Модернизация документационного обеспечения системы аттестации персонала

На основании результатов, полученных в процессе изучения содержания системы аттестации персоналом на ООО «Газпром трансгаз Сургут», нами установлено, что ее деятельность по аттестации основного состава персонала (рабочих) осуществляется на основе традиционных методов, далеко непрогрессивных, в связи с чем мы считаем, что в числе основных направлений совершенствования системы аттестации персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут» необходимо усовершенствовать документационное обеспечение системы аттестации. Для этого следует внедрить автоматизированную систему сбора необходимой информации, представляемой в специальном формате и обрабатываемой участниками по предложенным правилам.

Для внедрения такой системы необходимо обратиться в консалтинговое агентство и создать временную группу, включающую экспертов в области информационных технологий и менеджеров по управлению персоналом.

Основополагающий принцип данной системы состоит в том, чтобы получить унифицированную для предприятия методику составления и сбора информации для эффективного управления персоналом. При этом оценка эффективности работников, постановка целей для развития и увеличения производительности и качества работы, повышение профессионального уровня и планирование перспектив должны были быть реализованы как единая процедура для всего персонала. Система должна представлять процесс, основанный на современных информационных технологиях.

Одна из основополагающих задач системы состоит в том, чтобы реализовать прямой диалог работника и руководителя. При этом система должна была быть абсолютно «прозрачной» для пользователей. Другой задачей системы является минимизация использования бюрократических процедур для эффективного управления персоналом.

Для реализации поставленной задачи был представлен и утвержден формат единого документа, предназначенного для сбора всей необходимой информации, для последующей оптимизации эффективности использования персонала на всех уровнях предприятия. Информационная система управления персоналом схематично представлена на рис. 10 (с. 66).

Рис. 10. Информационная система управления персоналом

Документ включил три блока информации:

- автобиографические данные (общие сведения о квалификации и опыте работы персонала предприятия);

- итоговая сводка, характеризующая рабочую деятельность (сведения о качестве выполняемых работ за год персоналом предприятия, а также сведения о поощрениях и взысканиях);

- профессиональное развитие работника (повышение квалификации, самообразование, целевые установки на следующий год).

Описываемая система предназначена для повышения эффективности деятельности персонала и охватывает менеджмент высшего уровня с некоторой непринципиальной коррекцией формата информационных листов. Вся система будет функционировать в рамках корпоративной компьютерной сети, а обмен информационными форматами следует осуществлять на основе электронной почты.

С целью максимальной унификации содержания информационных листов, заполняемых работниками и руководителями, в системе предлагается создать 20 сетевых баз данных по различным аспектам, относящимся к деятельности персонала; эти базы должны быть снабжены соответствующими меню и инструментарием, что позволит квалифицированно находить информацию и заносить ее в информационные листы.

С целью четкого упорядочения процесса сбора информационных листов необходимо предусмотреть следующее:

1) в системе требуется заложить единый информационный документ, общий для заполнения работником и руководителем;

2) каждый работник должен взаимодействовать с соответствующим руководителем;

3) по окончании процедуры заполнения информационной формы («Редакционный режим») работник, нажимая на кнопку «Ввод в систему», автоматически будет извещать руководителя о возможности приступить к заполнению своей части формы;

4) руководитель после внесения своей части информации в форму, по своему усмотрению нажимая на кнопку «Ограниченный доступ», имеет возможность предотвратить доступ к «своей» информации, внесенной в форму, нижестоящему работнику; в противном случае у работника сохранится возможность прочесть составленный руководителем комментарий;

5) по окончании заполнения информационной формы работником и руководителем должен быть проведен онлайновый диалог обеих «сторон»; при этой процедуре форма может быть возвращена в «Редакционный режим» для внесения необходимых коррективов;

6) по завершении диалога в работник и руководитель обязаны удостоверить информационную форму электронными подписями; после этого руководитель нижнего звена нажимает кнопку «Утверждено руководителем», и форма автоматически будет поступать руководителям следующего, более высокого уровня и одновременно в специальную базу данных;

7) все информационные формы должны быть защищены от несанкционированного доступа; кроме того, каждый руководитель имеет доступ только к информационным формам работников (или нижестоящих руководящих работников), с которыми он связан непосредственно, в соответствии с иерархической структурой предприятия.

Высшее руководство предприятия имеет в своем распоряжении все функции, позволяющие иметь доступ к любой информационной форме на любой стадии ее заполнения. Применение системы позволит реализовать следующее:

- станет возможным за считанные минуты найти необходимого работника, обладающего определенными профессиональными навыками;

- руководители всех уровней будут иметь информацию о необходимых направлениях развития профессиональной квалификации всех своих подчиненных; будет доступна информация о работниках, желающих изменить свою профессиональную деятельность;

- система позволит за относительно короткий срок собрать воедино всю комплексную информацию обо всех работниках и на этой основе наиболее эффективным образом осуществлять управление самым ценным капиталом предприятия - человеческими ресурсами.

При выявлении несоответствия работника предъявляемым к нему требованиям, следует или понизить его в должности, или переобучить. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Предлагаемый алгоритм обучения работников ООО «Газпром трансгаз Сургут», с целью повышения профессионального уровня представлен в приложении 3.

Контроль и координацию всех стадий организации процесса предлагается возложить на начальника отдела кадров.

Этап 1. Планирование обучения. Формирование плана профессиональной подготовки осуществляется на основе заявок руководителей подразделений и самих работников. Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд подэтапов. Главный из них - определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может иметь двоякую направленность: на бизнес - результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес - результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников.

Этап 2. Анализ потребностей в обучении. Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении. Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации: организация в целом, подразделение, работник предприятия.

Автором предлагается на предприятии использовать следующие способы выявления потребностей в обучении:

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников.

2. Анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации).

3. Анализ результатов оценки (аттестации) работников.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников.

5. Проведение интервью с руководителями подразделений и сотрудниками.

6. Анализ специальной внешней информации.

7. Анализ изменений технологии.

8. Подготовка решений руководящих органов предприятия.

9. Анализ решений руководителей предприятия.

10. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри предприятия.

Повышение квалификации подразумевает устранение профессиональных недостатков, которые являются результатом неспособности работника достигнуть нужного уровня производительности. С этой целью на предприятиях должна быть разработана и внедрена программа профессионального совершенствования кадрового потенциала, обеспечивающая:

- развитие способностей сотрудника, возможность приобретать знания и навыки, необходимые для продвижения на руководящие должности;

- способность удерживать кадры, так как работники, которые хотят добиться успеха в развитии своей карьеры, обращаются в те организации, где есть возможность профессионального совершенствования для будущего продвижения по службе;

- увеличение обязательств работника перед предприятием и улучшение представления о нем, как о хорошем месте работы, что позволит предприятию иметь компетентный, мотивированный и удовлетворенный условиями кадровый потенциал;

- применение курса молодого специалиста, предназначенного для облегчения его перехода с учебы на работу и позволяющего быстрее адаптироваться на рабочем месте;

- привлечение на курсы высококвалифицированных специалистов ведущих вузов, организация стажировок (в том числе и зарубежных).

Этап 3. Направления и формы организации обучения. Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

На предприятии определены следующие целевые группы: должностные категории сотрудников (руководители высшего, среднего и низового звена); специальные категории сотрудников (резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели, специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы качества)); специалисты подразделений.

Этап 4. Выбор методов обучения. В зависимости от целей предприятия осуществляется разработка программ и выбор методов обучения. Это могут быть: дистанционное обучение - форма организации образовательного процесса, предполагающая эффективную самостоятельную работу, в процессе которой слушатель получает консультации преподавателя по современным каналам связи; заключение договора с высшими учебными заведениями на переобучение своих работников на курсах повышения квалификации; обучение внутренними наставниками и др.

Программы могут быть разработаны и реализованы как на самом предприятии, так и при помощи специализированных фирм, занимающихся предоставлением подобных услуг.

Этап 5. Анализ обучающих организаций (преподавателей).

Этап 6. Обеспечение, организация обучения. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – это потребности предприятия в обучении и его финансовое состояние.

Этап 7. Оценка обучения.

Основными критериями оценки эффективности переподготовки являются:

1. Профессиональный рост рабочих, руководителей, специалистов и служащих.

2. Уровень взаимозаменяемости персонала на рабочих местах.

3. Повышение производительности труда работников.

4. Возможность ротации.

5. Повышение качества выпускаемой продукции.

6. Состояние охраны труда, снижение травматизма на производстве.

Методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя.

Для оценки обучения сотрудники после его прохождения заполняют специальные анкеты (приложение 4) и сдают их в службу управления персоналом, в которой проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы.

Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности.

Другой вариант: служба персонала совместно с руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения, и далее оцениваются результаты. Может также проводиться дополнительный экзамен или тестирование по пройденному курсу.

Непосредственный руководитель заполняет анкету результативности обучения (приложение 5), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.

Далее проводится анализ полученных данных (возможно сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются выводы о качестве обучения.

На заключительном этапе оценки обучения происходит анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного краткосрочного обучения.

Для подведения итогов оценки сотрудника можно использовать следующую последовательность действий:

- провести оценку работника по каждому критерию;

- рассчитать результативность по каждому критерию в процентах;

- установить вес - степень значимости каждого показателя для предприятия;

- оценить общую результативность обучения, полученную из расчета по всем критериям с учетом значимости;

- оценить эффективность обучения для данного сотрудника. Степень общей эффективности обучения устанавливается в результате оценки по всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения одного из сотрудников приведен в табл. 8 (с. 74) на основании анкетирования (приложение 4, 5).

На основании данных таблицы, можно сделать следующий вывод, что работник прошел обучение довольно успешно, его общая результативность обучения составила 86, 0 %.

Таблица 8

Расчет результативности краткосрочного обучения одного из сотрудников

ООО «Газпром трансгаз Сургут»

Критерий	Вес*	Сумма баллов	Результативность, (%)	Результат, (%)
Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств (данные по результативности обучения по первому критерию из приложения 4)	0, 30		91, 1	27, 3
Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение (данные из приложения 5)	0, 40		82, 9	33, 2
Эффективность предложений по совершенствованию деятельности подразделения или выполнения специального задания работника, прошедшего обучение; тестирование; экзамен и т.д.	0, 30			25, 5
Общая результативность	1, 00	X	X	86, 0

* Вес критериев определяется для каждой организации индивидуально. Сумма весов должна быть равна 1.

Оценку эффекта обучения конкретного сотрудника предлагается рассчитывать по формуле:

Э_О = Р_ОБ × З_О/ 100% (3.1)

где: Э_О – эффект обучения сотрудника, руб.;

Р_ОБ– общая результативность сотрудника, %;

З_О– затраты на обучение сотрудника, руб.

Затраты на обучение оцениваются исходя из его стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.

При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:

1. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний используются методы контроля эффективности обучения, представленные на рис. 11 (с. 75).

Рис. 11. Методы контроля эффективности обучения

При проведении тестирования лучше всего использовать профессиональные тесты, разрабатываемые непосредственными руководителями или ведущими специалистами в данной области деятельности.

Оценка навыков и качеств вызывает определенные трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени, например, через 1-2 месяца после обучения (в зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо планировать финансовые и временные ресурсы.

Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения, необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени после обучения).

2. С точки зрения эффективности, на предприятии оценивается деятельность сотрудника после обучения, которая выражается:

- в повышении норм выработки;

- в росте производительности;

- в сокращении времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;

- в сокращении финансовых затрат (например, при работе над проектом);

- в увеличении объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).

3. Для некоторых групп обучаемых можно рассчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например, появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию), отнесенные к затратам на обучение.

4. При составлении отчет об оценке результатов обучения следует включать:

- список сотрудников с графиком их обучения;

- критерии оценки;

- анализ собранных данных по оценке и интерпретации результатов;

- анализ эффективности обучения с учетом затрат на него;

- выводы и рекомендации по совершенствованию процесса обучения.

Качественные характеристики персонала определяют возможности реализации экономических программ, повышения качества продукции и роста производительности труда.

Рассчитаем затраты на совершенствование процесса подготовки персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут», полученные данные сведем в табл. 9 (с. 77).

Таблица 9

Затраты совершенствование подготовки персонала

ООО «Газпром трансгаз Сургут»

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Информационное обеспечение (программа)
Привлечение временных специалистов для реализации мероприятия (эксперт в области информационных технологий и менеджер по управлению персоналом)
Итого

По результатам анализа введения подобных мероприятий на аналогичных предприятиях можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет к росту объема прибыли на 0, 3%. В 2011 г. в ООО «Газпром трансгаз Сургут» прибыль составила 39 935 тыс. руб., следовательно, в результате мероприятия можно ожидать его роста на 118, 05 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект составит:

Э = 118 050 - 62 000 = 56 050 руб.

Срок окупаемости мероприятия составит:

62 000 / 56 050 = 1, 1 года.

То есть, срок окупаемости мероприятия составит 13 месяцев.

Таким образом, конечный успех деятельности предприятия зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.

Предыдущая 1 2 3 4 5 6 789 10 Следующая