Зависимость выбора процесса от вида концепции формирования конкурентного преимущества

⇐ ПредыдущаяСтр 17 из 35Следующая ⇒

Любое производственное предприятие, как правило, придерживается одной из двух концепций формирования конкурентного преимущества:

- минимизация производственных издержек;

- минимизация упущенной выгоды и более полное использование возможностей, формируемых в среде окружения.

В зависимости от реализуемой концепции, формируется отчетливые особенности в стратегии развития производственного процесса, применяемого на предприятии.

Концепции, связанной с минимизацией производственных издержек, придерживаются, как правило, зрелые организации, работающие на рынке давно. Это, часто, крупные предприятия, имеющие не большую номенклатуру изделий выпускаемых большими объемами, т.е. характеризуемых массовым типом производства. Такие предприятия должны обладать стабильным производственным процессом, что требует стабильного сбыта продукции, ясных и устойчивых правил работы на рынке, т.е. стабильной среды окружения. Однако, в существующих условиях хозяйствования имеет место постоянный и безусловный рост динамики среды окружения, она все более становится не предсказуемой. Возникает явное противоречие между крупной организацией, выпускающей массовый продукт (или их относительно небольшое количество), и характером развития его внешней среды. В этих условиях производственные организации вынуждены либо подстраивать все свои процессы и структуры под изменения в среде окружения, т.е. изменять свой продуктовый портфель, приобретать новую технологию, заменять оборудование, организовывать переобучение персонала и т.д., либо пытаться подстраивать среду окружения под себя, формировать среду, соответствующую потребностям предприятия. Ясно, что последняя стратегия подсилу только крупнейшим компаниям, таким как General Electric, Ford Motors Company и некоторым другим. Такие компании не в состоянии быстро изменять свои структуры и процессы, они формируют внешние условия для их эффективного использования. Осуществляется это посредством монопольного положения на рынке (Microsoft в недалеком прошлом), созданием лобби в правительстве, заключением долгосрочных договоров о поставках, проведением мощных рекламных компаний, образованием картелей с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию. Как отмечается в работе [24 с.453] «…утверждение о том, что организации адаптируются к «турбулентным», динамичным, постоянно изменяющимся условиям, - чистая фантазия. Наиболее мощные организации сами контролируют внешнюю среду, а потому она относительно стабильна…».

Производственные процессы, используемые в таких организациях, должны состоять из большого числа повторяющихся, поддающихся стандартизации рутинных операций. Эти операции стандартизованы, описаны инструкциями и процедурами их исполнения. Они должны быть очень хорошо скоординированы как в пространстве, так и во времени, обладать высокой производительностью и не должны быть слишком сложными в исполнении. Любые перемены в таких процессах нежелательны, так как сразу же, в силу высокой степени целостности производственной системы, приводят к необходимости изменений в остальных элементах производственной цепи.

В силу потребности повысить определенность среды окружения в таких организациях всегда имеется стремление к вертикальной интеграции как к прямой так и обратной. Речь идет о стремлении расширить производственный процесс в сторону получения входящих материальных ресурсов (обратная интеграция), либо в сторону работы с потребителем продукции, её реализации (прямая интеграция). Вертикальная интеграция позволяет предприятию сделать некоторые внешние операции (добыча и подготовка сырья, продажа продуктов и их сервисное обслуживание) внутрифирменными и ввести их в свой плановый процесс.

Выживание таких компаний, очевидно, связано с ростом производительности процессов, наращиванием объемов производства, увеличением доли на рынке. В этих условиях основным фактором сохранения конкурентоспособности или её усиления является эффективность производственного процесса, т.е. исключение любого нецелевого использования ресурсов организации, максимизация эффекта при их рациональном потреблении, оптимизация производственной структуры предприятия, соответствующей реализуемым объемам производства.

Учитывая то обстоятельство, что для таких предприятий характерны высокие иерархические организационные структуры, всей полнотой информации о состоянии организации сегодня и стратегическом видении её в будущем обладает лишь топ-менеджмент. Именно от него, централизованно, следует ожидать формулировку стратегии развития предприятия. Менеджмент среднего звена, на который возлагается исполнение функции стратегического планирования, занимается только «оформлением» этой стратегии, разработкой программ, планов действий, бюджетов, которые обеспечат возможность контроля реализации стратегии на практике. Именно поэтому Г.Минцберг называет эту функцию «стратегическим программированием» [24 с.460].

Концепция, направленная на минимизацию упущенной выгоды, характерна для предприятий инновационного типа, имеющих низкие, органические организационные структуры.

Упущенная выгода – это выгода, теряемая предприятием при не использовании имеющейся возможности, в том числе и при выборе из альтернатив.

Как правило, такие предприятия характеризуются не большими масштабами деятельности и не велики по числу работающих в ней людей. Часто к этому типу предприятий относят венчурные фирмы.

Венчурная фирма – это предприятие, создаваемое для реализации инновационного проекта, отличающегося повышенным риском потери капитала.

Предприятия, придерживающиеся данной концепции формирования конкурентного преимущества, пытаются отслеживать и быстро реализовывать разнообразные возможности, формируемые в среде окружения. Объемы производства продукции, выпускаемые ими, как правило, не велики, часто они работают с объемами близкими к критическим. В силу частого перехода с одного вида товарной продукции на другой, производственный процесс характеризуется низкой стабильностью, технологическое оборудование часто переналаживается, оно должно иметь весьма широкие возможности реализации различных технологических процессов. Отсюда следует очевидный вывод о том, что это оборудование должно быть универсальным. Однако, обеспечивая широкие возможности, оно теряет в производительности и, за счет конструктивного усложнения, более дорогое, чем специализированное оборудование.

Не большие предприятия, придерживающиеся этой концепции развития, скорее всего, вынуждены подстраиваться под изменения в их внешнем окружении. Однако наличие гибкой, адаптивной производственной базы и высококвалифицированный персонал, характерный для этих организаций, легко реализует такую стратегию существования на рынке. Этот подход в стратегическом менеджменте получил название «инкрементального» (пошагового) развития, когда на каждом этапе предприятие выстраивает свою деятельность с учетом ситуации на рынке. Такие организации легко перестраивают свои структуры и производственные процессы, в чем и состоит их конкурентное преимущество.

Наиболее соответствующей характеристикой таких организаций, видимо, следует считать адхократию. Адхократия есть органическая структура, в которой координация осуществляется на основе взаимной подгонки между высококвалифицированными и высокоспециализированными экспертами [24 с.277]. В адхократических структурах объединяются специалисты в различных областях деятельности, образуя слаженно работающие ad hoc – команды (специализированные команды). Эти команды при переходе на новый проект могут расформировываться, перестраиваться под решение новых проблем.

Сложные производственные системы таких предприятий, предъявляют высокие требования к квалификации персонала, а это, в свою очередь, обусловило высокий уровень самостоятельности работников при принятии решений в процессе производства, широкий диапазон их ответственности.

Для таких организаций сложно сформулировать какую-либо отчетливую стратегию развития с установлением стратегических ориентиров. Однако, она, скорее всего, для них и не требуется. При этом понятно, что производственный процесс должен постоянно быть в зоне внимания руководства предприятия, развиваться, совершенствоваться в части освоения нового оборудования, новых технологий, новых квалификаций. Ключевые компетенции таких предприятий должны углубляться, так как именно они формируют их конкурентные преимущества. Любое принимаемое в такой организации решение, по сути, является стратегическим. Предложение может исходить от любого её члена и, следовательно, стратегия развития организации на ближайшую перспективу формируется в ходе принятия этого решения, когда определяется какие проекты будут реализовываться и как именно.

⇐ Предыдущая 12 13 14 15 161718 19 20 21 Следующая ⇒