|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Матрица соответствия «продукт - функция»
Итог обсуждения в данном разделе позволяет сделать следующие основные выводы. · Процесс стратегического управления развитием компании осуществляется в некоторой относительно устойчивой очередности этапов. · Стратегические установки развития компании превалируют над целями более низкого иерархического уровня, однако их определенность относительно низка. · Определенность целей и способов их достижения нарастает при снижении уровня декомпозиции и приближения их к операционному уровню. · Цели, реализуемые в организации, носят разноплановый характер, однако они не должны быть противоречивыми. · Система целей, конкретизированная в продуктовом портфеле фирмы, приводит к формированию её функциональной модели. Соответствие продуктового портфеля функциональной модели предприятия обеспечивает рост эффективности его работы. Соответствие целей и структур организации Системный подход к организации стратегического развития предприятия, безусловно, требует соответствия всех элементов этой социально-экономической системы друг другу и реализуемым ею целям. К важнейшим характеристикам любого производственного предприятия может быть отнесена структура его организационного построения. Организационные структуры должны соответствовать реализуемым целевым установкам, только в этом случае можно рассчитывать на эффективное их достижение. Обоснованным, с нашей точки зрения, является формирование структур предприятия на основе его функциональной модели. Такое соответствие снижает уровень организационной энтропии, повышает эффективность хозяйственной деятельности компании. Построение структур предприятия должно вестись на основе распределения функций в заданной номенклатуре и объеме, и ответственности за их удовлетворительную реализацию между подразделениями и должностными лицами. Такое распределение удобно реализовать при помощи матрицы соответствия «функция – подразделение (должностное лицо)». В боковике матрицы, форма которой представлена в табл.5.2, выписываются все функции, подфункции и работы, а в шапке матрицы – возможные и достаточные для их исполнения подразделения. При этом надо понимать, что таким образом формируется «черновой» вариант состава подразделений в организационной структуре предприятия. При этом для повышения информативности матрицы в её ячейки можно вводить символьные обозначения, определяющие, например, характер ответственности. Это могут быть символы И – исполнитель, С – согласующее звено и т.п. Таблица 5.2 Матрица соответствия «функция-подразделение (должностное лицо)»
Задача, стоящая перед стратегом-проектировщиком на этом этапе состоит в рациональном распределении, закреплении каждой функции за конкретным ответственным за её реализацию подразделением или должностным лицом. При кажущейся простоте задачи её успешное решение требует большого объема информации о составе функции как комплексной величины, о трудоемкости её подфункций и работ, о периодичности исполнения, их сложности и т.п. Такое распределение функций между подразделениями и должностными лицами, по своей сути, является первым шагом в процессе формирования организационной структуры управления, соответствующей планируемому продуктовому портфелю (или портфелю, сложившемуся на данный день). Фактически речь идет о закреплении за исполнителями конкретных, взаимосвязанных целевых установок, определения требуемых ресурсов для их удовлетворительной реализации. Осуществляется специализация управленческих подразделений. На этом этапе ведется построение организационной структуры управления на основе укрупненного функционального подхода с учетом горизонтального разделения труда. Решение стоящей задачи приводит к перечню подразделений фирмы, который является достаточным для осуществления производства продуктов, входящих в продуктовый портфель фирмы, и их продвижения на рынках (реализации системы целей на операционном уровне организации). Для последующего формирования организационной структуры управления фирмой необходимо установить взаимосвязи подчиненности между звеньями и должностными лицами, распределить властные полномочия и компетенции. Определение таких связей приводит, в свою очередь, к тому или иному типу организационной структуры управления. Анализ взаимосвязей в цепи «продукт – функции - подразделения», т.о. позволяет сформировать следующие зависимости, которые должны быть учтены при построении организационных структур управления, способных эффективно реализовать целевую систему предприятия. · Функциональный набор предприятия и основные характеристики исполняемых функций определяются и зависят от его продуктового портфеля (номенклатуры оказываемых услуг и выполняемых работ). · Структура и объем функций, формирующих функциональную систему предприятия, определяют характер организационных структур управления, являясь исходной базой при их построении. · Рациональность структуры управления определяется рациональностью сформированной функциональной модели предприятия и учетом специфики исполнения функций в каждом её элементе. Все существующие организационные структуры управления могут быть отнесены к одной из двух классификационных групп: высокие иерархические структуры и низкие горизонтальные структуры управления. Оба вида организационных структур управления имеют место в реально действующих фирмах и доказали свое право на существование. Каждая из них имеет свои преимущества, которые и обусловили возможность их применения при реализации той или иной системы целевых установок развития. Эти преимущества и должны быть выявлены и использованы при выборе вида организационной структуры фирмы в зависимости от стоящих перед организацией целей Высокие иерархические организационные структуры отличаются большим количеством иерархических уровней и, следовательно, высокой степенью функциональной специализации каждого руководителя (рис. 5.4).
Таким образом, зона ответственности каждого руководителя относительно узка, а это, в свою очередь, позволяет сделать вывод о том, что в рамках своей узкой компетенции руководитель исполняет свою функцию на высоком профессиональном уровне, т.е. эффективно. Эффективное исполнение системы организационных функций влечет за собой эффективное управление, а, следовательно, эффективное использование всех видов организационных ресурсов. В высоких иерархических структурах сильны вертикальные связи между смежными уровнями иерархии, которые определяют четкость и высокую скорость передачи информации по вертикали, они позволяют исполнять организационные функции при значительной централизации руководства. Высокие организационные структуры, как одну из основных функций, реализуют функцию планирования, которая при её жесткой централизации, исключает не целевое использование ресурсов. Таким образом, высокие организационные структуры обеспечивают эффективное использование всех видов ресурсов, имеющихся у организации, что является источником конкурентного преимущества таких структур. Таким образом, целевые установки развития организаций, имеющих высокие иерархические построения (как правило, работающих с большими объемами производства) должны быть нацелены на минимизацию производственных издержек, снижение себестоимости, занятия большой доли на рынке, быстром продвижении по своей кривой опыта, реализации эффекта масштаба… Горизонтальные организационные структуры управления, обладая относительно небольшим числом иерархических уровней, относительно небольшим числом управленцев по сравнению с высокими иерархическими структурами, вынуждены расширять компетенцию каждого руководителя, его зону ответственности (рис. 5.5). Такой руководитель, обладая значительно более высокой универсальностью знаний, должен принимать управленческие решения в более широком диапазоне. Этот вид организационных структур отличается развитыми горизонтальными связями одного иерархического уровня. Именно такого рода связи позволяют обрабатывать огромные объемы часто не определенной и не четкой информации и путём обмена ею между лицами, принимающими решения выбирать верные решения из большого числа альтернатив.
Такие структуры, в силу отсутствия четкой и сильной иерархии не имеют возможности осуществлять жесткое планирование своей деятельности, а следовательно, не обеспечивают экономное расходование организационных ресурсов. Накладные расходы таких организаций велики, однако в силу присущей им возможности обрабатывать большие объемы информации, они минимизируют упущенную выгоду, что и является их конкурентным преимуществом. Для таких организаций характерно инновационное развитие, их система целей должна содержать создание разнообразных инноваций и их коммерциализация. Эта возможность формирования конкурентного преимущества претворяется в жизнь через формирование инноваций по различным направлениям (как улучшающих, так и радикальных) и лидированию в своем сегменте рынка за счет монопольного положения на начальных этапах ЖЦ изделия (при формировании отрасли) или более высокого качества предлагаемой продукции. Упущенная выгода – это выгода, теряемая предприятием при не использовании имеющейся возможности, в том числе при выборе одной из возможных альтернатив. Издержки упущенных возможностей выступают как потеря дохода при выборе одного из способов осуществления хозяйственной деятельности [32]. Примером сказанного может служить помещение денег на депозитный счет в банке и получение процента по вкладу, при этом мы упускаем возможность инвестировать средства в развитие предприятия и получать дивиденды. Неполученные дивиденды и являются упущенной выгодой. В современных условиях, характеризующихся высокой динамикой внешней среды, ужесточением конкуренции на рынках сбыта четко прослеживается тенденция к отходу от массового производства и быстрому снижению длительности ЖЦ продуктов. Выпускаемые партии товаров имеют устойчивую тенденцию к снижению объемов производства и следовательно та фирма, которая быстрее с наименьшими издержками перестроится, выиграет в конкурентной борьбе. Сегодня главным уже является не снижение внутренних издержек, а более быстрая и эффективная реакция на возникающие во внешнем организационном окружении возможностей, более раннее распознавание идущих из вне угроз. Именно горизонтальные структуры в таких условиях оказываются более приемлемыми, демонстрируя гибкость и адаптивность, в силу приближенности ЛПР к потребителю. Скорость принятия и реализации управленческого решения оказывается существенно выше, чем в высоких иерархических структурах. Таким образом, организации с низкими, органическими структурами в качестве стратегических целей развития должны иметь цели создания «умной» организации, развития её потенциала, гибкости производственной системы, создания улучшающих и радикальных инноваций, внедрение их в производственную практику в сокращенные сроки, быстрое выведение новых продуктов на рынки сбыта и т.п. Различия в сильных качествах вертикальных и горизонтальных структур определяют разные ниши их существования и наиболее приемлемый тип конкуренции. Вертикальная структура, работая в стабильных внешних условиях, выпуская стандартный массовый продукт, акцентирует внимание на снижении производственных издержек, в том числе за счет экономии на масштабе. Использование стандартов, вносит существенную определенность в деятельность фирмы, исключает необходимость в обработке большого объема информации. Таким образом, наиболее характерным типом конкуренции для таких фирм является конкуренция ценой. Конкуренция ценой – это увеличение объема получаемой фирмой прибыли или расширение её доли на рынке путём временного снижения цены на продукты, работы или услуги ниже цены основных конкурентов. Горизонтальные организационные структуры, не имея возможности снижать производственные издержки, должны ориентироваться на минимизацию упущенной выгоды. В этих условиях они должны акцентировать внимание на качестве выпускаемых товаров, оказываемых услуг, выполняемых работ, сокращении производственного цикла и развитии инфраструктуры, связанной с обслуживанием клиентов. Такие ориентиры определяют приемлемые для горизонтальных структур типы конкуренции [31]: качеством, временем, сервисом. Конкуренция качеством – это получение конкурентного преимущества путем расширения актуальных для данного рынка функций продукта, уровня их исполнения, дизайна, других потребительских качеств. Конкуренция временем – это приобретение конкурентного преимущества за счет снижения длительности периода разработки нового изделия, вывода его в производственную стадию и представления на рынке, сокращения времени по оказанию населению (целевым группам) услуг по сервисному обслуживанию приобретенных товаров. Конкуренция сервисом – это получение конкурентного преимущества за счет расширения пакета услуг по предпродажному и после продажному обслуживанию клиентов на протяжении всего ЖЦ изделия. Конкуренция качеством и сервисом характерна для высокотехнологичных отраслей народного хозяйства (радиоэлектроника, автомобилестроение…), где требуется быстрая и качественная обработка больших информационных объемов (в том числе, о динамике потребностей основных целевых групп), а так же сервисное сопровождение созданных продуктов (например, ремонт компьютеров или автомобилей, установка и оптимизация программного обеспечения и т.д.). Все большую актуальность приобретает конкуренция временем. На динамично развивающихся рынках выигрывает тот, кто быстрее реализует открывшиеся возможности и оперативнее других отреагирует на новые угрозы, исходящие из внешней среды, получив тем самым, временную фору. Так фирма Sonу первой выпустив видеомагнитофон, сформировала потребность у населения в получении видеоинформации у себя дома, и заняла мировой рынок этой продукции, получив огромное конкурентное преимущество. Время является решающим фактором и при реализации капиталоемких проектов. Как известно, существует прямая зависимость стоимости инвестированного в проект капитала от времени реализации проекта. Чем больше срок, тем выше стоимость. При этом нарастание стоимости капитала носит экспоненциальный характер. Снижение сроков дает фирме возможность достичь требуемых результатов быстрее и с меньшим привлечением ресурсов, а следовательно получить конкурентное преимущество. Время оказывается важным фактором улучшения позиции фирмы на кривой опыта. Фирма, сумевшая первой приступить к выпуску новой продукции, к моменту выхода на рынки конкурентов сумеет опуститься по кривой опыта ниже и реализовать экономию на масштабе, т.е. получить конкурентное преимущество по издержкам. От вида и типа организационной структуры предприятия зависит характер социально-экономических целей развития, стратегий формирования мотивационных механизмов. Вертикальные организационные структуры предполагают узкую зону ответственности управленцев, их высокую специализацию и сильные вертикальные связи. Для них характерны жесткая иерархическая подчиненность и неукоснительное исполнение как распоряжений вышестоящего руководителя, так и действующих в организации регламентов, норм и установок. Важное значение приобретает в таких условиях дисциплина. Централизованный процесс планирования осуществляется через формирование необходимых графиков и расписаний, а их неукоснительное исполнение поддерживается дисциплиной. Оплата труда в таких организациях осуществляется по факту выполнения плана. Не выполнение плана, срыв графика работы может привести к необоснованным производственным издержкам, что для этого вида структур не приемлемо. Инициатива работников не стимулируется и не поддерживается. Горизонтальные организационные структуры минимизируют упущенную выгоду. Такая минимизация зависит от каждого работника, от использования его предпринимательского потенциала. В таких условиях функционирования оплата труда работников осуществляется по результату, который работник привнес в общий результат деятельности фирмы. Сильные горизонтальные связи в таких организационных структурах создают синергетический эффект и формируют конкурентное преимущество. Проведенный выше анализ влияния некоторых факторов на каждый из основных видов организационных структур показывает, что ни одна из них не обладает однозначными преимуществами по отношению к другой, но их применение жестко связано с целевой системой предприятия. Сформированное видение стратегического развития фирмы, её миссия, принятые стратегии и целевые установки определяют приемлемый для неё вид и тип организационной структуры. Однако, проблема совмещения преимуществ каждого вида структур в одной, синтетической структуре становится очевидной, становится очевидной и проблема формирования гибридной системы стратегических целей развития предприятия. Существуют и другие классификационные разрезы, в рамках которых можно анализировать цели стратегического развития организации. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-13; Просмотров: 1270; Нарушение авторского права страницы
