Сложности нематериальной мотивации

Основные принципы мотивации

К ключевым принципам трудовой мотивации можно отнести:

1. Полимотивированность трудового поведения. Этот принцип сводится к следующему: на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Опросы работников различных российских организаций позволяют привести список наиболее часто упоминаемых потребностей, стремление к удовлетворению которых не только определяет выбор места работы, но и формирует готовность длительно работать в данной организации, среди них:

· Достойная оплата труда.

· Достойные условия труда.

· Привлекательные карьерные перспективы.

· Доброжелательный климат в трудовом коллективе.

· Конструктивные взаимоотношения с руководством.

· Интересная работа.

· Возможности для проявления инициативы и самостоятельности.

· Возможности для обучения и профессионального развития.

· Уверенность в завтрашнем дне, гарантия занятости.

· Высокий уровень социальной защиты.

2. Иерархическая организация мотивов предполагает такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, при котором более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Для разных людей положение определенного мотива в иерархии может быть разным, при этом будет разным и его влияние на рабочее поведение. Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации.

3. Компенсаторные отношения между мотивами. Множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Между мотивами могут устанавливаться компенсаторные отношения. Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. Однако необходимо учитывать, что компенсаторные возможности имеют ограниченные временные рамки: нельзя рассчитывать, что недостаток денежной мотивации можно до бесконечности долго компенсировать моральными стимулами, свободным графиком работы и другими возможностями.

4. Принцип справедливости предполагает оценку справедливости совершаемых обменов: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. При этом само представление о справедливости формируется на основе сравнений. Работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения или организации, и то, что он получил взамен, какой вклад внесли другие работники, и что получили они. Понятие справедливости нельзя измерить, оно является субъективным. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку своего трудового вклада, его руководитель может считать вполне справедливым.

Сложности нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда. Более того, система мотивации в компании не может быть универсальной для всех сотрудников. Эта сложность может быть несколько смягчена - служба по работе с персоналом может проводить диагностику, выявляющую позицию сотрудника по отношению к компании. Согласно ей, сотрудники могут делиться на индивидуалистов, ориентированных на максимальную материальную мотивацию, и коллективистов, отождествляющих свои интересы с интересами компании. От того, к какой категории относится сотрудник, зависит метод нематериального стимулирования для него.

В целях максимизации действия стимулов необходимо учитывать принципы построения системы мотивации:

· Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия должны быть понятными для работников.

· Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. Для одних работников ощутимым может быть стимул в размере одной тысячи рублей, для других мало и десяти тысяч.

· Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

· Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного воздействия на каждого работника.

Опыт российских компаний показывает, что при разработке системы мотивации может возникнуть ряд сложностей, среди них:

1. Определение методов влияния на эффективность работы сотрудников - это объясняется индивидуальностью системы мотивации каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя).

2. Разработка системы мотивации в компании – очень сложно выстроить систему мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды.

3. Нестабильность системы мотивации – любая система мотивации работает некоторое время – часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою начальную привлекательность и эффективность.

4. Мониторинг системы мотивации – ожидания и мотивы сотрудников меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать.

Индивидуальная и коллективная мотивация

Добиться эффективности мероприятий по нематериальной мотивации можно при сочетании индивидуальной и коллективноймотиваций. Вот ее основные принципы[1].

Цель

Согласно результатам многих исследований, именно четкое понимание цели работы команды является одним из важных факторов успеха. Но этого достаточно лишь для кратковременного проекта – для долгосрочной мотивации необходимо, чтобы эта цель совпадала с личными потребностями каждого члена коллектива.

Вызов

Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задачи, которая сама становилась отдельным фактором мотивации. При этом важно учитывать уровень сложности вызова – столкнувшись со слишком сложной задачей, люди могут сдаться, даже не начав работу. Столь же отрицательный результат будет и при недостаточном уровне сложности.

Чувство локтя

Для успешных коллективов характерна не только их компетентность в работе, но и эффективность организации межличностных отношений. Для таких групп сотрудников характерны взаимные симпатия, уважение, поддержка и стремление развить эти качества. Добиться этого можно с помощью открытости, заслуженных похвал и взаимной поддержки.

Ответственность

Как коллективы, так и отдельных сотрудников можно эффективно стимулировать, помогая им осознавать ответственность за определенный участок работы. Но ответственность может быть и демотивирующим фактором, если предполагает строгое наказание за ошибки – особенно если в компании уже имеется такая практика.

Рост

Если люди чувствуют, что они профессионально развиваются, получают новые знания и навыки, расширяют свой кругозор, – повышается и их мотивация. Личный рост способствует росту самооценки. Поэтому опытный руководитель должен сам получать от сотрудников информацию о том, каковы их ожидания профессионального и личного роста от работы в компании. В последние десятилетия распространенным методом стало делегирование полномочий, когда руководитель передает часть своих функций сотруднику или группе сотрудников более низкого уровня. Делегирование полномочий является мощным стимулом в работе, давая сотрудникам понять, что им доверяют и их ценят. Такой метод эффективно повышает профессиональный потенциал сотрудников, а также помогает руководителям компании или проекта наладить четко функционирующую организационную структуру с опорой на лучших специалистов.

Лидерство

Лидер может быть катализатором мотивации на короткий период времени, но лучшие лидеры создают такие условия, благодаря которым их команда сама себя мотивирует. Для этого необходимо понимать важность коллективной задачи, ее вызова, «чувства локтя», ответственности и роста, а также постоянно работать над этими факторами.

Таблица. Инструменты нематериальной мотивации

Инструменты	Составляющие
Условия труда	Место работы Оснащенность Спецодежда Безопасность Транспортное обеспечение Мобильная связь Интернет Питание Медицинское обслуживание Занятия спортом График работы
Социальная поддержка	Медицинская страховка Пенсионное страхование Кредитование Материальная помощь Путевки на отдых Скидки на продукцию
Корпоративная культура	Организация работы, четкость распределения функций Механизм принятия решений Стандарты работы Оценка эффективности деятельности Стиль руководства Внутренние и внешние коммуникации, PR Пути разрешения конфликтов Отношение к делу Отношение к организации в целом Корпоративный стиль (единая символика) Соревнования и конкурсы Корпоративные традиции и праздники
Возможность самореализации	Профессиональное и карьерное развитие Возможность принятия решений Участие в управлении (вплоть до совладения) Обучение Стажировки Стимулирование инноваций

Условия труда

Мотивирующие воздействия на работников оказываются не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени само содержание труда и условий работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями работника. От этого во много зависят настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей. Оснащенность необходимым оборудованием, спецодежда, организация питания на рабочем месте, удобное месторасположение офиса или четко отлаженная система транспортного обеспечения, - все это значимые факторы при построении системы мотивации в компании.

В каждой компании система мотивации будет своей: так, в производственных компаниях менеджерам по персоналу стоит задумать над тем, как избежать монотонности в работе персонала. Этого можно добиться разнообразием выполнения профессиональных задач, опираясь на разные навыки работника.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач:

· Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

· Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

· Работа должна допускать возможность изменения темпа и разные способы выполнения заданий.

· Для работника должна быть обеспечена обратная связь.

· Работа должна допускать определенную степень проявления самостоятельности и инициативы исполнителей.

· Исполнитель должен быть наделен достаточными полномочиями для того, чтобы на него можно было возложить полную ответственность за выполнение порученной работы.

· Процесс выполнения задачи должен приносить работнику удовлетворение.

Организациям, чья деятельность связана с проектами, работой в офисах, эффективным способом мотивации персонала станутгибкие рабочие графики. Существует ряд подходов к повышению мотивации сотрудников через изменение рабочего графика. Наиболее известными альтернатива­ми 8-часовому рабочему дню и 5-дневной рабочей неделе являются: реструктурированная рабочая неделя, гибкий рабочий график, разделение ставки и перерыв в карьере.

При гибком графике рабочий день делится на две части: обязательные часы присутствия и гибкие. Организация может пос­тавить условием, чтобы все работники находились на своих рабочих местах в определенное рабочее время, но они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени.

Об особенностях режима гибкого рабочего времени см. Часть " Трудовое право" параграф 4.3.2

Иногда работникам предоставляется возможность отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них графике, при этом можно добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Таблица. Плюсы и минусы укороченной рабочей недели.

	Плюсы	Минусы
Для работников	Удовлетворен­ность работой Больше возмож­ностей для отдыха	Высокая уста­лость в рабочие дни Снижение безо­пасности, повыше­ние риска получить травму Семейные труд­ности
Для организации	Уменьшение теку­чести кадров Увеличение про­изводительности Привлекатель­ность организации для новых работ­ников (программы поиска и отбора кадров)	Проблема назначения ответственных в выходные и праздничные дни Возможно воз­никновение про­блем с удовлетво­рением запросов клиентов

Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой.

Другим способом создания мотивирующих условия труда в компании является укороченная рабочая неделя. В некоторых компаниях работникам разрешено уходить домой после выполнения установленных планов. Таким образом, поощряются передовики, что связано и с оценкой деятельности сотрудников.

Альтернативой укороченной рабочей неделе является удлинен­ная рабочая неделя. При внедрении этого инструмента мотивации работник имеет возможность перера­ботки определенного количества рабочих часов в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Перера­ботанное время можно оплачивать, а можно предоставля­ть работнику дополнительные дни отдыха за переработки.

В последние годы HR-специалисты все чаще применяют на практике надомную работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет работнику определять удобный для себя режим ра­боты самостоятельно. С целью оптимизации рабочего пространства, экономии на аренде офисов и обслуживающем персонале многие компании переходят на так называемую систему «виртуального офиса», взаимодействуя с сотрудниками через сис­темы удаленного доступа. Для того чтобы проект по запуску такого офиса не провалился, обязательно нужно учесть следующие составляющие:

· оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью);

· организация дистанционных совещаний, обратной связи между сотрудником виртуального офиса и другими сотрудниками компании;

· разработка и внедрение механизма, позволяющего сотрудникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива.

В европейских компаниях сегодня очень популярен другой инструмент, направленный на мотивацию персонала, - перерывы в карьере. Эта практика позволяет работникам сделать перерыв в карьере на 2-3 года, а затем вновь возвра­титься на работу, обычно на ту же должность или на тот же уровень платы. По возвращении работник должен пройти соответствую­щее обучение, дающее современные знания и информацию об из­менениях, произошедших в организации за время отсутствия работника. Методика позволяет сэкономить на поиске и отборе персонала, повышать удовлетворенность персонала, сократить временя на овладение новыми навыками, закрепить опытных и знающих работников, обеспечить возможности привлечения нужных компании кандидатов.

Социальная поддержка

Сегодня такие инструменты социальной поддержки сотрудников, как медицинское и пенсионное страхование, кредитование, полная или частичная оплата отдыха работника перестали быть прерогативой крупных компаний. Они стали средством привлечения в компанию необходимых ей сотрудников. Как правило, эти льготы рассчитаны на персонал среднего и высшего звена.

Медицинское страхование, как для самих сотрудников, так и для членов их семей, в российских компаниях стали основной частью социальных пакетов. Договор на медицинское страхование может включать различные услуги. Стандартная программа добровольного медицинского страхования включает в себя амбулаторно-поликлиническое обслуживание, услуги стоматолога (без протезирования), вызов врача на дом. Как правило, во всех случаях сотрудники компании и члены их семей прикрепляются к одному или нескольким медицинским учреждениям. Однако практика показывает, что не все сотрудники пользуются предоставленной им медицинской страховкой, так что говорить о высокой эффективности данного инструмента вряд ли можно.

Дополнительное пенсионное страхование появилось на рынке недавно, его популярность быстро растет, многие крупные компании планируют внедрение инструмента в ближайшем будущем. Для сотрудников - это возможность обеспечить достойный уровень жизни после выхода на пенсию, для компании - возможность снизить текучесть кадров и поддержать свой имидж хорошего работодателя.

В настоящее время российские компании практикуют две схемы дополнительного пенсионного страхования:

1. Страхование с установленными взносами, где размер будущей пенсии зависит от накопленной до выхода сотрудника на пенсию суммы. Такая схема имеет недостаток: у женщин в связи с их более ранним выходом на пенсию размер накопительной части меньше, чем у мужчин.

2. Страхование с установленными выплатами. При этом виде страхования работодатель берет на себя обязательство по выплате сотрудникам установленного уровня пенсии.

Некоторые компании сталкиваются с низкой степенью заинтересованности сотрудников в пенсионных программах, особенно если коллективы преимущественно состоят из молодых людей. При внедрении пенсионного страхования значительное внимание в компании должно быть уделено информированию всех работников о пенсионных схемах. Особого подхода требует разъяснительная работа среди молодых сотрудников. Необходимую информацию должны получать и члены семьи сотрудников, ведь решение об участии в пенсионных программах требует ежемесячных финансовых отчислений.

Для удержания и привлечения ценных сотрудников многие компании прибегают к льготному кредитованию. Так, например, ипотечные и потребительские кредиты могут выдаваться по ставке гораздо ниже рыночной. Иногда сотрудники получают и беспроцентные кредиты: компания выдает ссуду сотруднику сроком до 2-3 лет. Размер ссуды может колебаться в зависимости от основной зарплаты сотрудника.

Обучение и развитие персонала - одно из первоочередных преимуществ, которые получает ком­пания, используя для воздействия на мотивацию сотрудников программы обучения и развития. Оплата обучения - еще один эффективный способ мотивации персонала. Сотрудники, получившие образование за счет компании, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей бизнеса. Считается, что сотрудники благодаря этому становятся более приверженными компании. Однако нередко работодатели заключают дополнительное к трудовому договору соглашение об обучении с сотрудниками, по условиям которого после окончания обучения они обязаны отработать в компании какое-то время (от 2 до 5 лет). Практика показывает, что такое соглашение вовсе не является инструментом удержания сотрудников. Если у сотрудника нет возможности применять полученные знания и он не видит перспектив карьерного роста внутри компании, то рано или поздно будет принято предложение о работе от другой компании.

Многие компании дают своим сотрудникам возможность приобретать собственный товар со значительными скидками. Скидки на товары компании позволяют сотрудникам экономить на покупках.

Отдых за счет компании - еще один способ мотивации персонала. Как правило, путевками награждаются лучшие сотрудники компании. Иногда работодатели оплачивают отдых не только работникам, но и членам их семей.

Корпоративная культура

Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, осо­бенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. В организациях корпора­тивная культура проявляется в совокупности ценно­стей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и от­ражающих социальную и экономическую политику компании.

Законы корпоративной культуры компа­нии прописываются в регламентирующих документах, печатаются в корпоративных СМИ, интранете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также на фирменных знаках, рекламной продукции и товарах. Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной куль­туры - все это направлено на повышение приверженности, лояль­ности и преданности сотрудников компании, т. е. на мотивацию.

Мотивирующая корпоративная культура компании прежде всего выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности компании и поддерживаться руководством. Несмотря на простоту этого тезиса, далеко не во всех компаниях корпоративная культура поддерживается на должном уровне, работая на мотивацию сотрудников.

Мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию работников, они должны быть:

- конкретными - чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет, как, в какие сроки он должен достичь их;

- достижимыми - работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми.

- привлекательными - поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей.

При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Законченность работы – возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца с видимым результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность. Законченность задания позволяет работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания.

Информирование - важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых. Информирование призвано решить следующие важнейшие задачи:

· снижение уровня напряженности в коллективе;

· повышение удовлетворенности работой в организации;

· повышение доверия работников к организации;

· более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в организации;

· доведение до работников информации о целях и стратегии организации.

На внутреннюю мотивацию подчиненного влияют также отно­шение руководителя, стиль управления. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Стиль управления может оказывать нега­тивное влияние на производительность труда, ослаблять мотивацию сотрудников. Многие работники меняют работу или организацию из-за поведения своего начальника. Решить эту проблему можно с помощью метода PBSC.

В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Для его реализации можно использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом и др.) поводы. Для многих людей бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение организации о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Самым простым средством выражения признания является похвала. К похвале человек не привыкает (в отличие от денег), поэтому использовать похвалу можно часто.

Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются статьи в корпоративных СМИ. При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в компании. Многие крупные компании широко используют возможности своих органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших работниках, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе. В небольших компаниях эти задачи выполняют стенные газеты, которые являются очень недорогим, но эффективным средством поощрения лучших работников. При условии регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у сотрудников и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников.

Доски почета, почетные грамоты возродились сегодня на многих российских предприятиях. Современные руководители считают этот инструмент действенным средством повышения мотивации работников. Не редкость и стенд «Лучший работник месяца» или что-то подобное. Хотя часто эти стенды вешают не на видном месте, где с ним могут познакомиться посетители, а в служебных помещениях, но и это все же лучше, чем ничего.

Повышению мотивации сотрудников способствуют различные подарки от компании своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам, отмечаемым всей страной, и более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п. (см. таблицу). В качестве подарка можно использовать и сувенирную продукцию с символикой компании, что способствует повышению приверженности работников своей организации. Как правило, работники с удовольствием носят значки, футболки и бейсболки с логотипом своей компании. Кстати, это дополнительная возможность рекламы фирмы, формирования благоприятного ее имиджа в глазах потенциальных потребителей, партнеров или будущих сотрудников.

Таблица. Инструменты нематериальной мотивации

№ п/п	Варианты мотивационных инструментов	Примерная стоимость
	Почетная грамота	От 15 руб.
	Размещение фотографии на Доске почета	От 7 руб.
	Награждение билетами в кино, театр, на концерт (на 2 лица)	От 320 руб.
	Оплата годового абонемента в спортивный клуб	От 20000 руб.
	Подарки (например, подарочные карты)	От 1000 руб.

Создание " кружков качества" - еще один элемент корпоративной культуры. Наравне с оценкой эффективности деятельности, организации работы, дисциплины и четкости распределения обязанностей, стандарты работы демонстрируют наличие общекорпоративных требований к деятельности каждого сотрудника компании, его вклада в развитие общего дела. Участие руководителей высшего звена в разработке этих инструментов и активное поддержание их впоследствии свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих.

Изменение статуса сотрудников (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании могут быть следующие:

· наименование должности;

· наличие секретаря;

· предоставление служебного автомобиля;

· участие в статусных проектах, передача статусного клиента;

· отдельный кабинет;

· табличка на двери с указанием фамилии сотрудника;

· дополнительное оборудование в офисе;

· специальные места для парковки (например, в качестве поощрения разрешение рядовым сотрудникам ставить автомобиль на стоянку для руководителей);

· выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист;

· участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций;

· написание статей в профессиональные издания, преподавательская деятельность;

· представление компании на выставках или выступление от лица компании (переговоры, контакты с общественными организациями и др.).

Любой руководитель понимает, что успех его бизнеса напрямую связан с профессионализмом его персонала. Поэтому крупные торговые компании различными способами стимулируют работу продавцов и сотрудников торговых залов, чтобы повысить качество обслуживания посетителей и в результате самим оказаться в выигрыше. Яркий пример такого способа - конкурсы и соревнования.

Пример

Возможность самореализации

При внедрении любого мотивационного инструмента необходимо четко понимать, достижению какой цели он будет способствовать. Особенно важно, когда сотрудник сам отчетливо осознает потребность в том или ином инструменте мотивации. Возможность самореализации по мотивации принято называть мотиваторами для сотрудников высшего и среднего звена. И к некоторым инструментам этой группы это утверждение действительно применимо (например, к инструменту " участие в управлении" или " возможности принятия решения". Однако такие способы мотивации как обучение, профессиональное и карьерное развитие, стимулирование инноваций и стажировки очень часто с успехом используются при мотивации всех позиций в компании.

Сегодня нередко молодые специалисты, придя в компанию рядовыми сотрудниками, через год-два становятся руководителями подразделений, филиалов или проектов. Разумеется, не всегда последствия стремительного роста карьеры положительно сказываются на эффективности работы компании. Однако результат здесь зависит от качества внедрения и проработки программ карьерного роста.

Как правило, добившись уверенности в безопасности(??? ), принятия и уважения, человек стремится к большей самостоятельности: ему хочется получать полномочия для принятия самостоятельных решений, решать проблемы, оказывающих(??? ) негативное влияние на его работу, получить права и большую ответственность в процессе реализации своих рабочих фун­кций. Группа инструментов, направленных на самореализацию (или инструменты управленческой мотивации) обычно предполагает: участие сотрудника в принятии решений, делегирование полномочий и участие в новом проекте компании. Но есть и другие методы управленческой мотивации, применяемые в практике российских компаний. Вот некоторые из них:

· предоставление работнику возможности самостоятельно определить график своей работы;

· передача работнику дополнительных полномочий, в том числе право вступить в коммуникации с клиентами и другими лицами, если это необходимо для выполнения работы, без траты времени на получение дополнительных разрешений сверху;

· управление временем - работник должен иметь как можно большую свободу относительно того, когда он будет начинать и заканчивать свою работу, когда делать перерывы, самостоятельно определять последовательность выполнения работ;

· выполнение задач и разрешение кризисов - работник должен иметь возможность самостоятельно искать варианты решения возникающих проблем, а не обращаться при каждом затруднении к руководителю;

· финансовый контроль - определенная степень контроля бюджета может быть сильным стимулом для работника.

Вовлечение работников в процесс принятия решений показывает уважение руководства к их точке зрения, а также гарантирует сотруднику получение самой достоверной исходной информации в процессе принятия решений. Зачастую сотрудники находятся в лучшем положении для того(??? ), чтобы видеть самое лучшее решение возникающих проблем, поскольку они непосредственно осуществляют производственный процесс и общаются с потребителями. Вовлекая работников в процесс принятия решений, руководители увеличивают их обязательства перед организацией и, в то же самое время, помогают упростить осуществление новой идеи организационных изменений.

Предупредить профессиональное выгорание сотрудника помогает ротация и стажировки (в подразделения, филиалы компании). Ротация также помогает повысить квалификацию работников, способствует взаимозаменяемости работников, помогает знакомству работников с другими направлениями работы, способствует установлению связей с сотрудниками тех подразделений, где работник проходит ротацию, помогает повышению гибкости организации, потому что при необходимости людей можно легко переводить из одного подразделения в другое. Ротация может быть кратковременной – поработав на другой должности от нескольких дней до нескольких месяцев, специалист возвращается на прежнее место. Основная задача – знакомство с деятельностью другого подразделения.

В других случаях сотрудника просто переводят на новую должность или в другое территориальное подразделение.

Ротация должна быть добровольной. Если сотрудник не заинтересован в ротации, вряд ли можно ожидать хорошего результата. Несмотря на то что многие сотрудники положительно оценивают повышение разнообразия в работе, некоторые люди относятся к любым изменениям установленного порядка резко отрицательно. Они предпочитают выполнять работу привычными методами и не вносить в нее никаких изменений.

Использование проектных групп в практике управления способствует восприятию сотрудниками профессиональной деятельностью в компании как более целостной и законченной. И если для части персонала это не имеет решающего значения, то для работников, ориентированных на развитие, имеющих высокий уровень, это важнейший фактор, способствующий росту удовлетворения своей работой и организацией. Участие работников компании в работе проектных групп способствует их приверженности, лучшему пониманию проблем бизнеса и его целей. Повышение ответственности членов проектных команд за результат собственной деятельности не только позволяет компании решать конкретные проблемы, связанные с различными аспектами ее функционирования, но и формирует организационную культуру, ориентированную на прогресс и поиск улучшений в работе.

1234567Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Аудиторская проверка системы мотивации персонала в ООО «Газпром переработка»
2. В чем состоят причины неуспеха внедрения на заводе новой системы мотивации.
3. Вариативность позиций в соотношении социального статуса и уровня родительской мотивации
4. Влияние мотивации на качество работы в организации
5. Вопрос 22. Процессуальные теории мотивации.
6. Вопрос 28. Основные категории процесса мотивации. Стимулы и стимулирование.
7. Глава 1 рыночная среда и конкуренция как основной фактор мотивации деятельности продавцов и покупателей.. 6
8. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
9. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
10. Для чего используются знания трудовой мотивации персонала
11. Имеется возможность формирования текста договора в Open Office по шаблону. Шаблоны различаются для ООО и ИП в зависимости от вида договора. В общей сложности используется 12 шаблонов договоров.
12. Календарный график внедрения нематериальной мотивации