Обратная связь в обучении и на работе

Обратная связь — мощное средство освоения нового опыта. Это значит, что ее можно и нужно использовать в корпоративном тре­нинге. Обратная связь используется в обучении в двух планах:

как предмет обучения — инструмент рабочего взаимодействия, которому обучают менеджеров и сотрудников организации;

как метод обучения — способ достижения учебных результа­тов, развития навыков участников, изменения их самовос­приятия и т.д.

 

Конструктивность

 

Пример. Вариант обратной связи — «плюс» и «дельта»

Участники тренинга, менеджеры компании, отрабатывают навыки со­вместной работы в малой группе. В конце занятия тренер решает воспользоваться методом обратной связи. На листе он рисует два знака: + (плюс) и Δ (греческая «дельта» обозначает изменения, приращения) и обращается к участникам с вопросом: «Давайте вспомним, как мы работали в малой группе, и назовем, что в совместной работе получилось хорошо». Участники называют распределение ролей в ходе обсуждения, четкую постановку; проблемы, отслеживание времени и т.д. Все это тренер записывает под знаком «плюс». Затем он спрашивает: «Теперь давайте подумаем: если бы в следующий раз мы снова работали вместе, что мы могли бы сделать лучше, эффективнее? » Отвечая на этот вопрос, участники перечисляют: «Можно было бы сначала дать каждому минуту подумать, записать мысли»; «Веду­щий мог бы жестче следить за регламентом» и т.д. Все эти идеи тренер записывает под знаком «дельта».

Перед нами пример конструктивной обратной связи. Она начи­нается с фиксации положительного опыта — тех действий, которые надо сохранять и продолжать. После этого следует рекомендация изменений — в позитивном, конструктивном ключе.

 

Своевременность

Обратная связь должна быть своевременной. Вспомним экспе­рименты Торндайка: срабатывала именно незамедлительная обрат­ная связь. Это значит, что если мы отложим обратную связь по вы­полнению задания, отработке новых действий на конец занятия, эффективность такой обратной связи будет заметно ниже.

Рекомендации при проведении конструктивной обратной связи:

 

Не стоит	Лучше
? давать обратную связь как обобщен­ную оценку («хорошо, молодец»)   ? откладывать обратную связь до кон­ца занятия ? проводить обратную связь сразу по нескольким видам опыта ? начинать с отрицательных приме­ров, сосредоточиваться на негатив­ном опыте ? подчеркивать, чего в будущем не нужно делать	? давать обратную связь как оценку конкретного опыта, конкретных действий (что именно получилось хорошо) ? по возможности проводить обратную связь незамедлительно ? проводить обратную связь по одному виду опыта ? начинать с положительных примеров, сосредоточиваться на позитивном опыте ? подчеркивать, что в будущем можно и нужно сделать по-другому, лучше и как именно лучше

 

Индивидуальная и групповая обратная связь

 

Пример. «Что меня окончательно убедило...»

Курс «Техника бизнес-презентации». Участники в парах выполняют зада­ние: «выступающий» делает краткое сообщение, используя критериальные слова. «Слушатели» отмечают, какие слова, в какой форме производят убеж­дающее воздействие. После выступлений «слушатели» делятся своими наблю­дениями. Один из них говорит: «Меня окончательно убедило то, что мой парт­нер сказал мне, в чем основа надежности продукта и что делает его особенно удобным для пользования. Только потом я сообразил, что он использовал мои собственные критериальные слова. У него это получилось так естественно...»

 

Типичный пример индивидуальной обратной связи — коммен­тарий выполненных действий, который дается тренером или други­ми участниками.

 

Пример. «С тобой трудно было находиться рядом...»

Говорит генеральный директор инвестиционного фонда. «На тренинге Looking Glass [34] на меня очень подействовала обратная связь, которую я полу­чила от членов группы. Мне сказали: «Ты так жестко разговаривала, с тобой даже трудно было находиться рядом... Ты все время говорила, что персонал надо урезать или убрать...» После того как я вернулась в компанию, я пере­смотрела то, что делала в управлении персоналом. Раньше мы мыслили в тер­минах «убрать», «сократить», «уволить», а теперь я прежде всего думаю о том, как развить, обучить людей».

 

Еще один распространенный вариант индивидуальной обратной связи — проведение опроса или тестирования. Данные тестов (например, теста по типам личности, стилям руководства и т.д.) сооб­щаются каждому участнику конфиденциально.

В ходе тренинга возникают ситуации, когда уместна и необхо­дима обратная связь не только индивидуальная, но и групповая, например, когда подгруппа представляет результаты совместной работы.

 

Пример. Взаимная оценка ^[35]

В ходе тренинга для тренинг-менеджеров подгруппы работали над зада­нием по разработке тренинговых программ по нескольким учебным темам.

Итоги работы каждая подгруппа представила в краткой презентации. После презентаций тренеры попросили, чтобы подгруппы дали друг другу конструк­тивную обратную связь. Каждая подгруппа прокомментировала выступление коллег, отметила, что произвело хорошее впечатление, а что можно было бы улучшить. Позднее участники отмечали, что комментарии были для них не­ожиданы и очень полезны.

Взаимная групповая обратная связь — вариант конструктивной обратной связи. Она помогает осваивать новый опыт и повышает сплоченность участников.

Обратная связь: от тренера — к группе

Пример. «Не ждали...»

Начало тренинга. Входя в аудиторию, тренер встречает настороженные, не слишком радостные взгляды. Видно, что отношение участников далеко от энтузиазма. В чем дело? Вспомнилась реплика о дурдоме и неразберихе среди начальства, долетевшая до слуха из группы курящих при входе. Похоже, часть присутствующих попали на тренинг неожиданно для себя. К тому же сегодня суббота, не самый подходящий день для неожиданного мероприятия.

«Добрый день! — начинает тренер. — Кажется, мы все очень радостно пла­нировали провести выходные именно здесь...» Присутствующие поднимают головы, недоумение сменяется улыбками. «Картина Репина " Не ждали" », — отзывается кто-то. Атмосфера в группе меняется, это видно по улыбкам, взгля­дам. «И раз уж мы здесь все собрались, — продолжает тренер, — можем на­чать занятие. Есть еще предложения?..» «Давайте начинать!..» — откликают­ся участники.

На языке психологов это не что иное, как один из вариантов об­ратной связи — сообщение группе информации о ее (группы) теку­щем состоянии. Приведенный случай — пример неформальной об­ратной связи. Приведем пример формальной обратной связи, заимствованный из американских рекомендаций для корпоратив­ного тренинга.

Тренер встречается с явным сопротивлением участников. Видно, что не­которые участники с нежеланием пришли на этот тренинг. Тренер обращает­ся к ним и говорит, что, по его впечатлению, на тренинг они попали не по своему желанию и это им не по душе. «В такой ситуации, — продолжает он, — вы можете чувствовать себя узниками в темнице, но с другой стороны, вы можете отнестись к происходящему с интересом, извлечь новые знания и опыт из всего, что будет происходить на тренинге».

Какой вариант обратной связи выбрать, решать самому тренеру. Дело не только в личном вкусе, но и в культурных традициях, осо­бенностях ситуации, контингента участников, соображениях умес­тности и т.д. В описанной выше ситуации один тренер предпочтет открытую конфронтацию, которая дает участникам возможность осознанного выбора; другой просто переключит внимание присут­ствующих с забот, тревог и недовольства на то, что происходит здесь и теперь, в этой комнате, в этой группе, в том числе и на их соб­ственное состояние, поможет им улыбнуться и поведет их за собой по намеченному маршруту тренинга.

Круговая обратная связь

Это особая разновидность обратной связи (по-другому ее назы­вают системой «360 градусов», «обратная связь-360⁰»). Принцип кру­говой обратной связи — получение мнений от всех основных сотруд­ников, с которыми работает человек; во многих случаях информация запрашивается и от клиентов организации. Форма сбора данных — устная (интервью) или письменная (опросник). Обычно применя­ют компьютерную программу опроса. После сбора и систематиза­ции данных их предъявляют субъектам оценки, которые могут сравнить собственные представления о себе (особенностях взаимо­действия с сотрудниками, своем стиле руководства и т.д.) с пред­ставлениями окружающих. Обязательное требование к круговой об­ратной связи — конфиденциальность.

В тренинговых программах круговая обратная связь может выс­тупать как способ сбора предварительной информации, которая за­тем используется в ходе тренинга. Каждый участник получает дан­ные о себе. Эти данные служат отправной точкой для развития навыков, профессиональной самооценки, выработки индивидуаль­ных планов профессионального развития.

Пример. Обратная связь для начинающих менеджеров [36]

Руководство быстро растущей компании направило группу «свежеиспе­ченных» менеджеров на тренинг по основам лидерства. Одной из задач тре­нинга было показать, как работа менеджера отличается от работы специалис­та. Обратная связь вошла в число основных тем. В ходе тренинга участники провели серию ролевых игр на взаимодействие с сотрудниками. После одного из раундов ролевых игр тренеры дали участникам задание: прокомменти­ровать действия своих коллег, используя все правила обратной связи.

«Раньше я думал, что побеседовать с сотрудником — дело нехитрое. Те­перь вижу, насколько все непросто... хорошо, что я еще не успел начать рабо­тать как менеджер, а то наломал бы дров...», — сказал в конце дня один из участников. “Только на тренинге, в такой безопасной обстановке и можно было попрактиковаться в этом навыке”, — сказал другой. «Если бы этим вла­дело еще и высшее руководство!.. — сказал третий. — Интересно, они этому учились?..»

 

Работа с обратной связью

После того как участники получили друг от друга обратную связь, тренер может поставить перед ними несколько вопросов:

 

что совпало с вашими представлениями о себе, своих действи­ях? (Если можете, приведите пример);

что расходится с вашими представлениями? (Если можете, приведите пример);

 

какие идеи, выводы возникли в связи с тем, что вы услышали о себе?

 

* * *

Основные выводы

 

© В ходе тренинга обратная связь выступает как способ работы и как предмет изучения — один из важнейших управленчес­ких навыков.

 

© Обратная связь дает важную информацию, но не абсолютную истину.

 

© Обратная связь не самоцель, а инструмент.

 

© Обратную связь нужно использовать как опору для будущих действий.

 

 

ОЖИДАНИЯ УЧАСТНИКОВ

 

Иногда и организаторы тренинга, и ведущие полагают, что тема тренинга, его название и тем более перечень блоков содержания го­ворят сами за себя. Наивность такого представления обычно выяс­няется сразу после начала занятия либо (если тренеру удалось не заметить сразу) к моменту первого перерыва. Пусть название тре­нинга известно, но что стоит за ним для каждого из пришедших уча­стников? Вспомним собственный опыт: куда бы мы ни приходили, мы всегда несем с собой ожидания — первоначальные, исходные представления о том, что будет происходить и чем это может закон­читься.

Не выяснив ожиданий от тренинга, представлений о его предпо­лагаемых результатах, можно столкнуться с целым букетом неожи­данностей:

ü «мы думали, что будут другие темы»,

ü «мы думали, что будет продвинутый уровень»,

ü «мы это уже знаем» и т.д.

Еще одна из незапланированных реакций участников — апатия, отсутствие интереса, невключенность. Люди переговариваются, листают ежедневники, проверяют список дел на сегодня, внезапно вспомнив о забытом обещании позвонить, нетерпеливо смотрят на часы... Обе действующие стороны — участники и тренер, которые в данном случае действуют порознь, — могут по-своему объяснять (оправдывать) ситуацию: «неинтересный тренинг», «незаинтересо­ванные участники». Однако основная действующая сторона здесь тренер, и за такой картиной стоит его ошибка. Возможная причи­на — отсутствие предварительной настроенности на данный тренинг. Выяснить ожидания — значит создать нужный настрой.

Еще одна ошибка — полагать, будто собрать ожидания — это обя­зательная процедура, которую ведущему надо соблюдать, как пра­вило хорошего тона. Если тема тренинга хорошо известна заранее и в ее понимании всеми участниками заведомо нет расхождений, за­данный с самого начала вопрос об ожиданиях может навести участников на такие отклонения в сторону, работа с которыми потребует от тренера дополнительных усилий.

 

Пример. Вопросы ведущего

Вместо нейтрального констатирующего вопроса о том, с какими ожида­ниями пришли сюда участники, я часто спрашиваю: «Какие профессиональ­ные задачи вы хотите решить для себя в результате этого тренинга? »

 

В вопросах об ожиданиях участников заложены представления о том, что:

F каждый участник пришел сюда со своими профессиональны­ми целями (а не потому, что его «прислали»);

F в одном и том же тренинге можно решать разные профессио­нальные задачи;

F каждый участник будет работать над своими задачами (а не ждать, что ему предложат);

F каждый участник несет долю ответственности за результаты своего обучения (а не только пассивно оценивает, насколько доходчиво ему изложили материал).

 

Иными словами, постановка вопроса об ожиданиях участников предполагает и настраивает на активное, ответственное отношение к участию в тренинге.

В идеале сбор ожиданий надо проводить дважды:

1) после анализа тренинговых потребностей, в ходе разработки программы тренинга;

2) в начале тренинга.

Ответственность за проведение сбора ожиданий лежит на веду­щем и на организаторе тренинга (тренинг-менеджере, сотруднике отдела по работе с персоналом).

 

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. A. Работе с «зараженной» программой.
2. III. Половая связь – лишь как конечное завершение глубокой всесторонней симпатии и привязанности к объекту половой любви.
3. Активные и пассивные операции коммерческого банка, их взаимосвязь.
4. Анализ возможных опасных, вредных факторов и ЧС при работе на участке
5. Аналитический отчет о работе психологической службы
6. Аннотация к выпускной квалификационной работе
7. Аннулирование или сокращение преимуществ: причинная связь.
8. Б. ПЕРЕРЫВ В РАБОТЕ ПО ОКОНЧАНИИ РАБОЧЕГО ДНЯ И НАЧАЛО РАБОТЫ НА СЛЕДУЮЩИЙ ДЕНЬ
9. Б.5 Отчет о расчетно-графической работе
10. Биообратная связь: современное направление йоги
11. БИОХИМИЧЕСКИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ АДАПТАЦИИ К МЫШЕЧНОЙ РАБОТЕ
12. БИОХИМИЧЕСКИЕ СДВИГИ В ОРГАНИЗМЕ ПРИ МЫШЕЧНОЙ РАБОТЕ