Процедура мониторинга и оценки эффективности новой системы мотивации

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 7

Ни одна система мотивации не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы нематериальной мотивации. Поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга.

Предоставляя работникам льготы, работодатель надеется получить отдачу. Как показывает практика, при равных условиях работник выбирает ту компанию, которая предлагает хороший социальный пакет. Некоторые льготы способствуют снижению текучести кадров, несомненно и влияние льгот на приверженность персонала, что приводит к положительным тенденциям на уровне рабочего поведения персонала (высокий уровень готовности к сотрудничеству, проявление инициативы, поиск путей повышения эффективности работы компании). Но как быть с оценкой эффективности?

Оценка эффективности может быть: экономической (критерии - экономия и прибыль) и организационной (критерии - соответствие целям компании и достижение задач). Оценивать качество мероприятий системы нематериальной мотивации непросто: зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты могут быть децентрализованы, т. е. распределены по бюджетам разных подразделений; затрудняет оценку и отдаленность получения результата во времени. Поэтому лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение). На такие показатели, как текучесть персонала и восприятие компании как привлекательного работодателя потенциальными сотрудниками, вышеописанные мероприятия влияют опосредованно, поэтому изменение этих факторов стоит анализировать в совокупности с другими из сферы управления персоналом.

Один из инструментов для получения информации об индексе лояльности и степени удовлетворенности работников – внутрикорпоративные исследования. В них могут использоваться анонимное анкетирование всего персонала, фокус-группы, интервью с сотрудниками. Выбор методов при этом зависит от количества вопросов и типов предполагаемых ответов, критериев их классификации, степени конфиденциальности собираемых данных, числа сотрудников, мнение которых планируется узнать, используемых ресурсов.

При проведении анонимного анкетирования важно максимально точно определить участников исследования: если в компаниях с численностью до 300 человек это могут быть все сотрудники, то в организациях большего размера важно грамотно выделить фокус-группу. Во втором случае в опросе должны принимать участие представители всех подразделений и профессий, а также должно быть равномерное распределение между теми, кто работает в фирме давно, и новичками.

Процент возвращенных анкет – это тоже важный показатель результата анкетирования. Если он меньше 50%, это может означать, что сотрудники не доверяют организаторам данного мероприятия или не понимают его важности для компании. В таком случае нужно с помощью внутреннего PR повышать статус исследования и гарантировать людям анонимность.

Количество необходимых интервью составляет 5–10% от числа участников анонимного анкетирования. Опыт показывает, что на предложение о проведении интервью активнее откликаются сотрудники, работающие в компании долгое время. Они лояльнее и терпимее к проблемам организации. Но не менее важно знать точку зрения новичков: их восприятие внутренней ситуации дает понять, каков имидж компании как работодателя, как в ней отлажены адаптационные мероприятия.

Эффективность мероприятий нематериальной мотивации можно оценивать как определение возврата на инвестиции (Return on Investment). Такую оценку предложил американский консультант Джек Филипс. Возврат на инвестиции рассчитывается по такой формуле:

Доход от HR-программы – Стоимость HR-программы
ROI (%) = –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– x 100%
Стоимость HR-программы

Таким образом, если ROI = 345%, это значит, что на каждый вложенный рубль в проведение HR-программы получено «чистых» 3 рубля 45 копеек.

Основная сложность для HR-специалиста – расчет дохода от внедрения мотивационного инструмента: «очищение» видимого результата от влияния внешних факторов (стоимость программы включает не только затраты на проведение проекта, но и на его организацию, в том числе заработные платы и бонусы сотрудников отдела персонала) и перевод результатов в денежное выражение.

Возможные ошибки

1. Ошибочно думать, что для компании «нематериальная» означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Существуют действительно нематериальные стимулы – это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами.

2. В некоторых компаниях упор делают на нематериальные способы стимуляции, забывая о комплексном подходе. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников. Нематериальные методы позволяют лишь поддержать мотивацию сотрудников. Если у сотрудников слишком низкая зарплата, то они вряд ли будут благодарны работодателю за медстраховку или оплату спортивного зала, считая, что лучше бы им повысили оклад.

3. Методы поощрений в виде благодарностей и т.п. часто считают устаревшими. Это неоправданно. Наиболее эффективна нематериальная мотивация, основанная на внимании к личности сотрудника и признании его профессиональных успехов. Например, можно поздравить сотрудника с днем рождения не просто по корпоративной почте, а вручив ему открытку, подписанную лично гендиректором. Повысить ценность подарков можно, сделав их именными.

4. Некоторые руководители опасаются, что похвала будет показателем мягкости с их стороны. Чтобы похвала стала естественным атрибутом корпоративной культуры компании, нужно научить руководителей думать о членах команды не как о подчиненных, а относиться к ним как к партнерам, работающим для достижения командных целей.

5. При формировании системы нематериальной мотивации иногда забывают, что исходить нужно из реальных потребностей работников и по мере возможности предоставлять им именно то, что необходимо. Особенно это актуально для производственного персонала. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда должны оговариваются с начальниками смен, т. е. с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно.

6. Известно, что не существует идеальной системы вознаграждения. Применяйте дифференцированный подход, основываясь на проведенном мониторинге. Любая схема хороша в определенный период развития организации.

На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых людей привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как часто компании готовы рисковать ради достижения поставленных задач.

На этапе стабильности нет необходимости отвлекать средства для того, чтобы предлагать сотрудникам более высокие оклады или привлекательные социальные пакеты. Можно использовать следующие основные мотивирующие факторы:

· возможность получения нового опыта;

· перспективы карьерного роста;

· ощущение сопричастности к результатам работы компании.

7. Часто забывают учитывать возраст и пол сотрудников. Например, молодежь мало интересует пенсионное страхование, впрочем, как и медицинское. Зато эти льготы по достоинству оценят сотрудники старше 40 лет. Молодые же предпочтут, скажем, оплату спортзала. Семейные положительно отнесутся к наличию детского сада, организации летнего отдыха детей. Мужчины не откажутся от обедов, женщины – от гибкого графика работы. Определить, какие льготы предпочтут сотрудники, очень легко – достаточно провести анкетирование. Тогда останется рассчитать только финансовые возможности их предоставления.

8. Ошибочным является калькированное наложение системы стимулирования, уже действующей в других представительствах транснациональных компаний. При разработке системы нематериального стимулирования учитывайте национальную специфику — адаптируйте западные модели стимулирования персонала к российской действительности.

9. Важно помнить, что существуют различия и в полезности льгот в зависимости от подразделений компании. Например, обеспечивать питанием торговых представителей вряд ли имеет смысл: постоянно работая «в полях», они не будут успевать в офис ко времени обеда. Конечно, можно компенсировать его деньгами, но в этом случае нарушается принцип немонетарного вознаграждения. Логичнее вместо питания предоставить другую льготу, популярную именно среди сотрудников данного подразделения.

10. Бытует мнение, что топ-менеджеров мало чем можно удивить и невозможно замотивировать нематериальными методами. Часто руководители просто не успевают пользоваться льготами, которые имеют рядовые сотрудники, – пропускают обед, занятия в спортзале. Имеет смысл подойти к этой проблеме индивидуально.
Кроме традиционных льгот – оплата арендованного жилья, предоставление служебной машины; возможны и более «экзотические»: оплата компанией помощницы по хозяйству руководителю, няни или гувернантки для ребенка ключевого специалиста. Такие льготы выгодны организации – сотрудники ценят заботу о них, учет их нужд и потребностей, и в их устойчивой лояльности сомневаться не приходится. Работодатель не ошибется, выбирая для своих топов льготы, экономящие их время – самый дорогой и дефицитный для них ресурс.

11. Часто неэффективно используют один из инструментов нематериального стимулирования – конкурс на лучшую профессию. Нечеткость критериев ведет к разочарованию работников из проигравших подразделений. Мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, может снизить заинтересованность персонала в проводимом соревновании. Необходимо уточнить принципы оценки результатов конкурса, причем – совместно с руководителями участвующих в конкурсе подразделений. Награждение победителей соревнований должно проходить максимально публично (информация о них размещается в интранете и на информационных досках, сотрудников поздравляют на собрании отдела или всей компании).

12. Излишняя забота о недовольных тоже бывает вредна при разработке всевозможных конкурсов. Возмущение и зависть трудно преодолеть, недовольные-проигравшие есть всегда.

13. Через некоторое время любая ежемесячная программа может приестся – трудно поддерживать интерес и воодушевление на том же уровне месяц за месяцем. Поэтому при разработке конкурсных мероприятий нужно сразу продумывать методы мониторинга и возможность гибких изменений механизма. Также следует учесть: если люди работают в команде, личные успехи зависят от командных. Если признание принадлежит команде, нельзя выделять для признания одного члена.

14. Не стоит забывать и о таком методе, как негативная стимуляция. Встречаются работники, иждивенческий настрой которых начинает доминировать над положительными качествами. Заменить их в данный момент по каким-либо причинам невозможно, а позитивная стимуляция не дает ожидаемого эффекта.

15. Делать упор только на негативную стимуляцию нельзя. Негативная мотивация ограничена в своей ценности. Здесь будут работать следующие правила:

· нужно избегать действий, выходящих за рамки ТК РФ;

· четко формулируйте причину наказания и указывайте, как можно было его избежать;

· не наказывайте сотрудника немедленно, пока эмоции и гнев не утихли;

· не устраивайте разбор полетов в присутствии подчиненных наказуемого;

· прибегайте к данной мере как можно реже - сотрудники после работы часто сталкиваются с большим количеством проблем и могут не выдержать стресса.

Несмотря на то что кто-то мог сделать что-то неважно, ваша задача - исправить это поведение, а не заставить человека чувствовать себя плохо.

16. Незаслуженно бывают забыты удаленные сотрудники, работающие вне офиса. Необходимо организовывать собрания для всех сотрудников, принимающих участие в проекте. Это позволит им познакомиться друг с другом и обсудить свои идеи лицом к лицу, а руководитель может продемонстрировать заслуги «бойцов невидимого фронта» всем членам команды. Что даст возможность им не чувствовать себя аутсайдерами. Обеспечьте их последними новостями о событиях в компании. Дайте возможность офисным сотрудникам самим напрямую связываться с удаленными членами команды.

17. Часто руководители забывают об отдельных мероприятиях для мотивирования людей, не поддающихся мотивации (самых удовлетворенных и тяжелых на подъем). Это могут быть сотрудники, проработавшие в компании долгое время и достигшие предела своих возможностей. Трудно мотивировать таких людей, а многие даже и не пытаются. Этих людей считают бременем, которое компания должна нести как свой крест, хотя на самом деле здесь действенно точечное, индивидуальное нематериальное стимулирование. Это могут быть испытания – трудные задания или проекты, в которые они могут погрузиться с головой, наставничество, разработка и планирование будущих проектов.

18. В ситуациях, когда компания сокращает штат сотрудников, происходит ее поглощение или покупка, необходимо не забывать об усилении, а иногда и полном пересмотре системы нематериального стимулирования. В кризисные для компании времена именно нематериальная мотивация может помочь вывести коллектив из депрессивного состояния. В ситуациях сокращения штата, поглощения или реструктуризации необходимы лидеры, которые предпримут активные действия для того, чтобы помочь членам команды избавиться от чувства страха и неуверенности. Лучшее средство – занять всю команду работой, которая не только отвлечет их от раздумий, но и задействует их ум и тело.

19. Система нематериальной мотивации не должна выстраиваеться во время массовых увольнений сотрудников с целью их удержания. Делать это нужно задолго до волнений персонала.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 67