Тренинги по развитию менеджмента и лидерства

Приведем примеры распространенных тренинговых курсов в области развития менеджмента и лидерства. Условно сгруппируем их по двум областям.

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдель­ные тренинговые курсы, какими бы подходящими ни были их на- ' звания, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации.

 

Развитие менеджмента	Основы лидерства
Навыки менеджмента Управление временем Стратегическое планирование Принятие управленческих решений Управление результативностью Управление ресурсами	Мотивация сотрудников Стили руководства.Основы делегирования Руководство малыми группами Управление конфликтами Ведение переговоров Управление изменениями Влияние в организации Наставничество

 

 

СОПРОТИВЛЕНИЕ

Каждый, кому приходилось присутствовать на интенсивных групповых занятиях, знает, как непросто вовлекаются участники в совместную напряженную работу. Поле взаимодействия становит­ся «вязким», усилия тренеров с трудом преодолевают нематериализованное, но ощутимое сопротивление.

Примеры проявления сопротивления:

ü неконструктивная критика высказываний тренера;

ü скептицизм;

ü неуместное теоретизирование;

ü отключение от происходящего и т.д.

 

Опытный наблюдатель определит проявления сопротивления по неестественной напряженной позе, изменениям голоса и т.д.

 

Симптомы сопротивления

 

Защита

Это чрезмерная пассивность, безразличие или явно выраженная агрессивность, несогласие, которые направлены на то, чтобы под­держать и отстоять свой устоявшийся опыт, знания, образ действий, профессионально-поведенческие привычки. Характерные проявле­ния: отстраненность или явно отрицательная настроенность.

Рационализация

Стремление отыскать любые возможные доводы, чтобы обосно­вать, объяснить, оправдать свои прошлые или текущие действия: Характерные проявления: отвлеченное теоретизирование, реплики типа «Да, но...».

Заведомое отрицание

Отказ воспринимать новую информацию, подходы, способы ра­боты, отрицание их актуальности, нужности, полезности. Обычно встречается в сочетании с рационализацией и защитой. Характер­ные проявления: негативизм; высказывания, густо замешанные на слове «Нет! »

Безразличие

«Вы поговорите, мы посидим, послушаем» — примерно так мож­но выразить безразличное отношение к тренингу. Это один из вари­антов пассивного сопротивления. «Все это, может быть, и хорошо, но не для меня», — говорит себе человек; благодаря этому он сохра­няет осведомленность о происходящем и, будучи внутренне отклю­ченным, поддерживает, как ему кажется, свою независимость.

 

Источники сопротивления

Сопротивление — это проявление закрытости, барьера перед ос­воением нового опыта. В обстановке тренинга некоторая закрытость естественна и воспринимать ее следует спокойно, истоки ее нетруд­но понять. В самом деле, задумаемся: на что направлены усилия тре­нера? каков характер планируемых результатов? Это освоение но­вых представлений, развитие новых навыков, изменения в образе действий, отношений. Иначе говоря, за несколько дней мы хотим добиться изменения на поведенческом (а иногда и на личностном! ) уровне (см. Парадоксы тренинга). Представьте свою реакцию, если кто-нибудь скажет, что собирается научить вас делать вашу работу эффективнее, особенно если эта работа — взаимодействие с людь­ми, а тем более руководство ими...

Мы можем многому научиться у психолога и психотерапевта Фритца Перлса, который рассматривал сопротивление как нежела­ние человека осознать свои негативные чувства, отрицательное от­ношение. К чему?.. Об этом стоит поговорить подробнее.

 

Пример. Разуверившийся менеджер

Шел тренинг по развитию команды в крупной торговой компании. После первого перерыва к ведущим подошел молодой менеджер, руководитель од­ного из южных филиалов. Говорил он эмоционально, в голосе звучала сдер­живаемая напряженность. Он вежливо объяснил, что ему нравится обстанов­ка занятий, что он понимает всю важность совместной работы. Но все это актуально скорее для тех, кто работает в центральной части страны, он же бро­шен «на периферию», вынужден работать в одиночку и держать «круговую оборону». Извинившись, он ушел с тренинга. Позже ведущие узнали, что ру­ководство направило этого менеджера руководить филиалом, представив это назначение как повышение. На самом же деле он попал на труднейший учас­ток, где вынужден в одиночку налаживать работу филиала и одновременно справляться с мафиозным окружением. Никто ни о чем его не предупредил. «Парня попросту «кинули»... — сказали его коллеги. — Странно, что он еще не ушел из компании».

Ведущие понимали, что источник сопротивления этого участника не свя­зан с тренингом, он в самой ситуации в компании. Пожалуй, это и было са­мым огорчительным.

 

Итак, один из распространенных источников сопротивления — реакция участников на ситуацию в компании, реакция, открытое проявление которой в рабочей обстановке осознанно или неосоз­нанно подавляется и находит выход в обстановке тренинга. Назовем несколько распространенных источников сопротивления.

Опасения : за обучением новым навыкам могут скрываться но­вые требования.

Страх неизвестного : за обучением новым навыкам могут скры­ваться еще не известные (и потому пугающие) перемены в ус­ловиях работы, отсюда неосознанное побуждение доказать са­мим себе и окружающим, что никакие перемены не нужны.

Подозрения : обучение нередко происходит в быстро меняющей­ся обстановке, когда в организации циркулируют слухи. Обуче­ние, направленное на повышение эффективности работы, не­редко воспринимается как пролог к сокращению штатов.

Отсутствие предварительной подготовки : иногда направление на тренинг проводится без предварительного согласования с участниками, в последний момент, без должной организаци­онной подготовки, в этих случаях решение руководства мо­жет вызвать внутренний протест.

Угроза статусу : положение учащегося может воспринимать­ся некоторыми участниками (особенно тревожными, неуве­ренными в своей компетентности) как возможный подрыв своего имиджа.

Боязнь оценки : опасения участника, что сама обстановка обу­чения, выполнения заданий поставит его в положение прове­ряемого, что оценка его учебной работы или проявления его личных качеств станут предметом обсуждения сотрудников, поставит под сомнение его квалификацию, авторитет и т.д.

Протест , вызываемый ситуацией на рабочем месте.

Привычка : обучение новым навыкам означает переход к но­вым действиям, отказ от привычных (и поэтому удобных) сте­реотипов поведения.

Для личности естественно отстаивать свою целостность такой, какова она есть на данный момент, отвергать все, что воспринима­ется как возможность внешнего вторжения. Все перечисленные выше факторы вызывают к жизни энергию сопротивления.

 

Барьер или ступень?

«Преодолеть сопротивление, сломать сопротивление...» Слова говорят сами за себя. Считается, что сопротивление — барьер, а что еще можно сделать с барьером, как не преодолеть или разрушить? Следы такого представления видны в фразеологии, которую мы обычно употребляем, говоря о сопротивлении. Но для тренеров и менеджеров так относиться к сопротивлению необязательно.

Сопротивление — одна из естественных реакций человека. В тех­нике не борются с силой трения, ее учитывают как одну из действу­ющих сил. Сопротивление — это проявление энергии, а энергию всегда можно конструктивно использовать. Как работать с этой энергией?

Пример. Работа с сопротивлением

Спокойствие

«Удивляюсь вашему спокойствию, — говорил начинающий тренер Н. сво­ему коллеге. — Занятия еще не начались, а у половины группы уже такие лица, будто им смертельно скучно или тошно...» «Не вижу причин беспокоиться, — спокойно отвечал тот. — В начале тренинга это бывает. И потом поймите: ру­ководство приняло решение о тренинге неделю назад, участников, наверное, известили накануне, предварительной работы с ними мы не проводили, так что ничего удивительного».

Принятие

— И вы так спокойно к этому относитесь? — продолжал Н. — Посмотри­те на лица, им ведь на все наплевать...

— Я их прекрасно понимаю, представляю себя на их месте, а к их состоя­нию отношусь как к факту, если хотите, как к погоде.

Осознание, обратная связь

«И как же вы собираетесь с ними работать?..» Но тренер уже заговорил с кем-то из участников. Занятие началось. Ведущий спросил участников, что они знают о тематике и целях тренинга, какую информацию они получили. Он не пожалел времени на то, чтобы спросить каждого, и с интересом выслу­шал все ответы. Явные различия ответов вызвали улыбки самих отвечавших. Услышав, что некоторые узнали о тренинге накануне вечером, тренер спро­сил участников, было ли у них время, чтобы передать свои дела, подготовить­ся к уходу с работы на несколько дней. Несколько человек ответили, что не успели этого сделать и теперь очень нервничают. Тренер сказал, что с самого начала заметил напряженность на лицах и что он сам чувствовал бы себя не­ловко в такой ситуации. Он предложил участникам сделать все необходимые звонки в перерыве и затем спросил, готова л и группа начать работу. Ответ был единодушно положительным, настроение группы явно изменилось.

Итак, если за сопротивлением кроется нежелание осознать свои негативные чувства, отрицательное отношение, предварительное вовлечение участников, обсуждение с ними предстоящего тренин­га помогут предупредить отрицательное отношение. Если же оно уже сложилось к моменту тренинга, принятие текущего состояния уча­стников и обратная связь помогут это отношение осознать. Прояс­нение интересов участников, четкая ориентация обучения на дело­вые интересы и цели участников и организации помогут перевести энергию сопротивления в энергию вовлеченности.

* * *

Итак, две основные области работы с сопротивлением: профи­лактика и работа с реальным сопротивлением. Основные способы работы тренера в этих областях следующие:

 

Профилактика сопротивления

þ Профилактика опасений

þ Обсуждение предстоящего тренин­га

þ Предварительное вовлечение учас­тников

þ Прояснение интересов и ожиданий

þ Настройка обучения на потребно­сти участников

 

Работа с сопротивлением

 

þ Спокойное отношение

þ Принятие

þ Осознание

þ Обратная связь

þ Уточнение интересов и ожиданий

þ Конструктивность, напоминание о деловых интересах и целях, органи­зационном контексте тренинга

þ Подстройка обучения под реаль­ные потребности участников

 

СТИЛИ НАУЧЕНИЯ

 

Программа тренинга составлена. Участники собраны. Осталось всего лишь... провести тренинг. Это значит изложить новые знания, показать и отрепетировать способы действия, проверить исполне­ние, если нужно, поправить...

Если в предыдущем абзаце что-то показалось неполным, упро­щенным, примитивным, вы совершенно правы. Представим себе, что мы подходим к людям, как к компьютерам, в которые нужно установить новую программу. Мы сразу столкнемся с тем, что все они различаются темпом усвоения новых программ (похоже на ком­пьютеры с различными процессорами), способами усвоения (похо­же на компьютеры с различными версиями операционных систем); наконец, мы обнаружим, что нашим подопечным необходимо ин­тегрировать новый опыт в свой собственный, уже имеющийся и к тому же уникальный и что они действуют исходя из своих собствен­ных потребностей (совсем не похоже на компьютер). Зная, что люди не машины, мы нередко забываем об этом, подходим к организа­ции тренинга по принципу «одновременно и единообразно». Ис­точник ошибки — в нашем собственном стереотипе: мы неосознан­но исходим из собственного стиля научения. Однако и для менеджера, и для тренера разнообразие и учет особенностей — это не дань моде, а залог эффективности и профессионализма.

Сформулируем основные идеи о стилях научения в виде несколь­ких тезисов.

© Научение — это освоение нового опыта (новой информации, навыков, отношений); оно происходит всегда, а не только в специально организованных условиях. Знания о способах на­учения нужны для повседневной работы, общения с сотруд­никами, партнерами, руководством: при установлении кон­тактов, сообщении или восприятии новых сведений, поста­новке задач, ведении переговоров и т.д.

© Стиль научения — это устойчивый способ освоения нового опыта, восприятия и переработки новой информации. Каж­дому человеку присущ свой естественный стиль.

© Специально организованное обучение будет более эффектив­ным, если вести его не в расчете на единый стиль, но давать каждому возможность осваивать новый опыт в своем собствен­ном стиле.

© Знание о стилях научения позволяет осознанно использовать сильные стороны своего естественного стиля, терпимо от­носиться к чужим предпочтениям, развивать или компенси­ровать недостаточно развитые стороны своего восприятия.

© Повышая компетентность в работе со стилями научения, мы работаем на развитие менеджерских умений и навыков. По­этому вопрос о стилях научения нередко включается и в кур­сы по развитию менеджерских навыков.

В последние годы в практике корпоративного тренинга исполь­зуются представления о стилях научения, основанные на теории естественного учебного цикла^[53] (см. Опыт как основа обучения). В этой теории выделяются четыре естественных стадии освоения но­вого опыта.

Конкретный опыт: например, непосредственное выполнение задачи.

Рефлексия/осмысление: наблюдение, осмысление того, как вы выполнили данную задачу, оценка того, насколько хорошо она выполнена, анализ того, что помогло или помешало успеш­ным действиям.

Концептуализация опыта: выработка обобщений или подхо­дов к тому, как выполнять задачу.

Активное экспериментирование: проверка идей, чтобы увидеть, работают ли они на практике, что затем ведет снова к конк­ретному опыту.

Каждому человеку свойственны предпочтительные сочетания названных стадий, они и представляют собой основу стилей научения.

 

Особенности стилей

Активист

Основа стиля: активное экспериментирование и конкретныйопыт. Ориентация на действия, предпочитает «делать дело», нежели сидеть и размышлять. «Активист» поглощен новым опытом, если он связан с новизной действий. Его девиз: «все нужно попробовать». Обсуждения может воспринимать как «говорильню». Если план не подходит к ситуации, легко откажется от плана.

 

Для освоения нового опыта

Эффективно	Неэффективно
• вовлекать в непосредственное про­живание нового опыта, прямое столкновение с проблемами • вовлекать в краткие, непродолжи­тельные действия, например роле­вые игры, имитации • привлекать к активному участию, например, в роли выступающего, координатора и т.д. • поручать трудные задачи, требую­щие принятия решений и действий • отсутствие запрета на ошибки	• занимать пассивными действиями, например слушанием, наблюдением, чтением • держать в стороне, не позволяя принимать непосредственное участие в действиях • давать задания, требующие анализа большого объема сложных данных • излагать большие объемы отвлеченных знаний, обобщений • давать задания, требующие точных, безошибочных и повторяющихся действий

Пример. «Активист» в роли координатора

Тренер разбивает участников на малые группы, дает задание подготовить краткие сообщения. Он по очереди подходит к каждой группе, предлагает кому-либо из участников взять на себя роль координатора обсуждения. Мож­но не сомневаться: в этой роли окажется именно «активист».

 

Наблюдатель

Основа стиля: конкретный опыт и рефлексивное наблюдение. К любой ситуации стремится подойти с нескольких сторон. «Наблю­датель» стремится, прежде всего, собрать информацию, откладывая выводы и действия. Его девиз: «тщательность и взвешенность». Он предпочтет наблюдать и анализировать действия других, выслуши­вать и обдумывать чужие высказывания, прежде чем будет действо­вать или высказываться сам.

 

 

Для освоения нового опыта

Эффективно	Неэффективно
• поощрять наблюдения, их обду­мывание, интерпретацию • давать возможность посмотреть на происходящее со стороны • давать возможность подумать, прежде чем высказываться или действовать • давать задания на поиск, сбор и анализ данных • спокойно, без давления времени или оценивающих комментариев обмениваться наблюдениями, де­лать выводы, принимать решения	• принуждать к публичному выступлению • вовлекать в действия, требующие незамедлительной реакции • заставлять действовать по жесткой схеме • вводить в жесткий график • комментировать каждое действие оценивающими суждениями

 

Пример. «Наблюдатель» в роли аналитика

В ходе занятия тренер дает задание провести ролевую игру, обсудить ее ре­зультаты, сделать выводы. В ролевых сценках участвуют не все, кто-то остается без роли. Будут ли они пассивными наблюдателями? Разумеется, нет: тренер про­сит их отслеживать происходящее, дает схему для наблюдения.

Кто, скорее всего, окажется среди наблюдателей? Если была возможность выбора, можно ожидать, что в качестве аналитиков выступят представители «раз­мышляющего» типа. Вполне возможно, что к ним присоединятся и «теоретики».

Теоретик

Основа стиля: рефлексивное наблюдение и концептуализация опыта. На основе имеющихся данных «теоретик» строит целостные идеи, подходы, схемы. Теоретика отличает перфекционизм — стрем­ление к законченности, полноте и совершенству. Его девиз: «логич­ность и обоснованность». Он предпочтет развивать идеи, искать стройные, сбалансированные представления и подходы, прежде чем перейдет к каким-либо действиям.

Для освоения нового опыта

Эффективно	Неэффективно
• побуждать к поиску обобщений, ведущей идеи, системы • давать возможность и время для поиска связей идей, понятий, под­ходов • давать возможность и время для поиска ответов на вопросы, анали­за противоречий или несоответ­ствий • предоставлять возможности рас­ширения горизонта, интеллекту­ального роста, столкновения с но­выми интересными идеями неза­висимо от их конкретного приложения	• вовлекать в действия без объясне­ния общей направленности, кон­текста, обоснования • вовлекать в деятельность, предпо­лагающую эмоциональный накал, экспрессию • предлагать практические рекомендации без обоснования • допускать прямое столкновение с представителями других стилей учения, особенно «активистами», с людьми невысокого познаватель­ного потенциала

 

Пример. «Теоретик» в роли аналитика

Проведена ролевая игра, пора подвести итоги, сделать выводы, обобще­ния. Участники поочередно высказывают свои соображения. И вдруг один из них берет фломастер и рисует схему взаимодействия в игре, описывает обобщен­ную модель, относящуюся не только к игре, но и к рабочим ситуациям. Неожи­данно?.. Да, если ведущий привык быть единственным источником обобщений. И вполне естественно, если замысел тренинга заранее предполагает обмен идея­ми и учитывает, что среди участников почти наверняка встретятся «теоретики».

 

Прагматик

Основа стиля: концептуализация опыта и активное эксперимен­тирование. Новые сведения выступают как средство в решении кон­кретных задач. Новое интересует «прагматика» прежде всего с точ­ки зрения практичности и эффективности применения. Его девиз: «практика — критерий истины». Он предпочтет практичный, рабо­тающий подход красивым, но абстрактным идеям, которые будут интересны для него лишь постольку, поскольку позволяют добивать­ся практических решений и лучших результатов.

 

Для освоения нового опыта

Эффективно	Неэффективно
• прямая связь новой информа­ции с конкретными задачами и проблемами • демонстрация практической отда­чи, реальных преимуществ в ре­зультате освоения нового опыта • отзывы реальных лиц, чей опыт заслуживает доверия • возможность непосредственного применения, обращение к практике	• столкновение с информацией, непосредственная значимость которой непонятна • столкновение с людьми «не от мира сего» • отсутствие возможности опробовать изученное • отсутствие четкого руководства к действию

 

Участники выполнили игровое упражнение, наблюдения, сфор­мулировали обобщения. Казалось бы, всё. Но недостает выводов, направленных на практику работы. А ведь ради нее и проводится тренинг. Кто сделает прикладные выводы? Разумеется, их может сформулировать ведущий. Но разве сами участники не знают свою рабочую обстановку лучше ведущего и не в состоянии сами сделать выводы для практики? Поэтому тренеру есть смысл задать вопрос типа «Какие выводы из этого упражнения мы можем применить в своей работе? » Неудивительно, если первыми на этот вопрос отклик­нутся именно «прагматики». Опыт показывает, что среди участни­ков корпоративного тренинга их присутствие очень заметно.

 

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Cущность стратегического менеджмента
2. Алгоритмы классического цикла управления и основные направления развития менеджмента в здравоохранении.
3. В результате противоречивости этих двух структур в Сутевом строении образуется ряд концептуальных зависимостей, сила и мощь которых – на стороне преимущественного лидерства победившей оппозиции.
4. Во время Пелопоннесской войны наряду с сухопутными действиями шла морская война. Большое количество морских походов и боев способствовало развитию морской стратегии и тактики.
5. Вооруженные столкновения племен способствовали возникновению и развитию рабства.
6. Вопрос 17. Общая характеристика и составляющие инфраструктуры менеджмента.
7. Вопрос 37. Лидерство в менеджменте. Теории лидерства.
8. Вопрос 4. Эволюция менеджмента.
9. Вопрос 52. Эффективность информационного обеспечения технологии менеджмента.
10. Вопрос 54. Эффективность менеджмента.
11. Вопрос 7. Формы организации в системе менеджмента.
12. Вопрос : Базовые функции менеджмента