Оценка персонала предприятия торговли

⇐ ПредыдущаяСтр 26 из 40Следующая ⇒

Оценка трудовой активности персонала представляет собой процесс определения вклада работника или группы в достижение целей организации. В результате оценки руководство получает информацию, необходимую для принятия управленческих решений, и корректирует поведение работников в направлении оптимизации функционирования трудового коллектива. С помощью оценки персонала решается комплекс организационных, административных, мотивационных и стимулирующих задач.

Организационные задачи связаны с обеспечением потребности организации в персонале, внутренними перемещениями работников, распределением и перераспределением функций, осуществлением структурных преобразований, обучением, развитием, переподготовкой, повышением квалификации кадров.

Административные задачи предусматривают корректировку и формирование трудового поведения работника в соответствии с действующими регламентами, использование методов дисциплинарного воздействия.

Мотивационные задачи предполагают формирование мотивационной направленности персонала в процессе его адаптации к требованиям организации, корректировку действий администрации с учетом удовлетворенности персонала теми или иными аспектами труда на предприятии.

Стимулирующие задачи включают в себя комплекс решений, обеспечивающих соответствие вклада работника в результативность деятельности предприятия вознаграждению. Сам факт оценки как средство позиционирования работника в трудовом коллективе является одним из наиболее сильных стимулов трудового поведения работника.

В оценку деятельности персонала входят следующие элементы:

– субъект оценки – специалист или группа специалистов, производящих оценку;

– объект оценки – работник или группа работников, деятельность которых оценивается;

– предмет оценки – аспект деятельности работника или группы, подлежащий оценке;

– критерии оценки – признак, отобранный для проведения оценки;

– показатели оценки – характеристики критерия оценки, которые могут быть измерены или идентифицированы;

– стандарты оценки – значение или описание показателя оценки, степень соответствия которому идентифицируется в процессе оценки;

– методы оценки – способы проведения оценки;

– процедура оценки – последовательность шагов, реализуемых в процессе проведения оценки.

Разрабатываемая система оценки должна отвечать следующим принципам:

1. Принцип соответствия цели. Методика проведения оценки должна соответствовать установленным целям ее проведения.

2. Принцип экономичности. Эффект от внедрения системы оценки должен превышать затраты на ее проведение в соответствии с нормативами, установленными по показателям результативности.

3. Принцип объективности. Показатели оценки должны обеспечивать получение объективной информации о предмете оценки. Они должны быть конкретными и обеспечивать однозначную идентификацию соответствия установленным стандартам.

В практике управления используются несколько подходов к классификации оценок деятельности персонала.

1. В соответствии с содержанием задач, решаемых с помощью оценки, различают комплексную оценку персонала и оценку, проводимую по отдельным направлениям его деятельности.

2. По времени проведения различают постоянную и периодическую оценки.

3. В соответствии с субъектами оценки различают следующие ее виды:

– самооценка;

– оценка, производимая непосредственным руководителем;

– оценка коллегами по взаимодействию внутри коллектива;

– оценка, проводимая подчиненными;

– оценка, проводимая субъектами внешнего взаимодействия (партнерами, покупателями);

– оценка, проводимая специально назначаемой комиссией (например, аттестационной);

– оценка, проводимая специально приглашенными экспертами (специалистами других организаций – консалтинговых и аудиторских фирм, учебных заведений и проч.).

4. В соответствии с объектом оценки различают индивидуальную оценку работника и групповую (например, отдела, секции, предприятия в целом).

5. По видам оценки, исходя из целей ее проведения, различают оперативную, аттестационную, другие виды оценки.

На крупных и средних предприятиях торговли система оценки разрабатывается специализированными службами. Ее проведение возлагается чаще всего на непосредственных руководителей. На небольших предприятиях преобладает, как правило, неформальная оценка, формирующаяся на основе субъективного мнения руководителя предприятия.

На практике среди формализованных способов получения информации наибольшее распространение получила оценка персонала, производимая в рамках действующей системы бухгалтерского учета. Она не требует сбора специальной информации, однако и не дает адекватной оценки вклада работника в обеспечение доходности организации. Компании с сильным менеджментом предпочитают использовать специальную оценочную информацию. Выбор способов ее получения определяется рядом факторов, в том числе и финансовыми возможностями организации. Наиболее результативным способом сбора информации (при условии правильной организации) является непосредственное наблюдение за работой персонала. К другим способам относят: интервьюирование (собеседование), анкетирование, социологические опросы, тестирование, методы оценочных испытаний, деловые, ролевые и ситуационные игры, метод критической ситуации (воспроизведение критической ситуации и наблюдение за поведением в ней работника), метод вопросника (ответы на вопросы, структурированные по реализуемым функциям), проверка знаний на основе экзамена, зачета, защиты проекта, получение информации на основе самоотчета.

Проектирование системы оценки персонала предусматривает следующие этапы:

– определение цели, предмета, критериев и объекта оценки;

– определение показателей и стандартов оценки;

– разработка методического обеспечения оценки;

– разработка программы оценки;

– обоснование эффективности внедряемой системы;

– разработку документального обеспечения оценки деятельности персонала.

Установление цели оценки предполагает описание ее предназначения. Например, целью оценки может быть распределение премиальных выплат, установление результативности обучения, отработка торговых технологий, проектирование системы стимулирования персонала и т. д. Цель определяет предмет оценки. В качестве предмета оценки могут выступать: результаты труда, поведение работника в процессе его трудовой деятельности, квалификационные и личностные характеристики персонала, внутригрупповое взаимодействие. Критериями оценки могут быть профессионализм поведения, дисциплинированность работника, качество обслуживания покупателей. В зависимости от целей выбирается объект оценки – работник или группа работников (предприятие в целом), объединенных тем или иным признаком. Например, работники конкретного подразделения, обладающие определенным стажем работы (оценка процесса адаптации), работники, выполняющие определенную задачу.

Наиболее сложную проблему представляет подбор показателей, адекватно отражающих критерии оценки. Подобранным показателям соответствуют стандарты оценки, отклонения от которых являются предметом анализа для выработки управленческих решений. Условно показатели оценки персонала можно подразделить на две группы. Показатели прямой оценки, отражают результаты (объем продаж, количество нарушений правил торговли, производительность). Показатели косвенной оценки характеризуют факторы, их определяющие (квалификация, профессиональные навыки, деловые и личные качества работника). Их применение целесообразно:

– при оценке тех видов деятельности, результаты которых трудно представить конкретными показателями (отдельные виды административной работы, работы с кадрами, осуществление определенных контролирующих функций и т. д.);

– если влияние показателей косвенной оценки на результаты достаточно велико (например, опоздание на работу продавца);

– если оценить вклад работника в достижение общего результата не представляется возможным (разработка совместных проектов, проведение инвентаризаций, продажи как результат совместной деятельности команды);

– если получение результата выходит за рамки оценочного периода (например, работа на перспективу, выполнение подготовительной работы, длительная адаптация на новом месте работы, разработка проекта и т. д.);

– в сложных рыночных условиях, сложившихся обстоятельствах, когда работник не имеет возможности повлиять на результат.

В соответствии с особенностями измерения различают операционные и дескриптивные показатели. Операционные показатели можно измерить с помощью стандартных измерителей (стоимость, количество, образование, стаж), дескриптивные показатели требуют описания (качество обслуживания, квалификация, опыт). Последние используются, если стандартный измеритель не дает возможности в полной мере оценить состояние объекта оценки. В соответствии с особенностями расчета различают абсолютные и относительные показатели оценки. Последние имеют особую значимость, так как позволяют соизмерить абсолютные показатели оценки друг с другом и оценить эффективность. Примерами таких показателей являются рентабельность, производительность труда, эффективность продаж и т. д. Различают также количественные и качественные показатели оценки.

Подходы к определению стандартов оценки должны быть научно обоснованы. Стандарты показателей, поддающихся прямому количественному измерению, устанавливаются исходя из анализа факторов и тенденций развития. Если установить прямые стандарты оценки не представляется возможным, они выражаются с помощью системы косвенных количественных показателей или подробного описания.

Методы оценки персонала. Оценка работников может проводиться с помощью разных методов. Основными из них являются:

1. Метод структурной оценки. Используется применительно к тем категориям персонала, для которых разработана жестко регламентированная система распределения должностных функций и ответственности. В соответствии с ней оценивается уровень исполнения работником установленных обязанностей. В табл. 11.3 приведена схема оценки продавца-консультанта одного из отделов магазина самообслуживания.

Сфера ответственности продавцов-консультантов: выручка от продаж, ассортимент, выкладка товара, качество консультирования покупателей, сохранность товаров в торговом зале, своевременность и качество предоставления внутренней документации.

Стандарты работы отдела (описание требований, которые должны быть обеспечены данной категории работников). Например:

– дневная выручка от продаж отдела – 1250 тыс. руб.;

– отсутствие жалоб покупателей;

– обеспечение установленного ассортиментного минимума;

– соблюдение нормативов списания товаров;

– соблюдение действующих правил и процедур;

– содержание, сроки и качество предоставления внутренней отчетности.

Таблица 11.3

Примерная схема оценки продавца-консультанта товарного отдела

№ п/п	Функции	Сфера ответственности	Показатели
1.	Предпродажная подготовка товаров	1. Наличие и выкладка товаров. 2. Качество и товарный вид. 3. Комплектность, сортность. Мерчендайзинг. 4. Оформление внутри-магазинных витрин, стеллажей и стендов.	1. Соблюдение правил подготовки товаров к продаже. 2. Полнота ассортимента в торговом зале. 3. Наличие и соответствие маркировки, фабричных ярлыков и пломб. 4. Соблюдение принципов размещения и выкладки товаров. 5. Правильность оформления ценников.
2.	Продажа товара	1. Демонстрация товара в действии. 2. Оформление паспорта на товар и иной технической документации.	1. Соблюдение правил продажи товара. 2. Соблюдение правил торговли. 3. Соблюдение правил пользования оборудованием. 4. Скорость и четкость выполнения операций. 5. Переключение с одних операций на другие.
3.	Качество обслуживания покупателей	1. Выяснение требований покупателя. 2. Разъяснение потребительских свойств товара и информации, содержащейся в потребительской маркировке. 3. Подбор взаимозаменяемых товаров. 4. Консультирование покупателей.	1. Отсутствие фактов неспособности предоставить исчерпывающую информацию о товаре. 2. Отсутствие жалоб и конфликтных ситуаций. 3. Отсутствие фактов непрофессионального поведения в общении с покупателем. 4. Отсутствие необоснованных отказов в удовлетворении требований покупателей. 5. Отсутствие фактов отклонения от принятого в организации стиля продаж. 6. Отсутствие нарушений внутренних правил обслуживания покупателей.
4.	Стимулирование продаж	Увеличение объема продаж.	1. Объем продаж. 2. Число обслуженных посетителей. 3. Число покупок. 4. Размер покупки. 5. Средняя стоимость одной покупки. 6. Предложение дополнительных и сопутствующих товаров. 7. Использование методов стимулирования продаж, подкрепление положительных решений. 8. Внесение предложений по изменению цены. 9. Участие в программах по стимулированию продаж.
5.	Изучение спроса и составление заявок на товары	1. Учет неудовлетворенного спроса. 2. Анализ спроса. 3. Составление заявок на товары.	1. Внесение предложений по совершенствованию ассортимента и упаковки товара. 2. Обоснованность рекомендаций по закупке товара (например, сроки реализации товара, закупленного по рекомендации продавца).
6.	Контроль сохранности товаров	1. Обеспечение сохранности товаров в торговом зале. 2. Снижение потерь товара.	1. Отсутствие фактов хищений товара. 2. Сокращение потерь в результате порчи товара, находящегося в торговом зале. 3. Реализация программ предотвращения потерь.
7.	Личностные характеристики	1. Внешний вид. 2. Речь. 3. Поведение.	1. Прическа, состояние форменной одежды, состояние рук. 2. Культура речи (наличие, отсутствие). 3. Этичность поведения (наличие, отсутствие).
8.	Дисциплина труда	1. Соблюдение правил внутреннего распорядка. 2. Неисполнение (несвоевременное исполнение)требований руководства.	1. Количество опозданий, прогулов. 2. Факты отсутствия на рабочем месте. 3. Посторонние занятия (еда, разговоры, чтение книги и т. д.). 4. Несоблюдение техники безопасности и противопожарных правил. 5. Факты неисполнения (несвоевременного исполнения) требований руководителя.
9.	Ведение документации	Полнота и правильность ведения документации.	1. Соблюдение сроков предоставления документации (количество фактов). 2. Наличие ошибок. 3. Предоставление неполной (неточной) информации (количество фактов).

2. Метод оценки по вкладу. Получил распространение на предприятиях, имеющих менее жесткую организационную структуру. Он используется в случаях, когда общий результат работника нельзя определить путем оценки выполнения набора отдельных стандартных операций. Оценка производится путем описания наиболее значимых составляющих вклада работника в достижение целей организации. Ими могут быть:

1. Профессиональный вклад работника (качество выполнения профессиональных функций, например, организация процессов, методическое обеспечение, применяемые технологии).

2. Коммерческая эффективность (внедрение предложений, имеющих коммерческое значение, например, по увеличению объемов продаж, расширению рынков сбыта, оптимизации товарного ассортимента и т. д.).

3. Экономическая эффективность (вклад работника в обеспечение снижения затрат, оптимизация закупок товаров, экономия средств, повышение производительности труда).

4. Роль работника в налаживании хозяйственных связей (взаимодействие с поставщиками, оптовыми покупателями, партнерами по бизнесу).

5. Результативность реализации управленческих функций.

6. Стратегическая направленность (перспективность предлагаемых концепций развития организации, оптимальность путей ее реализации, предвидение рисков).

7. Заслуги (результативность работника в предшествующие периоды времени, награды, поощрения, приверженность предприятию и т. д.).

3. Метод оценки с учетом потенциала, качеств, проявленных в процессе работы. Он используется в случае, если результаты работы сложно выразить с помощью конкретного показателя или если оценить вклад работника в общий результат не представляется возможным. Метод предусматривает формулирование основных качеств, которые необходимы работнику для осуществления эффективной деятельности. В числе оценочных характеристик могут быть использованы: знания, умения и навыки решения поставленных задач, ответственность, самостоятельность, стиль работы, способность находить оптимальные пути решения поставленной задачи, эффективность взаимодействия, следование организационной культуре.

В табл. 11.4 дан пример комплексного использования приведенных выше методов оценки персонала предприятия торговли.

Таблица 11.4

Примерная схема оценки персонала небольшого предприятия торговли

№ п/п	Наименование критерия оценки*	Максимальное значение оценки
1.	Результаты работы
1.1.	Отработано, часов
1.2.	Выполненный объем работы
1.3.	Качество и своевременность выполнения работы
1.4.	Производительность труда
2.	Потенциал работника
2.1.	Образование
2.2.	Опыт
2.3.	Специальные знания
2.4.	Стаж работы
2.	Дисциплина труда и служебная этика
2.1.	Соблюдение правил внутреннего распорядка
2.2.	Исполнение действующих инструкций, приказов, распоряжений
2.3.	Соблюдение техники безопасности
2.4.	Сохранность товарно-материальных ценностей и оборудования
3.	Личные характеристики
3.1.	Внешний вид
3.2.	Манера общения с покупателями, партнерами по бизнесу
3.3.	Вредные привычки
3.4.	Стремление к развитию
	Итого

* Конкретные показатели оценки разрабатываются исходя из специфики реализуемых функций.

4. Метод бюджетной оценки (МБО). Он применяется в организациях, использующих бюджетное планирование. Метод бюджетной оценки основывается на ответственности руководителя подразделения за исполнение утвержденных показателей бюджетов подразделений. Руководитель оценивается по степени достижения установленных стандартов и по факту реализации планируемых действий (выполнено, не выполнено, качество выполнения).

5. Метод целевой оценки. Метод целевой оценки заключается в использовании в качестве стандартов оценки целей, устанавливаемых работнику в рамках планирования реализации корпоративной стратегии и систем контроля. Данный подход является составляющей общей концепции управления, известной в теории менеджмента как «менеджмент по целям» (management by objectives).

«Менеджмент по целям» (МЦ) предусматривает формулирование руководителем четких личных целей, обеспечивающих реализацию целей возглавляемой им структурной единицы. Цели руководителя определяют цели руководителей, находящихся у него в подчинении. Цели устанавливаются на год или на полугодие. Использование данной методики в практике управления позволяет:

1. Соединить преимущества стратегического планирования с оценкой деятельности персонала управления.

2. Осознать руководителю место в системе целей организации и направить свою деятельность на ясно понимаемые стратегические цели организации, сконцентрировать усилия персонала подразделения на реализации целей высшего руководства, повысить качество самоменеджмента, за счет четкой формулировки собственных целей.

3. Повысить квалификацию управленцев и оценить ее с точки зрения умения ставить цели для себя лично и для подчиненных.

4. Повысить эффективность системы стимулирования управленческого персонала.

5. Повысить производительность труда управленцев за счет расходования рабочего времени на решение стратегических задач, а не на исправление зафиксированных ошибок.

Пример использования МЦ применительно к деятельности руководителя отела продаж приведен в табл. 11.5.

Таблица 11.5

⇐ Предыдущая 21 22 23 24 252627 28 29 30 Следующая ⇒