Диагностика состояния рынка труда и выбор позиции компании

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 7Следующая ⇒

Целью диагностики существующей в компании системы мотивации персонала является получение информации о ее недостатках, возможностях исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения ее системы. Данная методика состоит из нескольких этапов:

· диагностика состояния рынка труда;

· диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации;

· анализ полученных результатов.

С помощью анализа состояния рынка труда можно получить следующую информацию:

· о мерах, предпринимаемых государством в области социальной защиты населения;

· уровне оплаты труда работников конкретных профессиональных групп с целью внесения своевременных изменений в уровень оплаты компании;

· конъюнктуре и тенденциях развития рынка труда (целостная, полная, достоверная картина об уровнях и практиках нематериальной мотивации и дополнительных льготах);

· соблюдении последовательной стратегии и практики в области мотивации для разработки оптимальной системы нематериальной мотивации для всех категорий сотрудников компании;

· способах удержания работников за счет внедрения инструментов нематериальной мотивации.

Для проведения внешних исследований состояния рынка труда от службы управления персоналом и руководства компании требуется следующее:

· выбор источников информации;

· выбор референтной группы;

· выбор контрольных должностей;

· позиционирование компании.

Выбор источников предполагает анализ данных, которые возможно получить из государственных и общественных источников (Госкомстат, Министерство здравоохранения и социального развития, институты опроса общественного мнения и пр.).

Данные из государственных источников регулярно публикуются в прессе, в частности, в «Российской газете», а также на сайтах государственных органов. Кроме этого, возможно направление официального запроса от компании в государственные органы для получения необходимой информации.

Основные данные, которые можно взять из государственных и общественных источников:

1. Основные направления развития социальной политики государства.
2. Сравнение своей системы нематериальной мотивации с конкурентами (бенчмаркинговые исследования):
а) сравнение с прямыми конкурентами;
б) сравнение со смежными бизнесами.

3. Учет региональных особенности при формировании системы нематериальной мотивации.

Все эти данные должны учитываться при проведении анализа существующей системы оплаты труда или разработке новой.

Где выбирать источники данных о состоянии рынка труда:

· государственные и общественные источники;

· сотрудники, коллеги из других компаний;

· газеты и журналы;

· профессиональные ассоциации.

Выбор референтной группы

В состав референтной группы войдут компании, характеристики которых будут близки по данным показателям: сектор экономики, отрасль, размер компаний по численности и обороту, юридическая и организационная структура предприятия, вид деятельности.

В случае невозможности получения данных по отрасли (отсутствие специальных обзоров, дороговизна отдельного исследования) возможно использование общеиндустриальных обзоров.

Выбор контрольных должностей

Для того чтобы выбрать контрольные должности, необходимо провести анализ существующей организационной структуры и системы дифференциации персонала. Весь персонал компании можно разделить на: ключевой персонал, разовых экспертов, заменяемых специалистов и работников, которых найти на рынке труда не составляет большого труда.

Позиционирование компании на рынке труда

Позиционирование, которое напрямую зависит от выбранной стратегии и целей компании, должно вырабатываться совместными усилиями руководства компании и службы управления персоналом и напрямую зависит от выбранной стратегии и целей компании.

Например, организация, избравшая стратегию лидерства, должна и на рынке труда выбрать для себя позицию лидера, т. е. предлагать персоналу пакет компенсаций, включающий инструменты как материальной, так и нематериальной мотивации. Но даже для компании-лидера не являются обязательными разработка и внедрение системы мотивации для всех сотрудников – приоритетная категория работников здесь - ключевые категории персонала.

Правильно выбрав и определив данные факторы, организация получит действенные результаты внешнего исследования, которые позволят стать основой для построения эффективной системы мотивации в компании.

Только получив из обзоров и других источников конкретные цифры, служба управления персоналом может начинать диагностику внутренней системы нематериальной мотивации.

Методы изучения мотивации

Наиболее популярными и действенными методами изучения мотивации являются: опрос, тестирование, экспертные оценки, беседа и наблюдение.

Опрос или анкетирование является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников. Опросом могут быть охвачены работники одного или нескольких подразделений компании или какая-то категория работников, а могут и все работники компании. Опрос позволяет выявить особенности мотивации различных категорий персонала (конкретные профессиональные группы, группы разного возраста, пола, образовательного уровня и др.), а также дать оценку факторам, влияющим на их трудовую мотивацию.

Для проведения опроса разрабатывается анкета, содержащая вопросы, призванные выяснить, в какой степени в организации удовлетворяются важнейшие потребности работников, в какой степени работники удовлетворены важнейшими аспектами своей работы.

Анкетирование имеет ряд достоинств: информация получается быстро, опрос не требует больших финансовых затрат. Однако этот метод открыт для возможных искажений информации, как сознательных (социально желательные ответы), так и ненамеренных. Возможны также ошибки при разработке анкеты, просчеты в самой процедуре подготовки и проведения опроса, приводящие к низкой достоверности получаемой информации. Поэтому анкетирование желательно сочетать с другими методами сбора информации (анализ документов, наблюдение, опрос экспертов), которые могут подтвердить полученные результаты.

Правила проведения опроса следующие:

· участие в опросе должно быть добровольным и анонимным;

· не стоит проводить опрос в конце рабочего дня;

· опрос не должен создавать затруднений для профессиональной деятельности работников;

· распространение и сбор анкет должны осуществлять люди, с которыми опрашиваемые не взаимодействуют непосредственно по работе.

Тесты разработаны для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Поэтому тестировать сотрудников с целью изучения мотивации можно лишь в том случае, если к процессу привлечены специалисты-психологи, а все тесты отвечают требованиям надежности и валидности.

В основе метода экспертных оценок лежит следующий принцип: оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают - руководители и коллеги, деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника. Главным инструментом эксперта при оценке мотивации работника является специально подготовленная анкета. От качества этой анкеты в значительной степени зависит и точность оценки мотивации работника со стороны эксперта.

Для того чтобы использовать метод экспертных оценок, надо предварительно решить ряд вопросов. Во-первых, надо четко определить, каким требованиям должны отвечать лица, включенные в состав экспертов. В любом случае мы должны рассчитывать не только на их осведомленность, способность к вынесению обоснованных оценок, но и на достаточную беспристрастность и честность. Желательно, чтобы до того как экспертам будет предложено высказать свое мнение, с ними была проведена хотя бы кратковременная учеба, призванная повысить их способность к точным и беспристрастным оценкам мотивации работников.

Пример экспертной оценки[1]

Инструкция для эксперта. Вам следует дать заключение относительно трудовой мотивации оцениваемого работника. Укажите, в какой мере в его рабочем поведении и в отношении к работе проявляются приведенные ниже характеристики. В своих оценках будьте точны и объективны. При этом используйте следующую шкалу:

5 - данное качество развито в полной мере;

4 - в достаточной степени;

3 - умеренно;

2 - слабо;

1 - данное качество отсутствует.

1. Стремление добиться рабочих достижений, неуступающих достижениям коллег по работе	5 4 3 2 1
2. Желание получить признание заслуг и уважение со стороны руководства	5 4 3 2 1
3. Стремление работать так, чтобы заслужить высокий авторитет и уважение со стороны коллег по работе	5 4 3 2 1
4. Желание получить больше самостоятельности в работе	5 4 3 2 1
5. Стремление к установлению хороших отношений с коллегами по работе	5 4 3 2 1
6. Стремление внести свой вклад в результаты работы организации	5 4 3 2 1
7. Стремление лучше проявить себя в работе	5 4 3 2 1
8. Стремление к продвижению по службе	5 4 3 2 1
9. Желание проявлять инициативу и творчество в работе	5 4 3 2 1

Иногда при изучении особенностей мотивации работников бывает важно выявить наиболее важные демотиваторы, т. е. факторы, оказывающие негативное действие на трудовой настрой персонала. Если есть потребность в быстром получении такого рода данных, то экспертная оценка в этом случае бывает особенно полезна.

Руководители, прекрасно зная своих подчиненных, могут стать источником ценнейшей информации об особенностях мотивации работников организации. Так, при проведении семинаров с руководителями по вопросам мотивационного менеджмента, можно предложить им выступить в качестве экспертов и ответить на вопрос: «Какие факторы, по вашему мнению, оказывают особенно негативное воздействие на мотивацию работников компании к проявлению инициативы на работе? » Вот типичный список ответов:

· недостаток материальной заинтересованности;

· недоверие к руководству;

· не видят перспектив профессионального роста;

· неуверенность в завтрашнем дне;

· излишний контроль со стороны руководства;

· плохие условия труда;

· плохая информированность;

· нежелание руководства считаться с мнением работников;

· инновации в организации не приветствуются;

· отсутствие внимания к нуждам работников;

· невозможность принятия самостоятельных решений.

Можно видеть, что проблемное поле просматривается достаточно отчетливо. И если у руководства организации есть желание с некоторыми из выявленных проблем разобраться более детально, то это может быть сделано.

Беседа является одним из наиболее простых и надежных инструментов оценки особенностей мотивации подчиненных. Поговорив с человеком, вы почти всегда можете составить представление о его отношении к делу, о том, что определяет силу его мотивации.

В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью вопросов. Выделяют следующие типы вопросов:

· закрытые (Нравится ли вам ваша работа? ); ,

· открытые (Расскажите о методах мотивации в вашей компании);

· косвенные (Что нравится людям в работе? );

· наводящие (В нашей компании приветствуется ответственное отношение к делу. А вы ответственный человек? );

· рефлексивные (Я правильно понял, что вы готовы взять на себя эти обязанности? ).

Наблюдение - самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.

Следует иметь в виду, что по таким объективным показателям, как абсентеизм (невыход на работу по разным причинам) и текучесть кадров, трудно делать однозначные выводы о состоянии трудовой мотивации, так как зачастую невозможно отделить отсутствие на работе или текучесть, вызванные внешними причинами, от тех, которые вызваны отношением к работе самого сотрудника.

Оценка мотивационной среды

Диагностику внутренней системы нематериальной мотивации лучше начать с оценки мотивационной среды компании. Для начала следует ответить на два вопроса: существует ли в компании система мотивации и насколько она действенна? Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда компании — это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности.

Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы:

· сотрудники не понимают четких целей своей деятельности;

· сотрудники не знают о критериях оценки их работы, а значит, и не уверены в справедливости;

· сотрудники не владеют информацией о поощрениях за высокие результаты работы;

· нормы поощрения, принятые в организации, малопривлекательны или непривлекательны для сотрудников.

Для исследования мотивационной среды в компании можно использовать анкету, предствленную здесь - Анкетирование с целью оценки мотивационной среды в компании.

Технология проведения опроса может включать:

· формирование опросника (можно адаптировать существующие методики под свою компанию);

· выбор методики измерения результатов;

· разработка (или адаптация) ключей к анализу результатов;

· подготовка форм для заполнения;

· активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;

· подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;

· заполнение форм сотрудниками (лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте);

· обработка результатов исследования;

· представление полных результатов руководству компании;

· обнародование результатов исследования.

Для исследования структуры мотивации сотрудников используются опросники удовлетворенности работников. Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 Следующая ⇒