|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Сущность и задачи функционального ПиК
Функциональное планирование и контроль это планирование целей и мероприятий по отдельным функциональным сферам деятельности (подразделениям) и необходимый для обеспечения достижения целей контроль. В плановых функциональных расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе генеральных целевых планов, стратегических и оперативных продуктовых программ для подразделений предприятия определяют важнейшие цели и стоимостные результаты альтернативных мероприятий по их достижению. У функционального планирования два взаимосвязанных комплекса задач:
Результаты функционального планирования и контроля отражаются в планах целей и мероприятий, в стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах), планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия) и в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений. На этапе плановых расчетов составляется предварительный обзор и координируются цели и мероприятия в рамках подразделений и между ними и выясняется, каковы вытекающие отсюда воздействия на цели и мероприятия предприятия в целом. Исходный пункт для формирования функциональных планов целей, мероприятий и стоимостных планов образуют содержащиеся в программе целей предприятия генеральные монетарные цели, а также утвержденные стратегические планы. Часть этой программы, которая должна быть реализована в текущем периоде, передается для оперативного планирования. Эти цели реализуются через альтернативные подцели и мероприятия с различными результатами в желаемом или отклоняющемся от заданного уровня объеме. Задача состоит в выборе подходящих для достижения целей мероприятий. В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, баланса, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при планировании и координации программ целей и мероприятий в подразделениях. Так, независимо от того, проводятся ли общефирменные модельные расчеты продуктовой программы, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованы для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов для поддержания экономически выгодных объемов производства. Торговый оборот, производственные процессы и материально-техническое снабжение влияют к тому же через связанные с ними денежные потоки на ликвидность предприятия. При координации планов целей и мероприятий выявляется их рассогласованность и вносятся соответствующие корректировки. На основе согласованных планов проверяется, оправдываются ли при реализации заложенных в планы подразделений мероприятий ожидания относительно затрат, доходов, прибыли, рентабельности и ликвидности предприятия в целом и нужно ли при известных обстоятельствах корректировать общефирменные цели. Как только цели, мероприятия и соответствующие стоимостные планы подразделений согласуются с целями всего предприятия, можно утверждать отдельные планы и доводить их до подразделений в качестве директивных на плановый период. Функциональные контрольные расчеты позволяют установить, в какой степени в плановом периоде реализованы цели подразделений, заданные в планах. Контрольные расчеты базируются на оценках ожидаемого выполнения планов. Если отклонения между плановыми и фактически достигнутыми значениями выходят за допустимые пределы, то анализируют причины этих отклонений. Контрольная функция реализуется в двух аспектах. С одной стороны, постоянное сравнение плановых и фактических значений позволяет фиксировать возможные текущие отклонения. Отклонения возникают, если цели и мероприятия в уже прошедшей части планового периода не могут быть реализованы в запланированном объеме по причине не предусмотренного в момент составления плана внешнего и внутреннего для предприятия особого развития событий либо проводились другие, незапланированные мероприятия. Если на основании данных об отклонениях или на базе фактических значений и ожидаемого достижения плановых показателей можно делать выводы о том, что заданные на весь период цели прибыли и рентабельности не будут достигнуты, то необходимо проверить, не приведет ли корректировка планов к улучшению ситуации в оставшееся до конца периода время. Такая проверка и возможные корректировки должны быть предприняты в рамках краткосрочных контрольных расчетов только в подразделениях. Цели и мероприятия подразделений необходимо скорректировать в соответствии с изменившейся ситуацией и определить стоимостные воздействия корректирующих мероприятий. От полной ревизии всех ранее утвержденных планов можно и нужно из-за недостатка времени и значительных затрат отказаться. С другой стороны, сравнение плановых и фактических показателей можно использовать в качестве инструмента контроля эффективности процессов достижения результатов и потребления ресурсов в подразделениях. Поскольку затраты ресурсов (сырья и материалов, средств производства, персонала) на реализацию запланированных целей и мероприятий планируют на базе плановых издержек в постоянных ценах, то путем сравнения нормативных и фактических издержек за период можно выявить отклонения в фактической эффективности работы подразделений от плановой, заложенной в основу определения плановых издержек загрузки мощностей и потребления ресурсов. Такой анализ причин отклонений позволяет вскрыть резервы и может быть использован в качестве основы для оценки результатов работы подразделений. Как часть оперативного планирования функциональное планирование и контроль носят краткосрочный и среднесрочный характер, причем бюджет планируется детально на один год или два года. 4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов Составление, координация и утверждение скользящих планов целей, мероприятий и стоимостных планов в подразделениях осуществляются в ходе многоступенчатого, итеративного процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия. Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами функционального планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например отделы обслуживания и ремонта оборудования, персонала, контроллинга и финансов. Для подразделений разрабатываются: 1. Оперативные планы целей и мероприятий: а) целей; б) мероприятий. 2. Функциональные стоимостные планы: а) издержек, а в отделе сбыта еще и выручки, и сумм покрытия; б) имущества, особенно оборотных средств. Оперативные планы целей и мероприятий содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта, например, ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий наряду с описанием их содержания включает данные о сроках и подразделениях, работниках, отвечающих за их проведение. При планировании комплексов взаимосвязанных мероприятий (проектов) отражают также плановые показатели издержек, выручки и сумм покрытия. Оперативное планирование целей и мероприятий происходит на базе имеющегося (заданного) потенциала с учетом ожидаемых изменений продуктовой программы и потенциала в будущем в соответствии с принятым стратегическим планом. Отсюда с учетом фактических данных выводятся качественные и количественные показатели потенциальных и используемых ресурсов на " входе" и продуктов на " выходе". Краткосрочное оперативное планирование целей и мероприятий осуществляется при этом детально, среднесрочное планирование по укрупненным показателям. Функциональные стоимостные планы содержат точные данные об ожидаемых издержках в рамках подразделений, в отделе сбыта и об ожидаемой выручке и суммах покрытия, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах. К стоимостным планам подразделений относятся планы издержек, выручки, основных и оборотных средств. Эти планы составляются на основе имеющегося и ожидаемого в будущем потенциала, требуемого для разработки продуктовых программ во всех подразделениях. Показатели стратегического планирования в форме денежных потоков преобразуют, насколько это требуется для оперативного планирования, в показатели издержек, выручки, основных и оборотных средств. Краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом, или планирование издержек, выручки, основных и оборотных средств, называется планированием бюджета. Речь идет о планах издержек (затрат) всех подразделений, разбитых на планы мест возникновения затрат (МВЗ). Издержки планируются по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного МВЗ (подразделения). В плане мероприятий затраты по отдельным мероприятиям или проектам показываются блоками по мере завершения отдельных этапов, а в стоимостном плане издержки определяются по местам их возникновения и по видам на весь период или отрезки этого периода. Издержки могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета. Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, издержки которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении) (например, МВЗ административных отделов) или зависят от принятых в начале планового периода решений (например, в отделах рекламы и НИОКР). Для МВЗ, зависящих от объемов производства (например, в производственных и складских подразделениях, а иногда и в управленческих службах обработка заказов, фактурирование), издержки на период планируются прежде всего на базе планов целей и мероприятий данного периода. Дополнительно для этих МВЗ задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и его издержек, например, при помощи статистических данных об уровне издержек при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам издержек и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину издержек. Среднесрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом - это " грубое" планирование на базе укрупненных показателей целей и мероприятий. Оно охватывает преимущественно первичные издержки (материальные затраты и оплата труда, рассчитанные на базе данных количественных и временных планов подразделений и в ценах будущих периодов). Эти первичные издержки исчисляют также с учетом денежных потоков, заложенных в стратегическом плане. Стоимостные планы подразделений образуют основу для разработки сводных общефирменных стоимостных планов: сводного плана издержек, дифференцированного по их видам, и сводного плана выручки (оборота), дифференцированного по группам продуктов и рынкам. Таким образом получают предварительную оценку калькуляционного результата, ожидаемого от реализации этих планов целей и мероприятий. Выведенный показатель производственного результата характеризует экономическую эффективность процесса производства продукции и потребления ресурсов. Расчет прибылей и убытков, баланс отражают результаты всей хозяйственной деятельности предприятия, а также реализованную в планах целей и мероприятий структуру источников и направлений использования средств предприятия. Влияние планов целей и мероприятий подразделений на финансовое состояние предприятия выявляют, делая расчеты денежных потоков. На рис. 85 схематично представлена взаимосвязь между планами целей и мероприятий, стоимостными планами подразделений и общефирменными стоимостными планами. Рисунок показывает также принципиальную схему итеративного процесса координации планов.
Рис. 85. Взаимосвязь планов целей и мероприятий, стоимостных планов (бюджетов) подразделений и общефирменных стоимостных планов Принятые краткосрочные планы целей и мероприятий и стоимостные планы подразделений создают основу для контрольных расчетов. Эти расчеты предполагают сопоставление запланированных показателей целей и мероприятий, стоимостных показателей с фактически достигнутыми и проведение ежемесячного, ежеквартального, а в случае необходимости и в более короткие промежутки времени анализа возможных отклонений в разрезе их причин и ответственных подразделений. При этом интерес представляет не только выявление ответственных за негативные отклонения от плана, но и в первую очередь возможности компенсации этих отклонений при помощи корректирующих мероприятий. На нижних уровнях управления контролируются как стоимостные, так и натуральные показатели, например показатели потребления материальных ресурсов, времени, объемов производства. Контроль на уровне управления подразделениями и предприятием в целом в основном осуществляется на базе данных стоимостных планов (бюджетов), показатели которых выражены в денежной форме. Отчет для руководства предприятия наряду с сопоставлением плановых и фактических показателей должен содержать обоснования отклонений в случае, когда эти отклонения превышают допустимые пределы, а также прогноз динамики стоимостных и натуральных показателей, если внутренние и внешние условия развития предприятия таковы, что ожидаются отклонения фактических показателей от плановых. Наряду с плановыми и фактическими значениями показателей в бюджете задаются прогнозные фактические значения (ожидаемое выполнение плана). В этом случае руководство может заранее узнать о негативном развитии и своевременно принять упреждающие меры против слишком больших отклонений от плана. При анализе причин отклонений речь идет в большей степени о характеристике качественных изменений в рамках предприятия и его внешней среды. Целеориентированное управление предприятием возможно лишь в том случае, когда есть дееспособная система управленческого учета. На основании данных планов целей и мероприятий можно составить реалистичные стоимостные планы, только если данные бухгалтерского учета позволяют делать реальные выводы о взаимосвязях между мероприятиями и соответствующими стоимостными показателями, особенно издержками. Целеориентированное управление предприятием возможно, только если система учета быстро предоставляет плановые и фактические данные. Кроме показателей выручки, издержек и сумм покрытия важное значение для контроля имеют и другие абсолютные и относительные показатели. Это либо соотносящиеся между собой стоимостные и натуральные показатели, либо чисто натуральные или временные показатели (показатели производительности), характеризующие факторы, влияющие на стоимостные показатели. Плановые и контрольные расчеты в подразделениях Планирование и контроль в отделе сбыта Планирование целей и мероприятий В оперативном плане сбыта общие для предприятия стоимостные целевые показатели оборота и сумм покрытия, а также уже утвержденная продуктовая программа предприятия в целом конкретизируются приводятся целевые показатели отдела сбыта и отдельные показатели целей, вытекающие из стратегических планов, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде. Планирование целей сбыта представляет собой, по сути, разработку плановой программы сбыта. Разрабатывать план мероприятий значит заниматься поиском, оценкой и отбором среди различных мероприятий по сбыту таких, которые можно считать необходимыми для достижения поставленных целей сбыта. При этом изучают все возможности применения инструментария политики сбыта (маркетинга), чтобы найти наиболее подходящие комбинации отдельных мероприятий. Отобранные мероприятия представляют в совокупности маркетинг-микс (комплекс маркетинга) на плановый период. На рис. 86 представлен план целей и мероприятий отдела сбыта.
Рис. 86. План целей и мероприятий отдела сбыта Базой для постановки целей оборота и рыночных долей, а также определения соответствующих сбытовых мероприятий служат анализ и прогноз работы предприятия и состояния внешней среды (см. часть III, раздел 1.3). (1) Планирование программы сбыта Руководство отдела сбыта на основании оценок продаж собственных сбытовых организаций и с учетом тенденций развития общехозяйственной и отраслевой конъюнктуры определяет максимально возможную емкость отдельных рынков для продуктов и услуг предприятия. Для продуктов, на объемы сбыта которых существенно влияют цены, максимальные объемы сбыта должны определяться для соответствующих альтернативных цен. Следует помнить, что ценообразование зависит также от поведения конкурентов. Решение о том, какая часть возможного объема продукции должна быть реализована в плановом периоде, принимает не руководитель отдела сбыта, а только руководство предприятия в целом с учетом всех влияющих факторов. На основании общефирменной оптимальной продуктовой программы (рассчитанной при помощи математических моделей), дифференцированной по видам, объемам производства и ценам продуктов, в отделе сбыта разрабатывают детальную программу сбыта, содержащую целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналам сбыта на весь планируемый период и его отдельные временные отрезки (квартал, месяц). Одновременно с планированием сбытовой программы планируют складские запасы готовой продукции. Определив физические объемы продукции по рынкам сбыта, рассчитывают рыночные доли предприятия. Если после пересчета объемов сбыта в показатели рыночных долей получается, что доля рынка, выведенная из оптимальной производственной программы, не соответствует ожидаемым руководством предприятия рыночным позициям, установленным планом генеральных целей деятельности предприятия, то следует отказаться от использования краткосрочных шансов на прибыль и скорректировать плановые показатели физических объемов сбыта таким образом, чтобы гарантировать в долгосрочном плане рыночные позиции предприятия. Показатели оборота и рыночных долей и тем самым физических объемов сбыта образуют важнейшую часть плана целей сбыта. Другие цели планового периода выводятся из запланированной продуктовой программы, например целевые показатели сумм покрытия; из стратегического плана, например разработка и внедрение на рынок нового продукта, или из контрольных расчетов прошлого периода, например снижение издержек или устранение " узких мест" в самом отделе сбыта. (2) Планирование сбытовых мероприятий План целей отдела сбыта является базой для составления плана мероприятий. В целом при разработке сбытовых мероприятий можно исходить из планов мероприятий прошлого периода, но прежде нужно проверить, насколько проводимые в прошлом мероприятия маркетинговой политики подходят для достижения новых целей сбыта и какие из этих мероприятий можно использовать и дальше. Для проведения агрессивной сбытовой политики " старых" мероприятий будет недостаточно. Если в отделе сбыта сформулированы цели роста, повышения оборота, расширения рынка, увеличения рыночных долей, то проводимые до сих пор маркетинговые мероприятия необходимо регулярно модифицировать или заменять новыми. В рамках продуктового комплекса маркетинга нужно проверить, подходят ли прежние решения по конструкции и дизайну продукта, качеству и торговой марке для того, чтобы гарантировать выполнение целевого плана сбыта. Анализ результатов по продуктам за прошлые периоды, данные анализа и прогноза рынков и вытекающие отсюда изменения показателей оборота могут привести к необходимости изменить ассортимент или структуру продуктовой программы. Наибольшее значение для планирования целевых показателей: долей рынка, физических объемов сбыта и оборота имеет планирование цен (включая планирование скидок), которое во взаимосвязи с планированием отдельных продуктов и продуктовых программ носит стратегический характер. В данном случае в рамках контрактно-ценовой политики на краткосрочный период устанавливают размеры скидок и условия продажи по продуктам и рынкам, кроме того, регулируют условия предоставления кредитов для специфических групп потребителей. При планировании комплекса мероприятий по распределению продукции, т.е. каналов и способов сбыта, можно также исходить из имеющихся каналов сбыта, действующих продавцов и применявшихся ранее методов сбыта. Эти мероприятия, однако, необходимо приспособить к новым целям и разработать новые мероприятия. Нужно подумать о том, каких новых продавцов следует привлечь и от услуг каких прежних продавцов отказаться, либо изменить методы сбыта. Отчасти речь идет о побуждении к стратегическому планированию. В рамках комплекса коммуникационных мероприятий следует наметить рекламные мероприятия и другие мероприятия по стимулированию продаж, которые в наибольшей степени способствуют росту оборота или внедрению на рынок новых продуктов, дополнительные услуги и рекомендации клиентам при продаже. Детали планирования сбытовых мероприятий зависят от индивидуального положения предприятия. Мерилом качества планирования мероприятий в конечном итоге является уровень реализации стоимостных планов за период, определяемый путем сравнения плановых и фактических показателей. Часто подбирают альтернативные комбинации или блоки сбытовых мероприятий, чтобы показать их воздействие на заранее определенные цели сбыта или использовать как основу для планирования целей сбыта. 4.2.2.1.2. Организация и информационное значение плановых и контрольных расчетов Стоимостное, ориентированное на результат планирование и контроль сбыта позволяют решать три частные задачи:
4.2.2.1.2.1. Общее и специальное планирование и контроль результата сбыта Планирование результата сбыта базируется на утвержденных в целевом плане показателях оборота планового периода (периодов). Основываясь на этом и учитывая различные группы издержек, рассчитывают общий результат сбыта и суммы покрытия для разных продуктов, рынков, групп потребителей, а тем самым и специальные результаты сбыта. Последние необходимы для того, чтобы проводить целенаправленную селективную сбытовую политику. Определение общего результата сбыта можно начать с детального расчета выручки. Из запланированной чистой выручки (с учетом всех ее уменьшений это будет чистая выручка III) вычитают плановые совокупные или только переменные производственные издержки реализуемых продуктов и так определяют валовой результат или валовую сумму покрытия. После вычитания из последней плановых расходов на НИОКР, управление и постоянных издержек производства остается сумма покрытия, от которой отнимают плановые издержки собственно отдела сбыта, разбитые по местам их возникновения. Остаток будет представлять собой планируемый общий результат сбыта, соответствующий плановому результату производства. Сбыт может влиять как на объем выручки, так и на сбытовые издержки, которые взаимосвязаны (рис. 87).
Рис. 87. Расчет общего результата сбыта (прибыли от реализации) Исход из запланированных показателей производственного результата/валовой суммы покрытия или сумм покрытия по сбыту можно методом ступенчатого расчета сумм покрытия или при помощи нормативов сбытовых издержек рассчитать выручку, а также специфические издержки и суммы покрытия отдела сбыта для одного или нескольких объектов, а именно:
Это позволяет планировать специфические результаты сбыта (суммы покрытия). Принципиальная схема расчета таких результатов сбыта по группам продуктов и рынкам представлена на рис. 89. Если по группам продуктов, рынкам и клиентам (крупные и прочие покупатели) планирование нужно проводить регулярно, то планирование и прежде всего контроль издержек/сумм покрытия по размерам заказов и каналам сбыта целесообразно только по мере необходимости. Контроль результатов сбыта служит в первую очередь для установления отклонений фактических результатов от запланированных или от сумм покрытия соответствующего планового периода (месяца, квартала, года) и для выявления причин этих отклонений, если они произошли в отделе сбыта. Изменения результата могут возникнуть по причине структурных сдвигов в фактически реализованной программе сбыта либо вследствие отклонений фактических издержек в отделе сбыта от запланированных. Эти издержки могли быть различными способами разнесены по продуктам. Прежде чем говорить о контрольных расчетах за период по группам, видам продуктов, рынкам и/ или группам клиентов, рассмотрим контрольные расчеты по отдельным продуктам. В ходе проводимых отделом сбыта ежемесячно и ежеквартально контрольных расчетов сопоставляют стоимостные показатели запланированной и фактически реализованной сбытовой программы и разбивают общее изменение результата на отклонения по различным факторам: в результате изменения структуры программы, цен, других причин (например, уменьшение выручки вследствие увеличения скидок) (рис. 88). Эти расчеты несколько похожи по содержанию на контрольные расчеты по продуктовой программе, так что в примере на рис. 88 используются данные из примера, приведенного на рис. 81. Из рис. 88 видно, что фактическая сумма покрытия за прошедший период равна плановой.
Рис. 88. Контрольные расчеты по сбыту в разрезе продуктов За этим кажущимся хорошим общим результатом периода скрываются не очень благоприятные тенденции, которые можно обнаружить только после проведения контрольных расчетов по отдельным продуктам. Так, по продукту 2 основному " поставщику" выручки для предприятия значительно сократилась выручка в результате как невыполнения планового объема сбыта, так и несоблюдения плановых цен. Уменьшение выручки по сравнению с запланированной по продукту 3 произошло в результате снижения физического объема его сбыта. Это снижение выручки должно было быть компенсировано большим, чем запланировано, объемом сбыта продуктов 1 и 4, а также реализацией продукта 5, который первоначально не был предусмотрен в сбытовой программе. Контрольные расчеты свидетельствуют о необходимости точного анализа дальнейшего развития сбыта продукта 2, чтобы можно было своевременно противодействовать наметившимся негативным тенденциям в сбыте этого продукта. Анализ отклонений по продуктам 1 и 4 позволяет предполагать, что потенциально возможный объем сбыта продукта 1 пока еще нельзя достичь, поскольку клиенты уже приобрели этот продукт в большем количестве, чем запланировано, и по более высокой, чем плановая, цене. Для продукта 4, наоборот, дальнейшее увеличение объема сбыта не может быть рекомендовано, ибо уже в этом периоде необходимо было снизить отпускную цену, чтобы продать дополнительное количество этого продукта.
На рис. 89 с использованием данных рис. 88 показана принципиальная схема плановых и контрольных расчетов уже в разрезе продуктов и рынков. В таблице отражены только фактические данные; сопоставление плановых данных с фактическими и вытекающие отсюда отклонения целесообразно представить более детально, как это сделано на рис. 88.
Рис. 89. Принципиальная схема расчетов результатов реализации по продуктам и рынкам (цифры в скобках значения после распределения постоянных прямых издержек) Такие многомерные расчеты осуществимы только в том случае, когда можно точно отнести определенные издержки на отдельные виды продуктов и рынки и выполнить соответствующие бухгалтерские проводки. Вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по продуктам и рынкам, получают сумму покрытия I по каждому виду продукта и рынку. Из полученных сумм покрытия вычитают затем постоянные прямые издержки, которые можно отнести к одному рынку (например, расходы одного сбытового филиала) или к одной группе продуктов (например, расходы на рекламу). Таким образом получаются суммы покрытия II по рынкам и группам продуктов, показывающие, какой вклад вносит эта группа продуктов или рынок в покрытие постоянных затрат и в прибыль. Подобные плановые и контрольные расчеты помогают принять решение об отказе от некоторых продуктово-рыночных комбинаций или их интенсивном использовании. Планирование и контроль сбытовых издержек Планирование издержек сбыта базируется на планах целей и мероприятий соответствующего периода. Издержки отдела сбыта, возникающие в результате реализации запланированных мероприятий, рассчитывают по каждому месту их возникновения по видам издержек. Независимо от структуры видов издержек и мест их возникновения на предприятии различают три основные категории издержек сбыта: 1) постоянные издержки, или издержки готовности к сбытовой деятельности; 2) переменные издержки, или издержки сбытовой деятельности; 3) специальные издержки, возникающие вследствие принятия специальных решений по сбыту. Постоянными издержками, или издержками готовности к работе отдела сбыта, считаются издержки, не зависящие от величины оборота или объема сбыта и относительно постоянные в течение периода. В них включают большую часть издержек по заработной плате, часть материальных издержек, арендную плату, затраты на энергию и калькуляционные проценты за используемое отделом сбыта имущество (переданные на реализацию объемы готовой продукции). Величина этих издержек изменяется при изменении цен (например, рабочей силы, энергии) или проведении в плановом периоде мероприятий по осуществлению стратегических планов, например по совершенствованию организации продаж или изменению каналов сбыта. Постоянные издержки можно планировать, устанавливая нормативы затрат по отдельным местам их возникновения. К переменным издержкам отдела сбыта относят издержки всех видов, напрямую связанные с деятельностью по реализации продукции и зависящие от величины оборота, измеряемого физическим и/или стоимостным объемом сбываемых продуктов. К ним можно отнести, например, издержки оформления заказов, по упаковке, пересылке и транспортировке, а также часть издержек продаж (командировочные расходы продавцов, комиссионные). При планировании издержек этой категории следует учитывать, что переменные издержки некоторых видов пропорциональны объему сбыта или обороту (по количеству или стоимости), другие определяютс прочими факторами, например издержки фактурирования (расчета и оформления заказов) зависят от числа рассчитываемых позиций. Эти издержки следует планировать в гибкой форме при помощи установленных норм, привязанных к соответствующим величинам объемов. Определение последних представляет известные трудности. Однако регулярный анализ издержек сбыта позволяет выявить обусловливающие их факторы и определить нормы, которые можно считать относительно точными. Треть категория планируемых издержек связанные с принятием специальных оперативных решений в области сбыта. Речь идет об издержках, утвержденных руководством предприятия или отдела сбыта, которые устанавливаются на плановый период в постоянном объеме. От обычных постоянных издержек они отличаются тем, что фиксируются в оперативном плане по мере необходимости при планировании бюджета. К этим издержкам относят прежде всего расходы на рекламу и стимулирование продаж. Их планируют в объеме, зависящем от политики сбыта, намеченных мероприятий и ситуации на рынке. При планировании таких издержек особое внимание нужно обратить на то, что наступающие в результате проведения мероприятий изменения оборота не сразу влияют на достижение целей сбыта, их эффект проявляется только через некоторое время. Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2016-07-14; Просмотров: 641; Нарушение авторского права страницы
