Практика расчета персонала столовой крупного промышленного предприятия

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

(проект реализован в ООО «Управляющая компания «Приволжская продовольственная корпорация», агропромышленный холдинг «Золотой Колос»[1])

Для расчета оптимальной численности персонала столовой можно использовать пример ранее действующего подразделения. Например, если столовая функционировала ранее на предприятии, а потом по каким-то причинам закрылась, то можно обратиться к прежнему штатному расписанию и, скорректировав его с учетом новых рыночных условий, ввести в действие. Кроме того, можно перенять опыт запуска проекта коллег, открывающих столовую на промышленном предприятии с аналогичными объемами реализации. Если не подходят ни тот, ни другой варианты, запуск проекта придется произвести своими силами.

Собственное исследование может включать следующие шаги:

1. Анкетирование персонала для определения числа работников, которые будут обедать в столовой. Сотрудникам можно предложить ответить на следующие вопросы:

· Будут ли они посещать столовую?

· Как часто (ежедневно, раз в неделю и пр.)?

· Какова может быть максимальная цена обеда?

· Какой должен быть ежедневный ассортимент (количество блюд на выбор)?

· Что будет покупать сотрудник (первое, втрое и третье или только первое и т.д.)?

Среднедневное количество работников, которые собираются посещать столовую каждый день, определяется путем деления общего числа посещений этого заведения в месяц всем персоналом (3664) на количество рабочих дней (20). Т.е. 3664: 20 = 183, 2 чел.

Таким образом, определено, что ежедневно посещать столовую будут 183, 2 сотрудника предприятия.

Ответы на прочие вопросы анкеты (желаемый ассортимент и др.) необходимы экономической службе, чтобы оценить себестоимость производства блюд – как общую, так и на одного человека. Далее, после сопоставления ее со средней ценой обеда, на которую согласны сотрудники (по результатам анкетирования), был заложен уровень рентабельности 5%.

Таким образом, стоимость обеда была определена в 75, 1 рубля, следовательно, среднемесячный выпуск продукции столовой составит 275, 2 тыс. руб. (183, 2 чел. × 75, 1 руб. × 20 рабочих дней).

2. Учитывая большое количество сотрудников, было решено, что рационально разделить посещение ими столовой на 4 интервала по 0, 5 часа. Введение большего количества этапов нецелесообразно, т. к. время обеда желательно ограничить рамками 12: 00–14: 00. Следовательно, пропускная способность столовой составит 45, 8 человека за полчаса:

183, 2: 4 = 45, 8 чел.,

где 183, 2 – общая численность обслуживаемых сотрудников;

4 – количество получасовых интервалов.

Важно, что скорость движения очереди должна определяться последним обслуживающим звеном – кассиром. Время, затрачиваемое им на одного человека, составляет 0, 7–1, 0 минут, т.е. на обслуживание 45, 8 человека потребуется от 32, 06 до 45, 8 минуты. Это значит, что пропускная способность столовой не укладывается в рамки отведенного получасового интервала. Тогда было решено создать 2 линии обслуживания с двумя кассирами. В этом случае время составит 16, 03–22, 9 минуты.

3. Для обеспечения движения очереди на раздаче с требуемой скоростью были поставлены два повара на каждой линии: один – на раздачу супов, другой – на раздачу вторых блюд. Салаты, как правило, уже разложены, клиент их выбирает сам, и участия персонала столовой для этого не требуется. Для продолжения приготовления блюд во время раздачи было решено ввести еще 2 единицы поваров.

4. На мойку одного комплекта посуды работник тратит 1, 5–2 минуты с учетом подготовительного времени. Значит, чтобы вымыть всю посуду, ему требуется 4, 58–6, 1 часа: 183, 2 × 1, 5~2 = 274, 8~366, 4 мин = 4, 58~6, 1 часа.

Учитывая, что мойка посуды начинается не раннее 12: 15 (до конца рабочего дня остается 4 часа 45 минут), было решено ввести 2 единицы мойщиков посуды, которые в утренние часы будут осуществлять вспомогательные работы по уборке помещения, переносу продуктов и пр.

Таким образом, было сформировано следующее штатное расписание:

§ заведующая столовой – 1 ед.;

§ повар – 2 ед. (для приготовления блюд во время раздачи);

§ мойщик посуды – 2 ед.;

o первая линия обслуживания:

§ кассир – 1 ед.;

§ повар – 2 ед. (на раздачу);

o вторая линия обслуживания:

· кассир – 1 ед.;

· повар – 2 ед. (на раздачу).

По завершении организации деятельности столовой и набора персонала были проведены мероприятия по нормированию труда. Выяснилось, что степень загруженности людей в течение рабочего дня в среднем составляет 95–97%. Численность персонала действующей столовой была признана оптимальной.

В целях повышения материальной заинтересованности сотрудников столовой был разработан подход, ставящий в зависимость размер премирования сотрудников от достигнутого уровня выручки.

Аналогичные мероприятия проводились еще на 10 промышленных предприятиях. В результате была сформирована таблица численности персонала столовой (см. таблицу).

Таблица. Примерная численность персонала столовой промышленного предприятия

Среднемесячный выпуск продукции собственного производства, руб.*	Общая численность работников	Заведующий столовой	Заместитель заведующего производством	Повар	Прочие работники
134 000			–
275 000**			–
403 000			–
537 000
805 000

* С учетом инфляции по состоянию на 2007 г.

** Отмечен рассмотренный вариант.

Отметим, что предлагаемые нормы носят лишь рекомендательный характер, поскольку принимаемая за основу среднемесячная выручка от реализации продукции собственного производства может существенно различаться вследствие колебания цен на продукты питания, размеров прибыли, заложенных в стоимости обеда и пр. В целом же использованный аналитический подход при определении оптимальной численности персонала столовой дает вполне корректные показатели, что было подтверждено результатами нормирования.

Условия труда

Оснащенность – в ходе принятия решения определить, насколько офисное\производственное помещение оптимально укомплектовано (мебель, оргтехника, выход в Интернет, канцтовары, освещение, уровень шума и др.).

Безопасность – в ходе принятия решения определить, насколько соблюдены принципы охраны, реализуется безопасность рабочего места, средства защиты.

Мобильная связь – в ходе принятия решения определить необходимость предоставления мобильной связи компанией, компенсации затрат или не рассматривать этот вариант как необходимый для мотивации персонала.

Медицинское обслуживание – в ходе принятия решения определить необходимость в создании собственного медицинского кабинета в компании, замене этой опции бесплатной ежегодной вакцинацией персонала, формированием аптечки первой помощи.

Занятия спортом – в ходе принятия решения определить необходимость создания собственного спортзала, организации и проведения корпоративных футбольных матчей (на чужом поле), организации корпоративных абонементов в бассейн, фитнес-клуб и т.д.

Больничный – в ходе принятия решения рассмотреть возможность предоставления работникам нескольких дней отдыха без предъявления справок.

График работы – в ходе принятия решения определить возможность предоставления гибкого, скользящего графика работы, получение дополнительных выходных, возможность частичной или полной надомной работы.

Социальная поддержка

Медицинская страховка - в ходе принятия решения определить необходимость\возможность в предоставлении дополнительных медицинских услуг как для самого сотрудника, так и для членов семей (подробнее см. в главе " Инструменты нематериальной мотивации" ).

Пенсионное страхование – в ходе принятия решения определить необходимость\возможность в предоставлении дополнительных пенсионных программ для сотрудников (подробнее см. в главе " Инструменты нематериальной мотивации" ).

Кредитование – в ходе принятия решения определить необходимость\возможность в предоставлении «внутреннего кредита» или оказания содействия в кредитовании через внешних поставщиков услуг (подробнее см. в главе " Инструменты нематериальной мотивации" ).

Материальная помощь - в ходе принятия решения определить необходимость\возможность в предоставлении материальной помощи сотрудникам, оказавшимся в сложных жизненных условиях (подробнее см. в главе " Инструменты нематериальной мотивации" ).

Оплата отдыха - в ходе принятия решения определить необходимость\возможность в предоставлении путевок сотрудникам (подробнее см. в главе " Инструменты нематериальной мотивации" ).

Скидки на продукцию\услуги компании - в ходе принятия решения определить необходимость\возможность в предоставлении скидок на производимый\продаваемый товар компании (подробнее см. в главе " Инструменты нематериальной мотивации" ).

Корпоративная культура

Организация работы, дисциплина, четкость распределения функций - оценить существующую организационную культуру с точки зрения:

· добровольности выполняемых сотрудниками функций;

· гибкости организации работы;

· наличия\отсутствия контроля дисциплины сотрудников;

· наличия должностных инструкций, положений и других документов, регламентирующих деятельность каждого сотрудника.

Механизм принятия решений - оценить существующую организационную культуру с точки зрения наличия четкой структуры полномочий (кто принимает решения, как, с кем советуется и др.).

Стандарты работы - оценить существующую организационную культуру с точки зрения наличия общекорпоративных требований к выпускаемой продукции\товару\услуге.

Оценка эффективности деятельности- оценить существующую организационную культуру с точки зрения:

· реальной\формальной эффективности;

· скрытой\явной оценки деятельности с точки зрения сотрудника;

· кто осуществляет оценку;

· как используются результаты оценки.

Стиль руководства - оценить существующую организационную культуру с точки зрения:

· отношения к подчиненным;

· отношения с подчиненными.

Внутренние и внешние коммуникации, PR - оценить существующую организационную культуру с точки зрения:

· отношения к коллегам;

· отношения с коллегами (коммуникации внутри отдела, специфика взаимодействия между сотрудниками разных отделов и подразделений);

· отношения к клиентам;

· отношения к поставщикам;

· отношения к конкурентам;

· корпоративный сайт и издания, интранет.

Пути разрешения конфликтов - оценить существующую организационную культуру с точки зрения:

· методов разрешения внутренних конфликтов;

· методов разрешения внешних конфликтов.

Отношение к делу - оценить существующую организационную культуру с точки зрения ценности выполняемой работы для каждого сотрудника.

Отношение к организации в целом - оценить существующую организационную культуру с точки зрения общего настроя сотрудников компании, определения психологического климата в коллективе.

Корпоративный стиль (единая символика) - оценить существующую организационную культуру с точки зрения:

· использования символики в продукции\услугах компании;

· использования символики в рекламе;

· использования символики в стиле одежды сотрудников\спецодежде;

· использования символики в документообороте.

Соревнования, конкурсы, праздники, традиции - оценить существующую организационную культуру с точки зрения возможности внедрения подобных мероприятий.

Возможности самореализации

Оценить существующую организационную культуру с точки зрения возможности внедрения:

1. принятия решений;

2. участия в управлении (вплоть до совладения);

3. программ обучения и развития;

4. организации стажировок;

5. стимулирования инноваций от сотрудников;

6. выступлений на конференциях, семинарах;

7. участия в статусных проектах компании.

Окончательное решение о внедрении новой системы мотивации принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

Кроме того, после утверждения бюджета работодатель может разработать и утвердить соответствующие локальные нормативные акты ( Положение о кадровой политике, Положение об обучении, Положение о кадровом резерве, Положение об учебном центре и др.).

Подробно о порядке разработки и утверждения локальных нормативных актов см. Часть " Трудовое право" параграф 1.1.1.

Основанием для разработки нового или пересмотра старого положения могут служить изменения следующих факторов:

· стратегия и цели по управлению персоналом;

· стратегия и цели системы вознаграждений и льгот;

· цели и задачи системы мотивации персонала;

· основные принципы системы льгот;

· позиционирование компании в области льгот и нематериальной мотивации;

· структура системы льгот и нематериального вознаграждения.

Нередко система нематериальной мотивации персонала связана с категорией или грейдом, что также стоит отразить в документах.

Пример. Структура положения о системе нематериальной мотивации

1. Общие положения.

2. Порядок изменения грейда, должности, размера заработной платы и соответствия льготы для каждой позиции.

2.1. Результаты оценки сотрудников.

2.2. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению грейда, должности, размера заработной платы, льготы.

2.3. Изменение грейда.

3. Дополнительные льготы.

3.1. Субсидии на питание.

3.2. Оплата транспортных расходов.

3.3. Кредитование сотрудников.

3.4. Медицинское страхование сотрудников.

3.5. Профессиональное обучение и образование.

3.6. Корпоративная программа отдыха сотрудников.

3.7. Оказание материальной помощи.

4. Нематериальная мотивация.

4.1 Программа признания заслуг.

4.2. Управление карьерой.

Приложения:

1. Категории должностей.

2. Штатное расписание.

3. Таблица грейдинга.

4. Таблица компенсационных пакетов для должностей.

5. Оценочный лист.

6. Шкала премирования.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая ⇒