае, способы и цели управления страной являются результатом политических интересов находящегося у власти правительства, поэтому смена президента, кабинета министров, ротация внутри кабинета министров усложняет для менеджеров понимание политического курса развития страны. Новое правительство, как правило, вносит изменения и дополнения в действующие на территории страны экономические законы. Причем, для предпринимателя важно не то, какое именно правительство у власти, для него важна стабильность политической власти в стране. В условиях нестабильности политической ситуации риск предпринимательской деятельности очень высок. В результате, никаких долгосрочных стратегических планов и проектов строить не приходится, так как это опасно. И все управление сводится к краткосрочным решениям и проектам, направленным на то, чтобы удержаться на плаву, о развитии и расширении речи нет.

Международное окружение.

Влияние этой переменной испытывают на себе те организации, которые занимаются экспортными и импортными операциями. Но и для других организаций косвенное значение имеет изменение курса валют на мировых рынках, изменение мировых цен на основные ресурсы, например на нефть. Любого предпринимателя касается предвоенная или военная ситуация вокруг страны, в том числе и угроза терроризма.

НТП и его достижения.

Чтобы сохранить конкурентоспособность своей продукции или услуг, каждая организация должна отслеживать достижения НТП хотя бы в области тех технологий, которые ее касаются: производственные, информационные, рекламные технологии, новые конструкционные материалы, дизайн, мода. Отслеживание новых производственных технологий особенно касается наукоемких и техникоемких производств. Они должны быстро реагировать на новые разработки и сами ими заниматься.

Особенность всех внешних переменных в том, что они существуют объективна., Менеджеры не в состоянии их изменить или повлиять на них. Поэтому они должны принимать их как данность и подстраивать под них свои решения.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ (ФИЛИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА).

Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис.3. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА.

Матричная структура (рис.4, 5) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

МНОЖЕСТВЕННАЯ СТРУКТУРА.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ. ВИДЫ ПЛАНОВ.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода:

-перспективное планирование (прогнозирование);

-среднесрочное планирование;

-текущее (бюджетное, оперативное) планирование.

Виды планов:

1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;

2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании.

Виды планирования:

По широте охвата:

-корпоративное планирование (для всей компании в целом);

-планирование по видам деятельности (планирование производства );

-планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

-производственное;

-финансовое;

-кадровое;

-маркетинговое.

По временному периоду:

-долгосрочное планирование - 5 лет и более;

-среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

-краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

-стратегическое планирование;

-оперативное или тактическое планирование.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.

При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план

Тактика же есть, в этой связи, четко фиксированные в своей последовательности способы поведения, ориентированные на достижение конкретных целей, являющихся звеньями реализации стратегических целей. Таким образом, тактическое планирование - это управленческий процесс более низкого уровня в сравнении со стратегическим.

Тактический план неразрывно связано со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Стратегия и тактика, в общем плане, имеют родственные цели и их сущность заключается в определении средств, с помощью которых предприятие стремится к достижению поставленных целей и заданий.

Тактическое план — это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине — общей цели, предусмотренной стратегией.

12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая ⇒