Парадокс заказчика и потребителя

 

Заказчиком тренинга выступает высшее руководство исходя из интересов организации как конечного пользователя. Прямой потре­битель тренинга — его участники, т.е. группа сотрудников, а конеч­ный результат направлен на потребности всей организации. Оце­нивает результативность тренинга организатор (менеджер отдела персонала или тренинг-менеджер). Поскольку в конечном счете потребителем является организация, то результат обучения для уча­стников еще не является результатом для организации как конеч­ного пользователя. Следствием этого парадокса часто становятся несовпадения ожиданий и представлений о тренинге и его резуль­татами.

Задача основных действующих лиц (организаторов тренинга) — конструктивно разрешать эти противоречия. Организатору, заказ­чику и ведущим необходимо предварительно обсудить и выработать общее понимание цели и ожидаемых результатов тренинга. Ответ­ственность за решение этой задачи (и соответствующая инициати­ва) обычно принадлежит организатору и (или) ведущему тренинга.

 

Парадокс запроса

 

Усвоение навыков или личностный рост?

Участники приходят на тренинг не ради расширения общего уп­равленческого кругозора или развития личности, хотя и то и дру­гое — вполне достойные задачи. Участников интересуют прежде всего (и, как правило, исключительно) те навыки и умения, кото­рые они приобретут в результате тренинга. Однако приобрести наи­более значимые навыки невозможно без перестройки отношений в организации, которые в свою очередь затрагивают сферу личности.

Мастерство и ответственность ведущего заключаются не только в том, чтобы излагать сведения или тренировать навыки, но и в том, чтобы помочь участникам освоить новый опыт, встраивая его в кар­тину рабочего поведения, систему профессионально-личностных ориентиров.

 

Парадокс обратной связи

Важность обратной связи для профессионального развития лич­ности сталкивается с сопротивлением обратной связи как способа защиты личности.

Мастерство и ответственность ведущего заключаются в том, что­бы в ходе тренинга давать конструктивную позитивную обратную связь, учитывая механизмы психологической защиты (см. Обрат­ная связь, Сопротивление).

 

Парадокс оценки

 

Парадокс 1: оценка и безоценочность

Оценка — одно из основных условий эффективности обучения. Вместе с тем одно из основных условий продуктивности работы уча­стников в ходе обучения — отсутствие оценок. Мастерство ведуще­го заключается в том, чтобы давать безоценочную обратную связь, помогающую достичь запланированных результатов.

 

Парадокс 2: оценка впечатления или результатов

Оценке прежде всего подвергаются те результаты обучения, ко­торые дают наименее значимую информацию о долгосрочных ре­зультатах. Это противоречие связано с другим парадоксом тренин­га — парадоксом заказчика и потребителя. (Прямой потребитель тренинга — его участники, а конечный потребитель — организация.) Результат обучения участников еще не является результатом для за­казчика. Противоречивость оценки отражает противоречивость не только тренинга, но и всякого управления человеческой деятельностью.

Профессиональная квалификация организаторов тренинга зак­лючается в том, чтобы не ограничиваться оценкой результатов, дос­тигнутых в тренинговом классе, но проводить последующую оцен­ку на рабочих местах, выяснять воздействие обучения на реальное рабочее поведение и достигаемые бизнес-результаты. Ответствен­ность за решение этой задачи обычно ложится на организатора тре­нинга (см. Оценка результатов тренинга).

Парадокс результативности

Парадокс результативности заключается в том, что долгосроч­ная результативность определяется факторами, лежащими за пре­делами непосредственной работы тренера, т.е. за рамками самого тренинга.

Мастерство организаторов и ведущего тренинга состоит в том, чтобы выйти за рамки обучения и помочь поддержке тренинговых результатов в контексте организации. Ответственность за решение этой задачи обычно лежит на организаторе тренинга.

Парадокс содержания

Рецепт или модель?

Для того чтобы научиться адекватно действовать в рабочей ситу­ации, нужно усвоить модель. Чтобы решить конкретную проблему, нужен ситуационный рецепт. Если тренер сосредоточивается на модели, участники воспринимают ее как нечто отвлеченное. Если обучение дает рецепты действий в конкретных ситуациях, участник не сможет в дальнейшем использовать их в изменившихся услови­ях. Иначе говоря, речь идет о противоречии между теоретическим способом организации материала и ситуационным, эмпирическим характером потребностей участников в знаниях и умениях.

Обычно это противоречие решается за счет того, что тренинг со­средоточен на типичных ситуациях и потребностях организации. Мастерство ведущего заключается в том, что он выстраивает модель типичных ситуаций и помогает участникам самим выработать ре­цепты действий.

 

ПОДГРУППЫ

 

В ходе тренинга возникает немало моментов, когда совместная работа участников становится не только желательной, но и необхо­димой. Обмен идеями, их обсуждение, поиск вариантов в решении проблем — все это примеры ситуаций совместной работы, которые возникают, если тренинг ориентирован на учет профессионального опыта участников. (Как ведущий, считаю для себя обязательным использовать опыт участников, соответственно в моей практике та­кие ситуации возникают всегда.)

Но представим себе, что все участники высказывают свои мне­ния, называют варианты решений и т.п. Какой бы ни возникала си­туация обсуждения, при специальном поощрении со стороны тре­нера или спонтанно, группа увязнет в словесном потоке. Это может привести к не менее печальным последствиям, чем прямо противо­положный вариант тренинговой ситуации — затянувшийся моно­лог тренера. Известный в практике выход — работа в подгруппах.

 

Пример. Компактное задание

В тренинговом курсе изучается конкретный пример успешной разработ­ки нового изделия. Объем соответствующего текста в пособии — 12 страниц. В группе 16 менеджеров среднего звена. Каждому надо дать возможность не просто ознакомиться с содержанием примера (прочитать текст), но и проана­лизировать его, выделить черты работы руководителя, которые можно пере­нести в другие условия работы. Но возможно ли услышать каждое мнение, обсудить все идеи? Представим, что на каждое высказывание отведено 3-4 мин. Умножим на число участников (16) и получим продолжительность обмена высказываниями-монологами около часа, и это без обсуждения.

Чтобы мнение каждого могло прозвучать и быть учтенным, тренеры раз­делили участников на четыре подгруппы, отвели 15 мин на предварительное обсуждение и подготовку сообщения. Затем каждая группа представила крат­кое сообщение (до 5 мин). 2-3 мин заняли вопросы и краткие пояснения. Все сообщения и ответы на вопросы заняли чуть меньше 50 мин. В итоге не толь­ко проведено обсуждение, но и получен его содержательный результат — идеи по организации собственной работы.

 

«Мозаичное задание»

Этот прием организации учебной работы основан на разбивке задания и последующем соединении полученных частей.

Пример. Создание общей картины

Тренер разделил группу из I2 участников на две подгруппы и дал им до­полняющие друг друга задания описать предпочтения двух основных катего­рий клиентов, с которыми у компании возникали особые сложности. После каждой презентации следовали вопросы и дополнения от другой подгруппы. В итоге получилась общая картина, которая впоследствии была использована в работе компании.

«Снежный ком»

Этот прием основан на последовательном наращивании матери­ала в ходе работы подгрупп. Его схема такова: индивидуальная ра­бота — работа в малых группах — обсуждение в общей группе (рис. 26).

 

Рис. 26. Работа группы по схеме “Снежный ком”

 

Пример. «Снежный ком» для обсуждения производственных целей

В тренинговой группе менеджеры среднего и высшего звена из несколь­ких региональных представительств. Предстоит обсудить результаты работы над заданиями, в которых менеджеры анализировали области ответственнос­ти, цели работы и ключевые производственные результаты на своих участках. Важно не потерять идеи и опыт каждого. Легко подсчитать, что даже краткое (3—4 мин) сообщение превратит эту часть занятия в часовой поток словесно­го материала, еще не готового для реального практического использования.

Тренеры-консультанты попросили участников объединиться в группы по фун­кциональным областям и обсудить свои задания. Затем участники перегруп­пировались по принципу принадлежности к разным функциональным обла­стям, чтобы проверить формулировки на восприятие со стороны. Далее каждая из подгрупп назвала по одному примеру уточненной формулировки, тренеры подвели итоги. Работа заняла около 40 мин, участники получили важный ма­териал, который впоследствии был использован в работе компании.

Схема «Снежный ком» дает возможность не только вовлечь всех в обсуждение, но и использовать разнообразие индивидуального опыта. Это особенно важно в тех случаях, когда перед группой сто­ит задача не просто найти собственные примеры для положений курса, но выработать для себя деловые ориентиры, готовые образ­цы которых не может предложить ни тренер, ни руководство орга­низации (см. Фасилитация).

 

ПРАВИЛА

 

Идет занятие. Участники по заданию тренера делают краткие сообщения. И вдруг в двух местах почти одновременно раздаются резкие звонки сотовых телефонов. Выступающий идет к своей сум­ке, еще один слушатель достает из кармана телефон и полушепотом начинает разговор. Работа нарушена...

Этот эпизод из разряда обычных для тех групп, в которых веду­щие и участники заранее не договорились о правилах. Начиная тре­нинг, и ведущий, и участники могут ожидать (и ожидают) обычного хода событий, а представления о том, что должно быть обычным, у каждого свои. Поэтому лучше установить взаимные договореннос­ти заранее.

 

Правила — временный устав

 

Пример. Есть правила — нет недоразумений

В начале тренинга ведущие написали несколько правил:

• приходим вовремя;

• высказываемся по одному;

• слушаем внимательно, не перебивая;

• говорим от первого лица;

• сотовые телефоны включаем только во время перерывов.

Когда в ходе тренинга раздался телефонный звонок, ведущая улыбаясь показала на лист с правилами. Участница, молча кивнув, выключила звонок телефона.

 

Нередко содержание тренинга наряду с знаниями и навыками включает отношения (по выполнению заданий, работе с клиента­ми, общению с сотрудниками и т.д.), развивать или изменять их осо­бенно трудно. Мысль о том, что привычный стиль работы нужно изменить, вызывает естественное сопротивление. В таких случаях многие тренеры находят полезным предусмотреть это в правилах. Например:

проявляем открытость к новому опыту (сначала воспринима­ем, понимаем и пробуем, только потом оцениваем);

активно участвуем (не наблюдаем, а включаемся).

Не стоит возводить в абсолют то, что может затрагивать рабочие интересы участников: невозможно требовать от человека, который в течение нескольких месяцев готовил контракт с крупным заказ­чиком, чтобы он выключил телефон, по которому сегодня должен позвонить заказчик, но можно четко договориться, что такой слу­чай — исключение, и в качестве исключения человек сразу же вы­ходит из аудитории, чтобы вести разговор.

 

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. АУДИТ РАСЧЁТНЫХ ОПЕРАЦИЙ С ПОКУПАТЕЛЯМИ И ЗАКАЗЧИКАМИ.
2. Бухгалтерские проводки по учету расчетов с покупателями и заказчиками
3. В выводе должно прозвучать, что была определена «нужда» потребителя в данной услуге.
4. Выполните женскую причёску специального назначения (для невесты) с применением постижёрных украшений или дополнений с учётом индивидуальных особенностей потребителя
5. Излишек потребителя и излишек производителя. Общая выгода от обмена.
6. Излишки потребителя и производителя
7. Инвестиции как составная часть совокупных расходов. Виды инвестиций. Факторы, влияющие на величину инвестиций. Парадокс бережливости.
8. Коммерческая работа с поставщиками и потребителями(договора, контроль поступлений товара, претензии)Приёмка чёрного чая по количеству и качеству
9. Логический ум не приспособлен быть уверенным в чем бы то ни было, кроме парадокса.
10. Модель взаимодействия политиков и избирателей. Общественный выбор при прямой демократии. Модель медианного избирателя. Общественный выбор при представительной демократии. Парадокс голосования
11. Мотивация индивидуального потребителя.
12. Мотивация, личность, эмоции потребителя