Менеджер в роли фасилитатора

⇐ ПредыдущаяСтр 24 из 25Следующая ⇒

До сих пор речь шла о фасилитации применительно к учебной обстановке. Теперь обратимся к рабочей реальности. Возникают ли в ней ситуации, когда руководитель, понимая цель и задачи, не знает, какой способ действий нужно избрать? Читатели, для которых ответ на этот вопрос однозначно отрицателен, могут дальше не читать. Остальным предлагаем следующий пример.

Пример. Наш ответ кризису

Столкнувшись с неожиданными изменениями рынка, руководство решило привлечь менеджеров к решению проблем компании. «Как действовать в условиях кризиса? » — так сформулировала директор фирмы тему рабочего совещания. В кратком вступительном слове она обрисовала финансовое положение компании, ее «запас прочности» и проблемные участки. Затем она обратилась к менеджерам с рядом вопросов.

ü Что в нашей работе мы обязательно должны сохранять и продолжать несмотря на кризис?

ü От чего в нашей работе нам нужно немедленно отказаться?

ü Что из того, что мы не делаем, нам нужно начать делать?

Вначале в комнате воцарилась тишина. Менеджеры не привыкли видеть своего директора в качестве человека, предлагающего вопросы, а не ответы. Однако директор явно ожидала высказываний. Она попросила всех в течение одной-двух минут записать варианты ответов. Видя некоторое замешательство, она предложила менеджерам пересесть и расположиться полукругом, в центре которого поставила планшет. Один из менеджеров взял на себя роль протоколиста, и обсуждение началось. Несмотря на простоту вопросов, ответы на них оказались полезными. Менеджеры предложили несколько направлений сокращения расходов, схему перераспределения фонда зарплаты, которая позволила бы сохранить сотрудников, наметили область, нуждающуся в маркетинговой проработке. В ходе обсуждения директор задавала вопросы, уточняла высказывания, удерживала обсуждение в намеченных рамках, подводила промежуточные итоги. Через полтора часа она поблагодарила менеджеров за проведенное обсуждение. Результаты были налицо: по стенам комнаты были расклеены исписанные листы. В течение недели предложения менеджеров были включены в план действий компании.

Фасилитаторская позиция помогает менеджеру в тех случаях, когда необходимо привлечь знания и опыт подчиненных для решения новых, нестандартных задач. В динамичных условиях (и в динамичных организациях) такое случается нередко. Назовем навыки, необходимые для фасилитации.

Работа в позиции фасилитатора

Работая в фасилитаторской позиции, ведущий готов включиться в обсуждение практически любого вопроса, который может возникнуть в данной аудитории. Для такой готовности нужна решительность, иначе в обстановке бурной дискуссии ведущий рискует потеряться.

Пример. «Я совсем не владею содержанием...»

На тренинге присутствует помощник-стажер. В ходе работы ведущий разделил участников на малые группы и, чтобы отследить взаимодействие, попросил стажера подойти к одной из групп. Стажер начал отказываться: «Но ведь я совсем не владею содержанием их дискуссии! » Ведущему пришлось специально напоминать, что для фасилитации не обязательно самому глубоко владеть содержанием.

Компетентность и некомпетентность: два барьера

В профессиональных сообществах компетентность всегда культивировалась как одна из ведущих ценностей. С приверженностью этой ценности связаны два распространенных психологических барьера, встающих перед фасилитатором. Чтобы вести обсуждение, содержанием которого не владеешь, предстоит преодолеть психологический барьер некомпетентности. Второй барьер — прямая противоположность первого — барьер компетентности. Как ни странно это может показаться, собственнная компетентность, решительность и уверенность в своих знаниях и опыте могут сыграть с ведущим-фасилитатором недобрую шутку: сам того не замечая, ведущий «соскальзывает» в привычную позицию эксперта, оспаривая или заглушая идеи участников.

Итак, фасилитатор должен уметь:

þ различать процесс обсуждения и его содержание;

þ осознавать отношение участвующих сторон к предмету и ходу обсуждения;

þ осознанно распределять время обсуждения;

þ выстраивать пространство взаимодействия (размещение участников и т.д.);

þ побуждать к высказыванию;

þ слушать, не перебивая;

þ проявлять открытость;

þ стимулировать творческие проявления участников;

þ фиксировать успехи группы в совместной выработке результатов, отмечать их;

þ сохранять непредвзятость и отстраненность;

þ помогать участникам преодолевать возникающие барьеры в совместной работе;

þ отслеживать групповую динамику;

þ принимать на себя ответственность не за содержание, но за процесс поиска;

þ удерживая детали, помнить об общих задачах обсуждения.

Перечень можно было бы продолжить, мы назвали лишь основное. Видно, что фасилитаторские навыки не являются исключительным достоянием тренеров, в частности, они профессионально необходимы любому менеджеру. Развивая их, менеджер сможет полнее использовать потенциал своих сотрудников, а значит, заметно расширить свои управленческие возможности. Не случайно эти навыки становятся составной частью тренинговых курсов для менеджеров.

ФОКУС-ГРУППЫ

Пример. «Тогда проведите фокус-группы...»

Менеджер отдела по работе с персоналом крупной компании с численностью штата более 600 человек попросила совета у тренера-консультанта. «У меня проблема», — сказала она. Проблема была в следующем. Президент компании дал указание отделу по работе с персоналом разработать тренинговую программу, охватывающую всю организацию. Программа должна была учесть перспективные цели компании на ближайшие два года, подготовить сотрудников к работе в неблагоприятных условиях спада на российском рынке. Применять стандартные зарубежные аналоги тренинговых программ было невозможно. Сотрудники отдела персонала составили пробный вариант программы. «Я не могу идти к президенту с этой программой, — говорила менеджер, — у меня нет уверенности. Обсуждать ее с менеджерами отделов я уже пыталась, но одни говорят, что мне самой должно быть виднее, другие просят представить подробное содержание всех учебных тем, а их еще нет и на этом этапе не может быть. Третьи говорят, что еще подумают... Я пробуксовываю! » По предложению консультанта втечение недели в компании были проведены несколько фокус-групп, в состав одной из них вошел и сам президент. Еще через неделю доработанная тренинговая программа лежала на столе президента. Программа была одобрена, ее проведение стало заметной вехой в жизни компании.

Метод фокус-групп разрабатывался в социологии начиная с 40-х годов, но широкое обращение к нему началось только в 80-е годы. Возможно, его недолгая история — одна из причин, по которым в практике корпоративного тренинга проведение фокус-групп встречается не слишком часто. Между тем это эффективный метод сбора информации, применение которого при подготовке тренинга может дать особо значимые результаты. Перечислим некоторые из них:

ü изучение потребностей, позиций, мнений основных заинтересованных сторон;

ü сбор данных об организации, уровне подготовленности будущих участников;

ü прогноз рабочего контекста тренинга, его места в жизни компании.

Проведение фокус-групп ставит ведущих в особенно напряженные условия. За 1 — 1, 5 ч нужно не только получить максимум информации, но и конструктивно пройти через эффекты групповой динамики, такие, как скованность, агрессия, спад энергии (необходимость разогрева) и др.

Метод фокус-групп в маркетинге предполагает сбор информации. При подготовке тренинга проведение фокус-групп может решить задачи иного рода:

Если руководство компании, организаторы тренинга, ведущий поставят перед собой задачи не только сбора информации, но и конструктивного взаимодействия с заинтересованными сторонами, отдача от проведения фокус-групп станет существенно выше.

ЦЕЛИ ТРЕНИНГА

Описание целей тренинга ориентирует заказчика на то, каких результатов можно (и должно! ) ожидать от тренинга, а исполнителя — на то, к каким результатам стремиться.

Корпоративные цели тренинга

Что получит организация в результате проведения тренинга? Иначе говоря, зачем устраивать тренинг?

Пример . Цель обучения в системе магазинов

Приведем пример формулировки цели тренинга для менеджеров системы магазинов XYZ.

Исходные данные. Сеть магазинов XYZ заинтересована в усовершенствовании работы, обучении в соответствии с международными стандартами в области продаж и коммерческого планирования и в особенности — в развитии менеджмента.

Основная цель. Вооружить директоров магазинов и контролеров полным набором приемов менеджмента и обеспечить обучение служащих специальным навыкам в области продаж и планирования коммерческой деятельности, что позволит каждой группе сотрудников лучше справляться с быстро меняющимися условиями в сфере розничных продаж. Это поможет компании успешно решать задачи по увеличению объемов продаж и удовлетворению запросов покупателей.

Постановка корпоративной цели ясно описывает, каких деловых результатов ждет от тренинга организация-заказчик, ради чего заказывается проведение тренинга. Однако эту цель еще нужно перевести на язык тренинговых целей; иначе говоря, ответить на вопрос: чему нужно научить сотрудников компании, чтобы осуществить корпоративный заказ на тренинг?

Какие учебные результаты даст тренинг? Как можно судить об успешности обучения? Грамотная постановка учебных целей тренинга позволяет ответить на эти вопросы. Итак, вопросов два: каков результат? как о нем судить?

Учебные цели

⇐ Предыдущая 16 17 18 19 20 21 22 232425 Следующая ⇒