КАК УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ И ДРУГИМИ

УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ

Первый шаг к управлению собой - понять, кем вы управляете. Вам нужно осознать, что вы за человек, а также свой modus operandi и свои цели. Поэтому сейчас может быть полезно вспомнить наше обсуждение метапрограмм - спросите себя, что дают вам эти идеи, если вы хотите обеспечить правильное соответствие между собой и своей работой. Чтобы пояснить, как это вообще может происходить, мы приведем примеры некоторых наших клиентов.

ВЫЯСНЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО СООТВЕТСТВИЯ МЕЖДУ ВАМИ И ВАШЕЙ РАБОТОЙ

Аран был умным и ярким тинейджером, который любил животных. В его семье всегда жили кошки и собаки. Аран заинтересовался обучением собак, когда ему было 10 лет, и в их доме появился новый щенок, наделенный всей необузданной энергией, которая ему полагалась. Когда собака немного подросла, Аран начал водить ее на тренинг ловкости и на собачьи соревнования, что им обоим очень нравилось. В школе Аран хорошо успевал по многим предметам, но особенно хорошо ему давались науки. Однажды он случайно услышал, как подруга семьи говорит его маме: «У Арана так хорошо получается с животными и ему так легко даются науки, — ему надо стать ветеринаром». Позже Аран сердито сказал маме: «Я не хочу работать с больными животными. Если у меня что-то получается, это не значит, что я должен этим заниматься». Подруга мамы Арана ориентировалась на признаки сходства, согласованности, почему и решила, что любовь Арана к животным отлично

Ян Макдермот, Венди Яго

согласуется с профессией ветеринара. Но она проигнорировала очень важный элемент: Аран любил здоровых животных, а не больных, и он любил обучать их, а не лечить. Учитель труда в школе, который был практиком НЛП, спросил Арана: «Что ты хочешь? » Аран решил поступить в Открытый университет на научное отделение. Таким образом, он мог учиться, не уезжая из дома, продолжая заниматься собачьим обучением и собачьими соревнованиями.

Когда Келли училась в школе, у нее хорошо шла математика. В колледже она решила специализироваться по бухгалтерии. Это было ей легко и нравилось. Вскоре она нашла работу в небольшой местной фирме. Там ей были очень рады, потому что их прежний бухгалтер был не слишком надежным. Келли, ко всеобщему удовлетворению, пересчитала все заново и навела порядок. Но через некоторое время она обнаружила, что скучает. Она подумала: может быть, это оттого, что фирма маленькая. Поэтому она поступила на другую работу, в большую организацию с активной социальной жизнью сотрудников. Но через несколько месяцев ей снова стало скучно. После того, как Келли несколько раз сменила работу, она начала беспокоиться, что будущие работодатели могут счесть ее ненадежной. Она решила обратиться к коучеру.

Когда коучер спросил Келли, что ей больше всего нравится в ее работе, Келли поняла: это первые несколько месяцев, когда нужно познакомиться с системой и овладеть ею. Когда все начинало идти гладко, появлялась скука. Коучер помог Келли осознать, что ей нравится устанавливать, корректировать и модернизировать системы. Она была изобретательна, мотивировалась стремлением к приятному и в очень большой мере была ориентирована на множественные альтернативы. Это гораздо больше согласовывалось с краткосрочными, направленными на преодоление кризиса задачами, чем с долговременной, регулярной работой в одной и той же организации.

С помощью коучера Келли приняла решение создать свое собственное, «подстроенное под нее» рабочее место. Ее работа должна была состоять в спасении маленьких фирм от бух-

Практический курс НЛП

галтерских проблем. Ее функции начинались тогда, когда у них возникали трудности: она устанавливала в компьютер необходимые им системы и также могла приходить на помощь, когда их бухгалтеры были больны либо отправлялись в отпуск. Кел-ли вернулась в колледж, чтобы модернизировать собственные знания и расширить базу своих умений. Одновременно она начала распространять в местном масштабе информацию о своих услугах. Через короткое время у нее была работа, которая дала ей все разнообразие, все стимулы и все сложные задачи, которые она хотела. У нее редко бывало мало работы, потому что спрос на ее услуги всегда присутствовал. В то время как многие люди с аналогичной подготовкой предпочитали работать регулярным образом внутри своей «зоны комфорта», Келли любила проводить много больше времени в своей «зоне напряжения». Изобретя собственный бизнес, она смогла создать себе работу, удовлетворявшую как потребности клиентов, так и ее собственные.

ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО ИМЕННО ДЛЯ ВАС ВАЖНО

Каков идеальный рецепт хорошей работы? Для большинства людей он включает, вероятно, следующее: приятное окружение, интересные задачи и процессы, социально совместимые люди, представление о цели и достижениях, адекватное вознаграждение. Переходя на более высокий уровень абстрагирования, мы говорим о таких вещах, как комфорт, осмысленность и достижения. Двигаясь в обратном направлении, конкретизируя, вы можете добавить детали, существенные для вашей личной версии удовлетворения на работе. Они различаются от человека к человеку. Чтобы оценить определенное рабочее место, задайте себе нижеследующие вопросы.

При повышении уровня абстракции:

■ Какие качества, убеждения и ценности воплощает эта работа?

■ Как они согласуются с важными для меня убеждениями и ценностями?

Ян Макдермот, Венди Яго

■ Сделает ли меня эта работа более значительным человеком?

■ Удовлетворит ли меня эта работа?

При конкретизировании (понижении уровня абстракции):

« Какими именно могли бы быть идеальные для меня окружение, задача, организация, роль?

■ Какие специфические особенности я бы хотел (а) встретить в идеальной для себя работе?

■ По каким признакам я бы узнал (а), что работа мне подходит?

■ А что можно сказать об этой конкретной работе?

Определяя идеальные для себя специфические условия, помните, что любым из них при желании вы можете отчасти или целиком пожертвовать; но если вы жертвуете чем-то, не имея другого выбора, то обычно дело кончается тем, что вы жертвуете собой! Осознание — это фундамент, на котором вы можете строить мудрые выборы, вырабатывать эффективные стратегии и выяснять, чего вы можете достичь. Один наш знакомый менеджер в связи с работой должен был очень много ездить. В его офисе, где он проводил явно меньше половины своего рабочего времени, не было естественного света. Для некоторых людей такие условия были бы неприемлемы - вплоть до душевных и физиологических страданий или даже болезни. Но для нашего знакомого это было не слишком важно. Для него офис был лишь местом, где можно было звонить по телефону и диктовать письма, и если на его рабочем месте имелись необходимые для этого технические приспособления, остальное его мало интересовало. Другая наша знакомая имела офис, который был хорошо оборудован и находился в современном здании с приятным видом из окна, но при этом она находила работу скучной и чувствовала себя в этом офисе весьма одиноко. Она предпочла бы сидеть в полном суеты помещении с открытой планировкой, где вокруг нее было бы множество людей, занятых разнообразной деятельностью. Для нее ее пустой, безмолвный офис был существенной и невыносимой вещью, и она ушла с этой работы. Если вы не готовы проводить каждый день восемь часов дома в состоянии дискомфорта, то почему вы должны мириться с этим в

Практический курс НЛП

офисе? Когда вы приходите на работу, ваша жизнь не останавливается, поэтому старайтесь обеспечить себе такую работу, чтобы она имела качества, удовлетворяющие вас на каждом уровне. При этом вам, возможно, придется делать выбор между ценностями высокого уровня или потребностями идентичности, с одной стороны, и средовой или поведенческой спецификой - с другой. Если ваш офис или отдел расположен в полуподвале или в старой развалюхе на задворках большого комплекса зданий, насколько легко вам будет почувствовать, что ваша работа представляет собой кардинальную ценность для организации? Если ваше офисное оборудование разваливается у вас на глазах, обои выцвели и краска на дверях облупилась, есть ли у вас ощущение, что о вас заботятся? Для подобных вещей всегда находятся «веские причины», но каков эффект? Окружающая среда транслирует нам послания, которые могут быть ненамеренными. Но пришло ли кому-нибудь в голову заблаговременно, какие это могут быть послания; сделал ли кто-то что-либо, чтобы исправить или компенсировать их? И как вы чувствуете себя, когда вам приходится оправдывать эти обстоятельства или ухитряться их не замечать? Один наш знакомый директор школы, получив под свое управление захудалую городскую школу, начал с того, что приказал заново оклеить обоями учительскую, купить туда новую мебель. Он был достаточно мудр, чтобы понимать: проявление заботы о сотрудниках на средовом уровне с помощью вполне конкретных мелочей будет способствовать улучшению их настроя на уровне убеждений или идентичности, что, в свою очередь, повысит эффективность их работы в имеющейся трудной ситуации.

ПРОВЕРКА НАПРАВЛЕНИЯ

Люди поступают на ту или иную работу по самым разнообразным причинам и остаются на ней по мотивам как позитивным, так и негативным. Один из полезных способов переработать свой рабочий опыт - это время от времени спрашивать себя, что значит для вас ваша работа и как она согласуется с вашим ощущением

Ян Макдермот, Венди Яго

своего жизненного направления. Может быть, вы поступили на эту работу потому, что она означала следующую ступень вашей карьерной лестницы. Вы по-прежнему хотите подниматься именно по этой лестнице? Может быть, вы поступили на эту работу, чтобы приносить деньги в семью; вы знаете, что получает от этого семья, - но что получаете вы? Возможно, вы начали испытывать дискомфорт, или ваша прежняя убежденность стала ослабевать, или вас по-настоящему гораздо больше интересует то, что вы делаете вне работы; является ли это для вас сигналом, что пришло время для изменений, - не исключено даже, что для радикальных изменений?

То, что вы делаете со своей рабочей жизнью, это, по сути, ваше решение по поводу своей жизни в целом. Ответив себе на вопросы о своей текущей рабочей ситуации, вы, разумеется, узнаете кое-что о соответствии между вами и вашей теперешней работой. Если соответствие хорошее, то эти ответы все равно полезны: во-первых, потому, что приятно получать подтверждение, а во-вторых, потому что вы получаете информацию о том, как именно получается это хорошее соответствие. Если же результат «инвентаризации» -вывод о необходимости изменений, то вы узнаете, что именно хотите сохранить или отстоять и что для вас не столь важно.

Для интуитивных ощущений тоже есть свои резоны, и мы настоятельно рекомендуем вам обращать внимание на их сигналы. Взвесьте, какое отношение эти сигналы имеют к вашим умениям, вашему потенциалу и вашему комфорту; исследуйте, как ваша текущая рабочая жизнь связана с тем, что вы хотите в вашей жизни в целом. Будьте лидером для себя.

Итак, уделите несколько минут тому, чтобы подумать о себе и о своей работе. Она по-прежнему помогает вам двигаться туда, куда вы хотите двигаться? Каковы плюсы и минусы? Исходите из любопытства к тому и другому, а также к тем факторам, которые вы не знаете, как оценить. В коучинге неопределенность зачастую оказывается исходной точкой для обучения и открытий, лишь бы нашлось время ее исследовать. Возможно, вы найдете полезным обратиться к своим записям, отражающим согласование на раз-

Практический курс НЛП

личных логических уровнях, и выстроить профиль, который можете использовать для оценки того, насколько подходит вам сейчас ваша работа и чего вы можете захотеть в будущем.

УПРАВЛЕНИЕ СВОИМ СОСТОЯНИЕМ

Осознание и понимание состояний является существенной частью управления своей жизнью как в сфере работы, так и вне этой сферы. НЛП помогло нам разобраться в сложных взаимовлияниях множества телесно-психических процессов, из которых образуется состояние, а также, что более важно, оно показало, что состояния можно распознавать, контролировать, создавать и изменять. Это дает огромные возможности.

Что, например, происходит, когда вы приложили огромные усилия, чтобы завершить что-либо, только для того, чтобы ваш босс сообщил вам, что на самом деле он хотел, чтобы вы вначале сделали нечто другое или что вы должны были сделать это иначе? Очень вероятно, что ваша первая реакция - раздражение, обида или протест. Наверное, ваши чувства «вызваны» тем, как он вам это говорил; но пока вы обвиняете в них его, вы остаетесь жертвой и сравнительно беспомощны.

Стоит вам распознать состояние, в котором вы находитесь, вы тем самым перешли - пусть только на мгновение — из первой позиции в третью. Переход на третью позицию зачастую дает нам некоего рода тайм-аут и альтернативный взгляд для оценки ситуации.

Осознание своего состояния, когда оно является негативным или неуместным, может быть очень полезно: благодаря этому вы начинаете восстанавливать силы, позволяющие влиять на ситуацию. Столь же ценен интерес к тому, как это делается. И то и другое помогают вам на некоторое время изменить свое состояние. И это позволит вам несколько дистанцироваться от чувств, которые вы в данный момент испытываете, вновь обрести равновесие и сделать некий выбор относительно состояния, из которого сейчас было бы наиболее эффективно действовать. Очень полезно также распознавать состояния других людей. Например, вы можете в нужный

Ян Макдермот, Венди Яго

момент напомнить себе, что ваш шеф ближе к вечеру всегда становится обидчив (низкий уровень сахара в крови? Слишком много деловых встреч? Его «достал» его шеф? ) и что тогда именно он -тот человек, который находится в неадекватном состоянии. Затем вы можете принять решение: молча выслушивать его и подчиняться, зная, что завтра утром он будет чувствовать себя несколько виноватым, будет настроен на примирение и более чем готов оценить ваш тяжелый труд. Или же вы можете решить: вот, он опять изменил свои приоритеты, с вас хватит, и вы должны сказать ему, что не готовы работать в таких условиях. Есть и другие способы управления состоянием, которые могут пригодиться в рабочих ситуациях. До сих пор речь шла об изменении неприятного или неэффективного состояния. А как насчет того, чтобы, используя свое знание собственных состояний, заранее обеспечить свою готовность быть в правильном для чего-либо состоянии? Возможно, вы знаете, что лучше всего сосредотачиваетесь по утрам; почему бы вам не назначать на это время самые важные встречи? Или, например, вы знаете, что вам нужно много времени, чтобы включиться во что-либо; как вы можете использовать это знание, чтобы гарантировать себе правильное состояние в правильный момент? Вам, подобно Кьеркегору, лучше всего думается на ходу, - есть ли у вас место и время для прогулок? Какого рода состояния наиболее полезны вам для самостоятельной работы? Для работы в команде? Для проведения презентации? Если относительно какого-либо из этих состояний вы не уверены, что оно входит в ваш текущий репертуар, знаете ли вы кого-либо, кто использует его естественным образом? Как вы можете смоделировать этого человека?

В КАКОМ СОСТОЯНИИ ВЫ ПРЕБЫВАЕТЕ ВО ВРЕМЯ РАБОТЫ?

Подумайте о ваших наиболее эффективных рабочих состояниях. Что для них характерно? Вы можете обнаружить несколько состояний. Попробуйте создать профиль или портрет каждого из них; что инициирует или помогает закрепить их? Так, некоторые люди оказываются наиболее креативны при физической активности, - например, шагая взад-вперед. Другие предпочитают спокойное, ни-

Практический курс НЛП

кем не нарушаемое размышление, в пространство которого могут приходить идеи. А может быть, вам думается лучше всего с чашечкой кофе или чая на столе? Любите ли вы схемы и цветные ручки? У вас хорошо получается продуцировать идеи в разговорах? Создание и поддержание состояний зависят как от среды, так и от поведения; выясните, каковы эти влияния для вас, чтобы вы могли максимально использовать поддерживающие факторы и минимизировать препятствия. Способствует ли вашим ресурсным состояниям внутренний диалог? Вы подбадриваете себя или проговариваете ситуацию про себя? Вы слышите голос друга или некоего наставника, который ободряет вас или дает советы? Если вы знаете, что «естественным образом» делаете в своих ресурсных состояниях, то вы можете по собственному выбору делать эти вещи сознательно, чтобы инициировать ресурсное состояние тогда, когда оно вам нужно?

Подумайте о своих менее эффективных состояниях — о таких, которые мешают вам, которые подрывают вашу эффективность и ощущение контроля. Что для них характерно? Можете ли вы проследить историю хотя бы каких-то из них к месту и времени, когда вы испытали то или иное состояние впервые? Какие триггеры активизируют их? Может быть, например, вам трудно хорошо работать при шуме и, когда вам нужно, то и дело прекращаете свою работу и разговариваете по телефону? Слышите ли вы ноющий ворчливый голосок, который выражает сомнения в ваших способностях или сравнивает вас с другими? Когда вы идентифицируете свои характерные паттерны, вы сможете искать способы изменить положение вещей и помочь вам оставаться в состоянии, эффективном для вашей текущей деятельности. Вы можете изменить что-то во внешнем окружении - например, установить автоответчик, - или в своем внутреннем диалоге. Вы уже познакомились с рядом стратегий НЛП, которые вы можете применить для внесения благотворных изменений в свои привычные способы действовать, думать и чувствовать - при условии, что они вам известны.

Ян Макдермот, Венди Яго

УПРАВЛЕНИЕ ДРУГИМИ ВОПРОС ВЛИЯНИЯ

Некоторые люди считают, что стараться управлять другими -это в некотором роде «манипулятивно». С этой точки зрения предварительное обдумывание означает, что ваши действия менее «подлинны», чем если бы вы делали то, что только что пришло вам в голову. Как будто бы есть некая низость, некое мошенничество в том, чтобы строить свое поведение в соответствии со своими желаниями. Так ли это? Возможно, и так - если вам наплевать на желания и чувства других участников ситуации.

Но в конечном счете вы неизбежно влияете на других людей, тем путем или другим. Человек, который хвастается, отвращая от себя всех и каждого, невероятно влиятелен, хотя совершенно ненамеренным образом. И поскольку мы не можем не воздействовать на других, то признание собственного влияния и употребление его в хороших целях - это значительно более ответственно, чем бездумное отыгрывание собственных импульсов.

Моделирование хороших коммуникаторов и менеджеров ясно показало, что они используют свое влияние очень определенным образом. Они всегда стремятся создать ситуацию, где выигрывает каждый, используют ли они свое влияние «сверху вниз» в иерархии, горизонтально в команде равных или «снизу вверх» для передачи информации и идей людям с более высоким статусом.

В НЛП поиск исхода, при котором выигрывает каждый участник, обозначается понятием «согласование результатов». Мы уже встречались с этой идеей в 13-й главе, когда шла речь о формировании хороших отношений. Для согласования результатов вам требуется следующее.

► Знать, какого результата хотите вы.

► Четко представлять себе, как вы узнаете, что получили свой результат, — что вы будете видеть, слышать и чувствовать.

► Выяснить желаемые другими результаты.

Практический курс НЛП

► Прояснить, что они будут видеть, слышать и чувствовать, когда достигнут своих результатов.

► Определить, насколько текущее положение дел согласуется с результатами, желаемыми вами и остальными заинтересованными лицами.

► Если имеется расхождение, посмотрите на логические уровни: на каких из них результаты согласованы, а на каких - нет. Зачастую на уровне, более высоком, чем проблема, согласие имеется. Например, вы и ваш начальник согласны между собой в том, что нужды клиента должны стоять на первом месте, но не согласны в способах достижения этого результата.

► Еще раз укажите на существующее между вами согласие и на его уровень — это восстановит базис для дальнейших переговоров.

► Убедитесь в существовании явным образом сформулированной и согласованной процедуры, с помощью которой все участники ко всеобщему удовлетворению смогут убедиться, что достигли желаемого результата.

ТЕХНИКИ МЕНЕДЖМЕНТА «СВЕРХУ ВНИЗ»

Если вы менеджер, то у вас есть дополнительное право оказывать влияние на других. И также - дополнительная ответственность: использовать ваше влияние в интересах каждого. НЛП может помочь здесь многими путями. Приводимый ниже список включает семь различных видов деятельности, которые будут вам в данном контексте особенно полезны. Если вы стремитесь стать эффективным менеджером, то просто делайте каждый из этих видов по очереди вашим проектом на несколько дней. Один менеджер, который был нашим клиентом, сделал из этого семинедельную программу — с великолепными результатами.

1. Вы можете развивать свою сенсорную восприимчивость, чтобы по-настоящему видеть и слышать происходящее вокруг вас. Для этого ставьте перед собой осуществимые задачи в тех системах, которые, по вашему мнению, следует укрепить.

Ян Макдермот, Венди Яго

2. Вы можете формировать привычку перехода на вторую позицию с целью понять, что могут переживать другие, - особенно в результате ваших действий.

3. Вы можете напоминать себе, что, каковы бы ни были ваши намерения в коммуникации с другими, подлинный смысл вашей коммуникации - тот смысл, который воспринят адресатом. О том, какое именно сообщение вы передали, можно судить по реакции других. Итак, как же они реагируют? И каков, судя по этой обратной связи, должен быть ваш следующий шаг?

4. Обращайте внимание на метапрограммы и репрезентативные системы ваших сотрудников, чтобы лучше понять, из чего они исходят в своих мыслях, чувствах и поведении.

5. Вы можете моделировать известных вам по-настоящему эффективных менеджеров. Как они действуют? Что произойдет, если вы будете действовать так же? Вы также можете моделировать других людей, на любом уровне иерархии, которые эффективны в своей деятельности или в коммуникации с окружающими. Чему вы можете научиться от них?

6. Зачастую быть хорошим менеджером означает хорошо обучаться. Учиться намного легче при наличии интеллектуальной гибкости. Развивайте свою гибкость, практикуясь в том, чтобы смотреть на ситуации из разных перцептивных позиций и таким образом получая больше информации для принятия решения. Как это может выглядеть извне? А с точки зрения клиента? А с позиции «мухи на стене»?

7. Опирайтесь на сильные качества ваших сотрудников. Спрашивайте себя, чему вы можете у них научиться. Как это может помочь вам с большей легкостью достигать своих целей? Один знакомый нам по-настоящему хороший менеджер говорил, что искусство хорошего менеджера - подстройка рабочих задач к их исполнителям. Что вы об этом думаете? Каким образом ис-

Практический курс НЛП

пытание этой точки зрения может помочь вам осуществить изменения, которые будут позитивными для вас и ваших сотрудников? И каковы были бы границы ее применимости?

МЕНЕДЖМЕНТ «ВВЕРХ»

Как вы можете управлять кем-либо, стоящим выше вас на служебной лестнице? У вас нет в этой ситуации авторитета. Вы не можете сказать этому человеку, что ему делать, определить его приоритеты или его цели. Возможно, у вас нет его опыта и навыков, вы не способны увидеть разом все многочисленные организационные роли и процессы, которые привычны для него. Вопрос состоит в следующем: какого рода влияние вы создаете в этом случае и как вы его используете?

Сразу после окончания университета Венди работала администратором в университете. Это включало функции личного ассистента ректора; руководство и установление рабочих приоритетов для шести секретарей, работавших с академическими сотрудниками; поддержание контактов с кафедрами и организация учебного процесса в каждом семестре. Поскольку функций было много и они были разнообразны, у Венди появилась секретарша с половинной загрузкой, Аманда. Аманда была примерно того же возраста, но опыта работы у нее было намного больше. Она была быстрая, добросовестная и очень приятная. Все задания она выполняла тихо, скромно, быстро и эффективно. Через некоторое время Венди заметила, что Аманда делает кое-что еще: она предвосхищает будущие дела. Она могла войти и сказать примерно следующее: «Я вот думаю, не следует ли нам начать готовиться к...»; «Я начала подготавливать письма для...»; «Как вы думаете, не позвонить ли мне... и не спросить ли...? ». По сути, она начала выполнять часть работы Венди — она делала то, что нужно, прежде чем ей это поручили. Это облегчало жизнь обеим и намного убыстряло процесс администрирования университета. Венди была теперь

Ян Макдермот, Венди Яго

благодарна Аманде не только за ее практическую помощь, но и за то, что Аманда учила ее быть эффективным администратором. То, что делала Аманда, - это менеджмент «вверх».

На самом деле эффективный менеджмент «вверх» включает многие элементы, присутствующие в менеджменте «вниз». Если вы обратитесь к семи процессам, которые мы описали выше, и проработаете их, вы станете значительно эффективнее осуществлять менеджмент «вверх». Однако кое-что можно добавить.

► Координируйте свои цели с исходами, желательными для вашего начальства, чтобы в конечном счете выигрывали все. Чтобы лучше понять позицию и мотивы начальника, используйте вторую позицию.

► Проверяйте их желаемые исходы, как и ваши, на соответствие условиям хорошей формы.

► При необходимости, если нужно найти общее убеждение или ценности, переходите на более высокий уровень абстрагирования — к более крупным категориям.

► Планируйте и работайте в соответствии с будущими нуждами, не дожидаясь, пока вам скажут, что делать.

- Используйте «надвременную» перспективу, например, с помощью такого распространенного средства, как ежедневник, дневник, рабочая схема, чтобы наглядно воспринимать различные стадии процесса.

- В конкретных ситуациях оценивайте свои естественные способы действий на предмет жизнеспособности, согласования с ожиданиями других и динамики процессов.

► Регулярно уделяйте время тому, чтобы соотнести свои действия
в данный момент с «надвременной» структурой работы, осо
бенно если вы или другие преимущественно функционируете
«внутри времени».

— Сделайте это обыкновение своим качеством на уровне идентичности.

— Используйте представления о линии времени для того, чтобы проверять ваши обещания на выполнимость до того, как вы их даете.

Практический курс НЛП

► Будьте надежны. Выполняйте обещания, соблюдайте сроки, сохраняйте качество. Чтобы это было возможно, отслеживайте собственные чувства и потребности и уважайте их и лишь в согласии с ними берите на себя обязательства.

Если вы все это выполняете, значит, вы сделали все, что в ваших силах, чтобы данное вами обещание удовлетворяло условиям хорошей формы. И если по какой-либо причине вы не можете его сдержать, вы будете в состоянии объяснить причину, вместо того чтобы извиняться за неудачу, которую, как вы на самом деле знали, можно было предсказать заранее.

Пока мы только добавим, что вы должны создавать комфорт и быть союзником. Вы сами знаете, как это чудесно, когда можно на кого-то положиться; и еще более ценно, когда этот человек приносит вам нечто, вроде информации или новых идей, которые иначе вам были бы недоступны. Станьте для своего начальника таким человеком! Спросите себя, какой вклад вы можете сделать. Как вы можете облегчить жизнь своего шефа?

КАК ПОВЫСИТЬ СВОЕ ВЛИЯНИЕ

Повысить свое влияние - значит сделать то влияние, которое у вас и так есть, намеренным, целенаправленным и расширяющим ваши возможности, а не случайным, хаотическим, имеющим непредсказуемый результат. Суть дела здесь в контроле - контроле не других, а себя, своих ресурсов и их использования. Этот контроль способствует достижению вами желаемого исхода, однако не самого по себе, а в координации с целями других заинтересованных лиц.

ЗАЧЕМ УТРУЖДАТЬ СЕБЯ ВЛИЯНИЕМ НА ДРУГИХ?

Влияние связано с повышением власти, причем не только вашей. Многие люди чувствуют себя на работе беспомощными, изолированными, не включенными в процесс, потому что у них нет

Ян Макдермот, Венди Яго

влияния. Когда вам говорят: «Я ничего не могу с этим сделать: это не моя работа» или «Я бы хотел помочь, но вы же видите - я ничего не решаю, все зависит от командования», - в этом звучит беспомощность. Представьте, что вам вместо этого говорят примерно следующее: «Я хорошо понимаю вас. Вам нужно обратиться с этим к...» или «Давайте я скажу человеку из штаба, что вам нужно подробно проследить этот маршрут». Вы бы чувствовали себя иначе, и ваш собеседник тоже. Его слова выражали бы наличие определенного влияния.

Вы можете оценить свое влияние и влияние других с помощью одного полезного критерия: спросить себя, насколько оно значимо для достижения вашей цели или целей других людей. В коучинге мы говорим о стимулировании, или продвижении, действий. Стимулирует ли ваше влияние действия?

Влияние может иметь каждый, а не только люди, занимающие властные или ответственные позиции. И всякий может помочь кому-либо в продвижении значимых для того человека действий на любом логическом уровне. Вы можете помочь кому-либо почувствовать себя более уверенно и благодаря этому взяться за трудную задачу; можете помочь прояснением ценностного аспекта ситуации, который вызывал торможение; можете напомнить человеку об имеющихся у него способностях или обучить его новому навыку; вы можете сделать что-то для него или вместе с ним или помочь ему сделать что-то для себя; можете внести существенное изменение на средовом уровне. Другой может сделать все это для вас. И все это - акты влияния.

Помните: вы проводите значительную часть жизни на работе, поэтому стоит стремиться сделать эту часть осмысленной, целенаправленной и удовлетворяющей. Одно из средств к тому - развитие навыков влияния на людей и ситуации, способствующее тому, чтобы каждый остался в выигрыше. Ваше ощущение себя отчасти определяется тем, что и как вы делаете на работе. Иными словами, день за днем работа воздействует на вас на самом высоком из логических уровней.

Практический курс НЛП

НЕГАТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ

Если вы не в состоянии влиять на свое окружение, то вы, вероятно, будете испытывать одно или более из следующих переживаний:

■ гнев;

■ разочарование;

■ неудовлетворенность;

■ беспомощность;

■ изолированность;

■ уныние.

Дайте себе несколько минут, чтобы подумать о пережитых вами ситуациях, которые были связаны с вашим влиянием или с его недостатком. Подумайте о случае, когда вы были беспомощны. На каком логическом уровне это переживалось? Как могли бы вы или кто-то другой, также вовлеченный в эту ситуацию, стимулировать действия? Теперь, по контрасту, вспомните случай, когда вы имели влияние и использовали его очень полезным образом. Как это происходило? Какие логические уровни были вовлечены? Каким образом стимулировались действия?

Начальники, реагирующие на все действия своих подчиненных версиями «Ну, ничего...», крайне влиятельны: они активно способствуют переживаниям невовлеченности и апатии у своих сотрудников, обеспечивая им отсутствие полезной обратной связи. Обратная связь вообще бывает мощнейшим источником влияния. Ясная и конкретная обратная связь: «Это сделано быстро и эффективно», «Все идеи в статье — те, что надо, но формулировки нужно сделать четче», «Это хорошая идея, но нужно подробно подсчитать затраты». В этих отзывах содержатся как похвала, так и осознание ограничений или недостатков, причем в форме, которую сотрудник может понять и принять как указание к действию.

Осознав множество возможностей повседневно оказывать влияние на других, вы также сможете лучше осознать собственную ценность. В этом смысле влияние - это предложение другим че-

Ян Макдермот, Венди Яго

го-то, что они рады принять, причем в форме, которая помогает им это принять. Речь может идти о практической помощи, эмоциональной поддержке, идеях, комментариях, предложениях или конструктивной критике. Все мы способны на эти вещи, независимо от нашей роли и позиции в иерархии. Такое влияние - ценная валюта; ею можно делиться и ее можно распространять; она повышает общую ценность организации и каждого ее члена.

КАК ВЫ МОЖЕТЕ ВЛИЯТЬ НА ДРУГИХ?

Влияние включает взаимодействие и является актом лидерства. Главный инструмент влияния - слова, поскольку с их помощью вы можете и следовать, и вести. Представьте, насколько по-разному вы отнеслись бы к тому, кто сказал: «Нет, так это делать не следует», — и к тому, кто сказал: «Да, я вижу твой ход мысли и что ты уверен, что это сработает, но я бы хотел, чтобы ты подумал также и об этом подходе». Слова имеют власть, и то, как мы их используем, может принципиально влиять на чувства и реакции других, -соответственно, мы можем быть очень влиятельны.

Следование может осуществляться на многих уровнях, как вербально, так и невербально. Вы можете следовать чьему-либо темпу речи, позам, языку, идеям. Следование — важный способ создания и поддержания контакта, и, поскольку действия говорят громче слов, следование зачастую несет более эмпатическое послание, чем слова, если имеется расхождение между тем и другим. Если вы следуете чьим-либо речевым паттернам, вы говорите на языке этого человека — пусть даже вы не соглашаетесь с тем, что он говорит. Копируя его язык тела и его ритмы, вы транслируете понимание и уважение, даже если ваша цель - помочь человеку их изменить. Если, например, кто-то возбужден, вы легче поможете ему стать спокойным, если вначале подстроитесь к скорости его речи и движений, вместо того чтобы просто убеждать его «успокоиться».

Вы также можете повысить свое влияние, установив некоторые полезные якоря. Один наш знакомый врач, вполне отдающий себе

Практический курс НЛП

отчет в том, что у него имеется не более пяти минут на каждого хирургического пациента, делает следующее: когда пациент входит и садится, он поднимает глаза и отодвигает свой стул от стола, сообщая тем самым, что у него есть на пациента время и он - весь внимание. Он хочет, чтобы пациенты чувствовали себя комфортно и не спешили, чтобы они могли сказать ему то, что они хотят сказать, и то, что он хочет знать. Отодвигание стула — его способ изменить собственное внутреннее состояние и одновременно сообщение пациенту о своей доступности.

Когда контакт установлен, мы можем начать влиять. Постепенное изменение темпа от быстрого к медленному, спокойному показывает возбужденному человеку, что вы знаете, каково ему, и в то же время моделируете для него возможность изменения. Врач, о котором мы говорили, отодвигая свой стул, создавал пространство для своих пациентов; но сам он отнюдь не откидывался назад - несколько мгновений он был сосредоточен и сфокусирован, следуя за своими пациентами, которые излагали свои отрепетированные отчеты о том, что у них не в порядке. Только после этого он откидывался на своем стуле, поощряя также пациента расслабиться и чувствовать себя вольготней. От природы эмпатичный, он проделывал это естественно, но будучи также рефлексивным человеком, стал осознавать свой образ действий и его эффекты и в результате стал способен делать то же самое целенаправленно.

Возможно также влиять на людей посредством несогласования.

⇐ Предыдущая 27 28 29 30 31 32 333435 36 Следующая ⇒