Адаптация человека к организационному окружению

И изменение его поведения

Один из основных результатов взаимодействия человека и организации заключается в том, что человек делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении. Другими словами, происходит адаптация человека к организации с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Процесс адаптации во многом носит индивидуальный характер. Специалисты выделяют четыре предельных типа поведения человека в организации.

1. Преданный и дисциплинированный член организации полностью принимает все ценности и нормы поведения. Человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями не войти в противоречие с интересами организации. Поэтому результаты деятельности такого человека зависят как от его внутренних возможностей, так и от того, насколько верно определено руководством содержание его роли.

2. " Приспособленец" – такой человек, который не приемлет ценностей организации, но старается вести себя так, чтобы полностью следовать нормам и формам поведения, принятым в организации. Он все делает правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он в любой момент может покинуть организацию, или совершить действия, противоречащие интересам организации, но соответствующие его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке, чтобы добиться повышения заработной платы.

3. " Оригинал" – это человек, который приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения, что порождает много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. При определенных уступках со стороны организации такие ее члены могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

4. " Бунтарь" – тот, кто не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. В большинстве случаев " бунтари" порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб.

Конечно, организация желает, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Есть два возможных подхода к решению этой проблемы: а) подбор людей с соответствующими характеристиками; б) модификация организацией поведения человека в нужном ей направлении.

разделяет

Преданный и дисциплинированный член организации

Отношение к ценностям организации

«Оригинал»

«Приспособленец»

не разделяет

«Бунтарь»

Отношение к нормам включения человека в организацию

приемлет не приемлет

Рис. 18. Матрица типов включения человека в организацию

Первый подход не всегда применим, ведь найти подходящих людей не всегда легко, нет гарантии, что они будут вести себя так, как это нужно организации, да и требования к поведению членов организации могут меняться во времени.

Второй подход не исключает первого. Данный подход базируется на возможности человека к обучению поведению, изменения своего поведения на основе осознания своего предыдущего опыта и требований, предъявляемых ему в данный момент.

Научение поведению складывается из трех групп факторов:

1) оно идет как на основе собственного опыта, так и на основе опыта других людей;

2) оно не обязательно касается только собственного реального поведения, оно может касаться и потенциального поведения;

3) оно всегда выражается в изменении человека.

Выделяется три типа научения поведению:

1 тип – связан с рефлекторным поведением человека (условные и безусловные рефлексы). Если, например, начальник приходит к подчиненным тогда, когда он чем-то недоволен, то это приведет к появлению у подчиненного желания скрыться с его глаз, независимо от того, зачем он пришел (условный рефлекс).

2 тип – базируется на том, что человек делает выводы из последствий своего предыдущего опыта, осознанно корректируя и меняя свое поведение. Существует теория закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий, согласно которой поведение человека задается сознательным осмыслением результатов предыдущего поведения.

3 тип – обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению свое собственное поведение, перенимая все лучшее в их стиле и манерах, навыках выполнения операций и т.п. С развитием средств видеозаписи человек получает возможность наблюдать со стороны и свое собственное поведение, что также может влиять, и притом очень существенно, на корректировку его поведения.

Чему же человек учится в организации, какие стороны его поведения корректируются или меняются в результате научения поведению?

Прежде всего, человек изучает свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой им работе с точки зрения того, что считается в организации наиболее важным, что входит в оценку качества его работы, за что можно получить вознаграждение и так далее. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально-процедурных действий, начиная от заполнения анкет и заявок, назначением и проведением встреч, обработки и реагирования на информацию и заканчивая приходом и уходом с работы, парковкой автомобиля, ношением одежды определенного типа и т.п. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации, то есть узнает существующие в организации нормы, ценности и сложившиеся на их базе неформальные группы и отношения; учится правильно вести себя с коллегами и руководством, определяет для себя, с кем ему общаться, а с кем – нет, на кого полагаться и кого опасаться и так далее. В-четвертых, человек учится тому, как решать свои собственные задачи в организации, например, как делать карьеру, как добиваться определенных поощрений и вознаграждений, и даже тому, как, ничего не делая, создавать видимость, что ты напряженно работаешь.

Существует несколько основных элементов, определяющих поведение человека в организации. Более подробно они будут рассмотрены при изучении мотивации, а сейчас коротко их охарактеризуем.

Деятельность человека всегда связана и инициируется, вызывается наличием у него определенных побуждающих начал, заставляющих человека осуществлять действия. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями на человека, направляют его действия в определенное русло, придавая этой деятельности определенную ориентацию и границы. Поведенческая реакция человека проявляется в том, что он выбирает, как и что ему делать. Его реакция всегда индивидуальна, но находится в тесном взаимодействии со стимулами. Закрепление осуществленного поведения или отказ от него (в зависимости от последствий) играют очень важную роль в формировании поведения человека, так как именно через это происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в желательном для организации направлении.

Процесс осознанного научения поведению осуществляется по следующей логической схеме: столкнувшись с необходимостью что-то делать, человек, в соответствии со сложившимися у него представлениями о том, как это надо делать, начинает осуществлять определенные действия. Данные действия приводят к адекватным им результатам, которые порождают определенные последствия для человека, их осуществившего. В зависимости от того, как он воспринимает и оценивает последствия своих действий, человек делает выводы относительно своего поведения. Это приводит к дальнейшему научению поведению и возможной корректировке его поведения.

Таким образом, изменение поведения человека можно рассматривать как следствие научения поведению. Связано это, в первую очередь, с тем, что руководство и организационное окружение могут определять и целенаправленно формировать для членов своей организации последствия их действий, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии получения человеком определенных последствий осуществленных действий.

Очевидно, что последствия действий зависят от то го, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. Компенсация здесь понимается в самом широком смысле – от материального поощрения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Но компенсация в управлении людьми играет на только роль вознаграждения за определенный труд либо средством удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека. Ведь если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению.

Можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят к закреплению либо к отказу от осуществленного поведения.

Первый тип – положительная компенсация. Суть состоит в том, что осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различна, но при этом важно помнить, что оно (вознаграждение) должно быть четко привязано к желаемому организацией поведению, то есть человек должен знать, за что он получил поощрение. Вознаграждение должно следовать за осуществленным желаемым поведением и должно соответствовать интересам человека.

Второй тип – отрицательная компенсация. Суть состоит в том, что желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелаемых для человека обстоятельств или условий. Например, человек ведет себя неподобающим образом, и все коллеги объявляют ему бойкот. Но как только он начинает вести себя верно с точки зрения организационного окружения, бойкот прекращается. При этом типе компенсации, также как и при первом, важно, чтобы реакция на желаемое поведение наступала по возможности быстрее и носила индивидуальный характер.

Если при первых двух типах компенсации закрепляется желательное поведение, то в данном случае (третий тип компенсации) устраняется нежелательное поведение.

Третий тип – наказание. Суть состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения (штраф, лишение премии, получение замечания, лишение продвижения по работе и т.д.). К наказанию (как к способу компенсации с целью научения поведению) следует относиться очень осторожно и внимательно отслеживать его возможные побочные, негативные проявления (например, может возникнуть личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и так далее, поэтому наказание, как тип компенсации, менее действенен, чем первые два типа).

Четвертый тип – гашение нежелательного поведения. Суть состоит в том, что человек, осуществляющий какие-либо нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция. Пример: молодой человек, успешно учившийся в институте и получавший похвалу преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступлений своих товарищей, придя на работу в организацию, некоторое время также будет пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если не обращать на это внимания, через некоторое время он избавится от этой дурной привычки.

Не менее важную роль в деле успешной модификации поведения человека, чем конкретный тип и форма компенсации, играет и выбор частоты компенсации.

В целом здесь существует два подхода: непрерывная компенсация (после каждого конкретного действия человека) и периодическая компенсация.

Первый подход более эффективен к начинающим работникам, обучающимся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять, если организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее членов.

В рамках периодической компенсации выделяют четыре различных типа:

а) компенсация через фиксированный интервал времени. Недостаток: желательное поведение работника проявляется неравномерно, нарастая в моменты фиксации или компенсации и уменьшаясь в интервалах между ними;

б) компенсация через переменный интервал времени. Такой подход применим не ко всем формам компенсации, однако результаты высоки;

в) здесь берется за основу не временной интервал, а объем действий: компенсация в зависимости от фиксированной нормы. " Выполнил 1000 действий – получил компенсацию". Такой подход более эффективен, чем первые два;

г) также в зависимости от выполненных действий, компенсация в зависимости от переменной нормы. Такой подход мало применим к заработной плате, но очень эффективен при других формах компенсации, постоянно побуждая работников выполнять " правильные" действия. Важно, чтобы временные интервалы не были очень большими.

Вопросы и задания по главе 5

1. Какие стадии включает в себя процесс включения индивида в организационное окружение? Что такое социализация?

2. Каковы основные ожидания индивида по поводу его работы в организации? Каковы основные ожидания организации в отношении своего сотрудника?

3. Какие стороны жизни организации в первую очередь необходимо изучить входящему в эту организацию новому человеку?

4. Какие способы применяются для удержания нужного организации сотрудника?

5. Охарактеризуйте четыре основных типа адаптации человека к условиям и требованиям организации.

6. Что такое ясность и приемлемость роли человека в организации?

7. Что такое противоречивость роли? Что такое статус роли?

8. Какими способами можно устранить ролевые конфликты?

9. Охарактеризуйте понятия " Восприятие человеком окружения" и " Критериальная основа человека".

10. Охарактеризуйте 3 типа расположения человека: удовлетворенность работой, увлеченность работой и приверженность организации. Попробуйте найти среди своих знакомых людей с разной степенью выраженности данных расположений и понаблюдайте за тем, как они относятся к своей работе, к своей организации.

11. Назовите основные особенности группы. Опишите формальные и неформальные группы. Опишите основные характеристики групп.

12. Охарактеризуйте типы научения поведению. Что такое положительная и отрицательная компенсация?

13. Приведите примеры применения руководителями разных способов закрепления желаемого поведения у членов организации.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Цели

1. Уяснить содержание стадий процесса принятия управленческих решений.

2. Охарактеризовать основные методы и способы принятия решений.

3. Определить критерии эффективности и актуальности решений.

Вопросы главы

6.1. Содержание и виды управленческих решений.

6.2. Процесс принятия решений.

6.3. Методы принятия решений.

6.4. Эффективность управленческих решений и контроль их выполнения.

Содержание и виды управленческих решений

Каждый человек по ходу деятельности ежедневно принимает десятки, а на протяжении жизни – тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложные и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения.

Для менеджера любого уровня принятие решений — постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их решения.

Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает в себя несколько этапов:

- выработка и постановка цели;

- изучение проблемы;

- выбор критериев эффективности и обоснование возможных последствий принимаемых решений;

- рассмотрение вариантов решений;

- выбор и окончательное формулирование решения;

- доведение решений до исполнителей;

- контроль выполнения решений.

Управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам. Существуют следующие критерии классификации управленческих решений:

а) условия, в которых принимаются решения. Решения могут приниматься в условиях определенности (когда менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив) и в обстановке риска, неопределенности, когда максимум, что может сделать менеджер – это определить вероятность успеха для каждой альтернативы;

б) по сроку действия последствий – решения могут быть долго- средне- и краткосрочными;

в) по частоте принятия: случайные и повторяющиеся;

г) по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

д) по условиям подготовки: единоличные и групповые;

е) по сложности: простые и сложные;

ж) по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические. Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные предполагают жесткую регламентацию действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь при решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют действия подчиненных и практически исключают их инициативу.

В управленческой практике сложились два основных подхода к принятию решений: индивидуальный и групповой.

При индивидуальном подходе наибольшая значимость придается централизации принятия решений, то есть акцент делается на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления. Таким образом, большая часть решений в организации принимается одним менеджером или небольшой их группой (высшее звено управления).

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого уровня привлекает к этой работе подчиненных, коллег. То есть менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность за принятие решения) на более низкий управленческий уровень. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что он увеличивает эффективность принятого работниками более низкого уровня решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы. Также этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.

Принятие решения – это психологический процесс, поэтому способы, используемые менеджером, руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высоко логических. Отсюда делаем вывод, что процесс принятия решений может иметь как интуитивный так и рациональный характер.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный лишь на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях (то есть интуитивные) обусловлены знаниями и наколенным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Процесс принятия решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает и т.д. и т.п. Вопросов множество.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решения, каково содержание каждой из них – спорные и неодинаково решаются различными менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения любого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в выполнении определенной процедуры.

Постановка проблемы

Выявление ограничений и

определение альтернатив

Принятие решения

Реализация решения

Контроль исполнения решений

Рис. 19. Составные элементы процесса принятия

управленческого решения

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома " болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение, мнение других менеджеров и подчиненных и т. д.

Оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не обязательно означает нахождения ее причины и источника. Часто речь идет лишь об оценке размеров средств, необходимых для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (то есть внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Ограничения такого рода снижают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы. Другими словами, целесообразно выявить все возможные действия, могущие устранить причины негативных последствий.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей. Необходимо понимать, что ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль исполнения решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы: индивидуальные, коллективные и количественные.

I. Индивидуальные методы принятия решений могут быть неформальными (эвристическими) и личностными.

Управленческая практика показывает, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера: он сравнивает теоретически возможные альтернативы с учетом накопленного опыта. Преимущество таких методов – в оперативности принятия решений, а главный недостаток – высокий процент ошибочности решений, ведь интуиция может подвести.

В науке выделены следующие разновидности личностных решений.

1. Решения уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к рассмотрению проблемы, учитывая выдвижение гипотез и их проверку. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения – характерны для людей, которые относительно легко генерируют идеи, но мало заботятся об их обосновании, проверке и оценке. Практически это приводит к тому, что руководитель будет пытаться внедрить в жизнь идею, которая мало осмыслена и обоснована.

3. Инертные решения – это результат очень неуверенного и осторожного поиска. На практике это приводит к растягиванию во времени процесса принятия решения, отчего их эффективность заметно снижается. Уточнение исходной гипотезы идет крайне медленно, оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек многократно проверяет и уточняет.

4. Рискованные решения – напоминают импульсивные, но не идентичны им. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные решения все же не обходят его стороной, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена оплошность, несоответствие, несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, важность элементов построения гипотез и их проверки уравновешивается.

5. Решения осторожного типа – характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих решений, чем к положительным (это полная противоположность импульсивным решениям). Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество подготовительных действий. Осторожных людей больше пугают ошибки, чем радуют успехи, поэтому их тактическая линия – избежать ошибок.

II. Коллективные методы принятия решений. Один из основных вопросов в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений – это определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего – это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главный критерий формирования такой группы – компетентность, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: совещания, заседания, работа в комиссии и так далее.

Существуют следующие методы коллективной подготовки управленческих решений.

1. " Мозговой штурм" или " Мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Этот метод наиболее распространен.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие " мозгового штурма" – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Одна из самых известных форм применения метода " мозговой атаки" – игра " Что? Где? Когда? ".

Рис. 20. Структура метода " мозговой атаки"

2. Метод Дельфы – многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам, подвергающимся анкетированию. Первый тур проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации, или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами и скорректированное решение.

3. Японская или кольцевая система принятия решений. Суть состоит в том, что готовящийся на рассмотрение проект решения передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой.

III. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации. В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование (линейные зависимости);

б) динамичное программирование (позволяет вводить дополнительные переменные);

в) вероятностные и статистические модели (реализуются в теории массового обслуживания);

г) теория игр (позволяют моделировать ситуации, учитывающие несовпадение интересов различных подразделений);

д) имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним).

⇐ Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 121314 Следующая ⇒