Эффективность управленческих решений

И контроль их выполнения

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов:

- иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, где имеется необходимая информация и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже недопустимы;

- использование целевых межфункциональных групп, в которых члены группы отбираются из различных подразделений и уровней организации;

- использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Это способствует сокращению сроков принятия решений, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

- централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решений должен находиться в руках одного общего руководителя (формируется иерархия в принятии решений, когда каждый низший руководитель принимает решения, советуясь со своим непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством).

Выбор лучшего варианта, как уже отмечалось, ведется путем последовательной оценки предлагаемых альтернатив.

Эффективность какого-либо варианта решения обуславливается тем, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конкретной цели организации.

Требования к управленческому решению предъявляются следующие.

Во-первых, решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения – одно из важнейших условий. Пока проблема решается, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом. Причем, речь идет не только о принятии решения, но и о достижении цели. То есть о воплощении решения в жизнь.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. Другими словами, вне зависимости от фактической обоснованности решения, исполнители должны воспринимать, принимать аргументы, побуждающие менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают неудовольствие и раскол среди исполнителей.

В достижении эффективности управленческих решений особое место вызывают способы доведения решений до исполнителей. Обычно это происходит так: альтернатива расчленяется на групповые и индивидуальные задания и подбираются исполнители. В результате каждый исполнитель получает свое конкретное обоснованное задание, находящееся в прямой зависимости от его служебных обязанностей и многих других объективных и субъективных факторов. Остается добавить, что умение передать задачи исполнителям является главным (! ) источником эффективности принятого решения.

Выделяются четыре основных причины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было четко и ясно сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

4) решение хорошо сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были все условия и средства для его выполнения, однако у него не было внутреннего согласия с принятым вариантом решения. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Таким образом, становится понятно, что организация исполнения принятых руководством фирмы решений как специфическая форма деятельности менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения и влияет на ход их исполнения. Команда приступить к выполнению решения не может быть дана раньше, чем менеджер убедится, что все исполнители правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании исполнителя некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого модель задания уточняется посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения. Для того чтобы модель деятельности исполнителя соответствовала первоначальной идее менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований, например, полнота и точность модели, гибкость и мотивация деятельности.

На практике принять решение и довести его до исполнителей иногда бывает недостаточно для достижения цели. Организовать выполнение решения – задача не из легких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация выполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, предшествующая завершающей стадии управленческого цикла – контролю.

Если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решений он сталкивается с реальной ситуацией, которая, естественно, чаще всего отличается от идеальной. Недостаточно опытный руководитель, привыкший легко манипулировать идеальными представлениями, нередко неосознанно допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого обращения принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учесть, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация (построение структуры) коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структура таких коммуникаций может быть различной, а связи между передающей стороной (руководителями) и воспроизводящей стороной (исполнителями) могут существенно различаться. Можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации формы (виды) коммуникационных связей: цепочную, многосвязную, звездочную и иерархическую.

При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца цепи на другой, становится известно всем и всеми обсуждается. Все связи в такой цепи коммуникаций одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая цепь распадается, если прерывается связь между двумя участниками коммуникаций.

Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными. Все решения, задачи оформляются в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако огромное количество решений " мигрирует" в организации в виде устных приказов, пожеланий, заданий и тому подобных управляющих директив. Главная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать исполнение решений, обеспечить координацию и контроль исполнения.

В звездочной структуре коммуникаций ярко выражен " коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость системы и скорость передачи информации, как правило, невысоки.

При многосвязной структуре коммуникаций все участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

 

Цепочная структура

 

 

 

Иерархическая структура

 

 

 

 

Звездочная структура

 

 

 

 

 

	Многосвязная структура   Примечания: 1. Пунктирной стрелкой обозначены отношения координации, сплошной -командные отношения. 2. И - исполнитель (подразделение), Р - руководитель, ИР - сотрудник (подразделение), совмещающий функции руководителя и подчиненного (младший начальник)

 

 

 

 

 

 

Рис. 21. Виды коммуникаций в организации

При ближайшем рассмотрении становится ясно, что какой бы ни была структура коммуникаций в фирме, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль исполнения решений является заключительной стадией управленческого цикла, следующей после стадии организации исполнения решений. Контроль может принимать форму обратной связи, посредством которой получается информация о достижении целей, об исполнении решений.

Функции контроля:

1) основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить несанкционированные и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы (модели) хода реализации управленческих решений, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решении, но и определяются причины этих отклонений. В этом заключается диагностическая функция контроля;

2) без функции обратной связи руководитель, по сути, выпускает бразды правления из рук. Если руководитель лишен информации о ходе выполнения работ, он лишен и возможности оказывать влияние на это выполнение;

3) ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще контролируются начальником, как бы сами собой приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия, в первую очередь, на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, решаются подчиненными не так старательно или не решаются вообще;

4) стимулирующая функция контроля близка к ориентирующей, но не совпадает с ней. Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет держать руководителю в поле зрения ход выполнения работ, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов, и, в первую очередь, резервов человеческого фактора;

5) корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решение на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он контролирует работу подчиненного, на самом же деле подчиненный уже, как правило, проверил на практике эффективность решения руководителя, то есть, контроль уже, по сути, состоялся, причем по самому надежному критерию – по соответствию решения практике;

6) педагогическая функция. Контроль, если он правильно построен и грамотно применяется, порождает у исполнителей сильные побуждения к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля.

1. Предварительный – предшествует принятию окончательного решения; ставит целью дать более глубокое обоснование принимаемому решению.

2. Текущий – с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений.

3. Последующий – служит для проверки эффективности принятых решений.

Таким образом, контроль – это объективная необходимость, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если они не будут доведены до исполнителей и за их исполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль.

 

Вопросы и задания по главе 6

1. Что такое управленческое решение?

2. Какие этапы включает в себя процесс выработки и принятия решений?

3. Укажите основные способы классификации управленческих решений.

4. В чем суть неформального (эвристического) подхода к принятию решения?

5. Назовите и охарактеризуйте основные разновидности управленческих решений личностного типа.

6. Назовите основные коллективные методы принятия решений.

7. Укажите основные достоинства и недостатки индивидуального и коллективного методов принятия решений.

8. Назовите существенные факторы, которые влияют на эффективность принимаемого решения.

9. Охарактеризуйте основные типы структуры коммуникаций в организации.

10. Назовите основные разновидности контроля и охарактеризуйте функции каждой.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент относится к важнейшим видам дея­тельности людей, изменяющим окружающий мир. Мене­джмент позволяет достигать целей управления через эф­фективную работу людей путем мотивации их трудовой активности. Изучение этой науки позволяет получить кон­кретные знания и практические навыки в постановке и об­основании целей управления и в мобилизации усилий пер­сонала для достижения этих целей, дает возможность при­нимать научно обоснованные решения, систематизировать работу кадров, управлять предприятиями и организациями как целостными системами.

Сложившуюся за рубежом систему менеджмента невозможно эффективно осуществить путем неосмыслен­ного копирования. Поэтому менеджмент как практика не должен рассматриваться как набор готовых решений, год­ных на все случаи жизни. Менеджмент может научить лишь правильной постановке целей и задач и определе­нию путей их оптимального решения на основе опреде­ленных постулатов, принципов и правил, выработанных практикой. При этом без творческого подхода, без учета отечественного опыта управления и отечественного мен­талитета все новации современного менеджмента не дадут ожидаемого результата.

В этом учебном пособии изложены основы методо­логии и методики современного управления: важнейшие категории и методологические подходы менеджмента, за­коны функционирования социальных систем управления, принципы, функции и методы управления.

Важное место в учебном пособии отводится логике и технологии управления, в частности процессу разра­ботки и оптимизации управленческих решений, организа­ции труда в аппарате управления, коммуникационному обмену, информационному и техническому обеспечению менеджмента.

Специальная тема в пособии посвящена эволюции концепций менеджмента. Здесь анализируется и отече­ственный опыт управления.

Учебное пособие ориентировано на проблемно-кон­цептуальное изучение дисциплины «Основы менеджмен­та», но в нем рассматриваются и прикладные аспекты управления.

Пособие предназначено для студентов, обучаю­щихся по направлению 080500 «Менеджмент», специальности 080505 «Управление персоналом» при изучении курса «Основы менеджмента», но мо­жет представлять интерес и для практических работников, занятых в сфере управления.

После изучения курса студенты будут:

1)иметь представление о сущности, происхождении и аспектах ме­неджмента как вида человеческой деятельности и как науки;

2)иметь представление о методологических основах современного менеджмента и его эволюции;

3)знать современные подходы, теории и модели управления, ха­рактеризовать возможные тенденции развития менеджмента и управленче­ской науки;

4)знать принципы функционирования и структуру системы менеджмента, основные отношения в ней;

5)знать функции, процессы и технологии менеджмента;

6)понимать сущность управленческой деятельности, знать ее структуру и основные качества эффективного менеджера;

7)иметь представление о содержательных и функциональных направ­лениях современного менеджмента.

ГЛОССАРИЙ

Адаптивный индивидуализм – тип адаптации индивидуума к организационному окружению, характеризующийся тем, что сотрудничество человека с организацией продолжается. А.и. – наилучший вариант включения для организаций, где требуется творческий, индивидуальный подход к решению задач.

Административная школа – здесь считается, что, изучив вопросы роли и функций менеджеров, определив суть работы управляющего, легко можно выявить наиболее эффективные методы руководства. Один из пионеров этой школы – " отец менеджмента" Анри Файоль, определивший пять основных функций менеджмента. Административные методы менеджмента активные по своей сути, так как они связаны с непосредственным воздействием на управляемый объект. Посредством А.м.м. происходит вмешательство в деятельность организации посредством директивных предписаний, строго обязательных для исполнения абсолютно всеми членами организации. Формы проявления А.м.м. в организации: обязательная, консультативная и рекомендательная. Основное средство воздействия – принуждение.

Алгоритмическое решение – тип управленческого решения, предельно жестко регламентирующего подчиненных и практически полностью исключающего их инициативу.

Анализ среды (внешней, внутренней, рыночной) – необходимый этап работы руководителя при осуществлении подавляющего числа управленческих функций.

Бюрократия (идеальная бюрократия) – по Веберу – организация, обладающая следующими элементами: строжайшее регламентирование и нормирование, доскональные письменные инструкции по всем вопросам внутриорганизационной жизни, разделение труда на базе функциональной специализации, отлично налаженная иерархическая система распределения власти, четкая система карьеры для квалифицированных и полезных организации сотрудников, деперсонализация (обезличивание) организационных отношений и пр. Вертикальное разделение труда. Его сущность заключается в определении круга обязанностей подчиненных, планировании, организации, контроле работы всех структур и звеньев организации. В вертикальной иерархии существует три уровня управления: институциональный, управленческий и технический.

Внешнее окружение организации – совокупность объектов и условий, на которые организация не может влиять (или влияние ограничено) и с которыми организация взаимодействует непосредственно, напрямую (деловое окружение) или косвенно, опосредованно (фоновое окружение).

Внутренняя среда организации – ситуационные факторы внутри организации, включающие разделение труда, технологию деятельности, организационную структуру, человеческие ресурсы и отношения людей в коллективе, задачи организации на данном этапе развития и т.п.

Вторичная организация – создаются самими участниками (см. первичная организация). Участники наделяют организацию определенными правами и ресурсами, устанавливают " правила игры", которым сами же потом и подчиняются.

Гашение нежелательного поведения – способ закрепления у человека желаемого либо отказа от нежелательного осуществленного поведения, заключающийся в том, что человек, осуществляющий нежелательные действия, на которые ранее поступала положительная реакция, перестает их осуществлять, если на эти же действия перестает поступать положительная реакция.

Горизонтальное разделение труда – разделение всей работы на частное, непрерывное обособление трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей. По горизонтали труд подразделяется, как правило, по квалификационному, функциональному и товарно-отраслевому признакам.

Группа – относительно обособленное объединение небольшого количества (не более 10) людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Существуют формальные и неформальные группы.

Движение научного управления – первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки. Основатель движения – Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915 гг.) – заинтересовался не эффективностью отдельного человека, а эффективностью деятельности организации в целом, что и положило начало развитию школы научного управления. Ее основополагающие принципы состоят в следующем: если я могу на научной основе подобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой.

Деловое окружение организации – часть внешней среды организации, с которым организация взаимодействует напрямую. Включает поставщиков, клиентов, конкурентов, банки, владельцев, жителей близлежащего района, профсоюзы, органы власти, наемных рабочих и т.д.

Дивизиональная организационная структура – структура, при которой высший уровень управления централизует (координирует) планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, а подразделения организации принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Подобная система внутрифирменного взаимодействия получила название скоординированной децентрализации. Использование такой структуры особенно эффективно в условиях слабого колебания рыночной конъюнктуры и малой вероятности технологических нововведений.

Древний период развития менеджмента – наиболее длительный из всех (длился с древних времен до ХVIII века). Прежде чем управление выделилось в самостоятельную отрасль знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт. Первые, самые простые формы упорядоченности и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. Дальнейшее развитие наука управления получила в древнем Вавилоне, Шумере, Древнем Египте, Древней Греции, Риме.

Естественная организация – вырастает, как бы, сама по себе и ориентирована, в первую очередь, на достижение целей лиц, ее создавших, на решение собственных проблем (например, клуб по интересам). Зачастую включает избыточные в данный момент структурные единицы. Такие организации независимы, гибки, координируются по взаимному соглашению участников.

Жизненный цикл организации – совокупность этапов развития и функционирования организации. В данном пособии рассматривается цикл, состоящий из 5 фаз развития:

1) рождение,

2) детство и юность,

3) зрелость,

4) старение,

5) возрождение организации.

Завершение конфликта – четвертый этап развития управленческого конфликта, его окончание по любым причинам, как вследствие ликвидации (самоликвидации) объекта, так и вследствие потери интереса к нему со стороны оппонентов.

Закон информированности – один из законов функционирования организации, утверждающий, что порядок в организации зависит от своевременного получения подразделениями достоверной информации о состоянии дел в организации.

Закон композиции – один из законов функционирования организации, гласящий, что работа всех без исключения частей организации подчиняется достижению общеорганизационной целей, а индивидуальные задачи и цели лишь дополняют и детализируют ее.

Закон необходимого разнообразия – один из законов существования организации, гласящий, что устойчивость функционирования организации требует, чтобы она выполняла некий минимальный набор видов деятельности и располагала специалистами различного направления.

Закон онтогенеза – один из законов функционирования организации, согласно которому роль руководства организации должна состоять в максимальном сокращении фазы детства и юности организации, продлении фазы зрелости и отсрочке фазы угасания (см. жизненный цикл организации).

Иерархия целей – складывающаяся в любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, структура целей. Особенность иерархического построения целей организации в том, что, во-первых, цели более высокого уровня носят всегда более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают, своего рода, средствами для достижения целей более высокого уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение организацией в целом своих целей.

Имитационный метод оценки персонала – основан на том, что претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

Индивидуалистская организация – тип организации с позиций классификации по взаимодействию организации с человеком. Противоположность корпорации. Свободное, открытое, добровольное объединение людей, сообщество полуавтономных образований. Характеризуется сочетанием конкуренции и кооперации в действиях групп, широким протеканием демократических процессов, суверенитетом личности, правом вето меньшинства, общечеловеческой моралью и здравым смыслом в поведении.

Индустриальный период развития менеджмента – (XVIII-XIX вв.) – время зарождения науки управления в современном нам виде. Рождением своим менеджмент обязан НТР, появлению крупных производственных единиц – мануфактур, производивших товар уже не для продажи конкретному потребителю, а на продажу вообще. Владельцы подобных предприятий утратили возможность эффективно управлять своим делом в одиночку, и они вынуждены были нанимать профессиональных управляющих, которые и получили название " менеджмент". Способы и методы руководства менеджеров также стали называться менеджментом.

Инновационный менеджмент (управление инновациями)– вид менеджмента. Имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов и введение новинок в производство.

Институциональный уровень управления – высший уровень в управленческой иерархии, представленный Президентом компании, Председателем Совета Директоров, Правлением. Этот уровень обеспечивает интересы собственников компании, вырабатывает общие направления политики организации, принимает стратегические решения.

Интроверт – характеристика индивидуальности, заключающаяся в том, что человек считает, что его поведение зависит только от него самого, то есть налицо преобладание внутреннего контроля. Информационный период развития менеджмента (с 1960 года по настоящее время). Такое название этот период имеет не случайно. Связано это с началом разработки и применения в управленческой деятельности компьютеров, информационных технологий. Исследователи пытаются достичь интеграции методов математического анализа и программирования с субъективными решениями менеджера.

Инцидент – второй этап развития управленческого конфликта – повод или толчок к столкновению сторон. Он представляет собой событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое событие может быть спровоцированным или случайным. Инцидент дает толчок к открытому противостоянию и выражается в различных видах конфликтного поведения, цель которого: помешать противоположной стороне реализовать свои интересы.

Искусственная организация – созданная по определенному плану для достижения заранее заданных извне целей организация (например, министерство). Координацию в ней производит единый центр, структура, как правило, включает только необходимые звенья. Характеризуется стабильностью и прогнозируемостью, хотя и обладает недостаточной гибкостью и приспосабливаемостью.

Квалификационное разделение труда – разновидность горизонтального разделения труда, основанная на том, что при распределении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и квалификации, необходимой для их выполнения.

Классическая школа менеджмента – первая попытка подходить к управлению с научных позиций. Первых менеджеров волновал, в основном, вопрос об эффективности производства. Разрабатывался дизайн рабочих мест, изучались затраты времени на различные операции и т.д. Предполагалось, что менеджмент – это не наука, а искусство, и для обеспечения успешности управления следует выявить необходимые успешному управляющему качества и найти человека с подходящими качествами. Включает два течения: движение научного управления и административную школу.

Количественная (управленческая) школа менеджмента. Появление данной школы – следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители считают, что управление – это логический процесс, который может быть выражен математически. Начинается широкая разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата, появляются такие новые элементы внутрифирменного планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений и др. В современных условиях математические методы используются практически во всех сферах управленческой науки.

Коллектив – это группа лиц, признающих себя объединенными одной целью и взаимодействующих ради ее достижения.

Контроль – 1. Сравнение достигнутых результатов с запланированными в целях выработки мер по исправлению допущенных ошибок и предотвращению несанкционированных отклонений от заданных стандартов в будущем во избежание экономических потерь. 2. Функция менеджмента, заключающаяся в том, что результаты работы организации и ее сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать.

Контурное решение – тип управленческого решения, лишь приблизительно обозначающего схему действий подчиненных и дающего им широкий простор для выбора средств и методов достижения целей.

Конфликтная ситуация – первый этап развития управленческого конфликта. Ситуация, когда интересы сторон конфликта вступают в противоречие между собой, но открытого столкновения еще нет. Элементы конфликтной ситуации – ее участники – оппоненты, подстрекатели, пособники, организаторы. Другой элемент конфликтной ситуации – объект.

Конформизм – тип адаптации индивидуума к организационному окружению, характеризующийся тем, что человек принимает все нормы и ценности, предложенные организацией. Наилучший вариант включения для бюрократических, стандартизированных организаций, которым не требуется изобретательности и самостоятельности сотрудников.

Координация – функция менеджмента, состоящая в том, чтобы направить в нужную сторону совместную деятельность людей, необходимую для достижения запланированных целей, а также в том, чтобы поддерживать необходимый уровень взаимодействия между подразделениями и обеспечить недублирование действий исполнителей.

Корпоративная организация (корпорация) – древнейший вид человеческих объединений. Замкнутая группа людей, с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью, противопоставляющая себя другим группам людей на основе своих узкокорпоративных интересов. Характеризуется объединением людей через их разделение по имущественному, социальному, профессиональному и другим признакам, монополией на ресурсы, стандартизацией деятельности, доминированием интересов корпорации над интересами личности, зависимостью личности от организации, принципом большинства при принятии решений и т.п. Не путать с корпорацией – субъектом права – юридическим лицом!

Кризис и разрыв отношений – третий этап развития управленческого конфликта. Происходит открытое противоборство сторон, которое может проявляться в захвате и удержании объекта, прямом насилии над оппонентом, оскорбляющем действии. В рамках организации выделяют следующие виды конфликтной борьбы: бойкот, саботаж, словесная агрессия, забастовки, митинги протеста и тому подобное. Если одна сторона значительно сильнее другой, противоборство заканчивается быстро, но оно может и затянуться, перемежаясь переговорами. Поэтому перемирие не является завершением конфликта.

Линейная организационная структура – характеризуется простотой связей (только вертикальные), возможность самоуправления. Проста, экономична, вследствие этого степень гибкости и скорость перестроения (реакции на угрозы) для такой организации достаточно высока.

Линейно-функциональная организационная структура – сочетание линейной и функциональной организационной структур. Сочетает в себе недостатки и достоинства того и другого. Среди недостатков следует отметить отсутствие четкой ответственности, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.

Матричная организационная структура – способ организационного проектирования. Создается путем совмещения двух видов структур: линейной и программно-целевой, направленной на выполнение определенной целевой установки, в котором участвуют все звенья организации. Совокупность работ рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основные преимущества матричной структуры – в возможности быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям, повышении творческой активности управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, более эффективном использовании имеющихся ресурсов.

Менеджмент – 1. Разновидность хозяйственного управления. Управление организацией, действующей в условиях рынка, и связанная с этим необходимость принимать самостоятельно хозяйственные решения в любых неожиданных ситуациях. 2. Управление самостоятельным видом деятельности, не об

⇐ Предыдущая567891011121314

Поделиться:

Популярное:

1. II. Состав управленческих документов
2. Апелляция решений, разрешающих или отказывающих в разрешении использовать запрещенные препараты исключительно по терапевтическим показаниям
3. Билет 3. Экономическая эффективность. Парето – эффективность
4. Виды налоговых правонарушений и ответственность за их совершение. Процедура обжалования решений налоговых органов
5. Вопрос 209. Рассмотрение судом дел об оспаривании решений и действий, нарушающих права и свободы граждан и организаций.
6. Вопрос 227. Рассмотрение гражданских дел третейскими судами. Исполнение решений третейских судов. Оспаривание решений третейских судов.
7. Вопрос 262. Рассмотрение арбитражными судами дел об оспаривании решений третейских судов и о выдаче исполнительных листов на принудительное исполнение решений третейских судов.
8. Вопрос 437. Правовые последствия принятия решения Европейским судом по правам человека. Исполнение решений Европейского суда в части принятия мер индивидуального и общего характера.
9. Геометрическая интерпретация решений дифференциальных
10. Глава 16. Организация и методы принятия решений
11. Глава 30. Эффективность организационных изменений
12. Динамическая модель принятия решений с непрерывным временем