Вопрос 2. Властные полномочия, ответственность и делегирование.

⇐ ПредыдущаяСтр 4 из 9Следующая ⇒

Обратите внимание при изучении второго вопроса, что властные полномочия —это официальное законное право менеджера принимать решение, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организацией результатов.

Властные полномочия определяются тремя характеристиками:

1.Властные полномочия определяются исключительно должностью, а не личными или деловыми качествами сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями, учитывая их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же права.

2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации до ее основы. Реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются подчиняться распоряжением, властные полномочия руководителя теряют силу.

3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху донизу. Должности на вершине иерархии наделяются большими объемами формальных прав, чем должности на других ее уровнях.

Ответственность —обязанность выполнять поставленные задачи и обеспечивать их удовлетворительное решение. Это - оборотная сторона «медали» властных полномочий. Как правило, властные полномочия менеджеров пропорциональны ответственности, которая на них возложена. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, то выполнение заданий возможно, но затруднено. В этом случае руководитель должен иметь способности к убеждению коллег и подчиненных. Когда властные полномочия менеджера «превышают» ответственность, возникает искушение злоупотреблений излишков ресурсов, по использованию всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность —это механизм, с помощью которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственностью. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих заданий с руководителями, которые занимают высшие позиции в командной цепочке. Подчиненные должны осознавать подотчетность, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения задач властные полномочия. Подотчетность может быть встроена в организационную структуру.

С теорией властных полномочий непосредственно связанная концепция делегирования.

Делегирование -это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, которые занимают позиции на низших уровнях иерархии. Сегодня некоторые организации побуждают менеджеров делегировать часть прав на самые низшие уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде.

Выделяют линейные и вспомогательные властные полномочия. В организациях можно наблюдать существенные отличия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, которые определяются местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отделы). Линейные отделы выполняют задачи, которые непосредственно связаны с главной целью и миссией организации. Например, отделы по производству и реализации товаров.

Вспомогательные отделы учитывают тех, кто обеспечивает предоставление специализированных услуг линейным отделам компании (отдел стратегического планирования, бухгалтерия, отдел трудовых ресурсов).

Линейные властные полномочия значат, что менеджеры имеют формальное право руководить и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и допускает право давать советы, рекомендации и консультации по вопросам компетенции персонала и носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты выражают свои предположения в технических отраслях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен иметь вспомогательные властные полномочия, которые используются для координации действий с линейными отделами.

Вопрос 3. Содержание и значение функции «организация».

При изучении третьего вопроса обратите внимание на то, что функция «организация» следует за функцией «планирование» и дает ответ на вопрос: кто и как будет реализовывать план действий, управлять организацией.

Функция «организация» заключается в обеспечении деятельности предприятия (организации) путем координации действий работников ее трудового коллектива, с учетом имеющейся формальной и неформальной ее структурой и корпоративным духом. В центр внимания при этом менеджмент ставит человека, работника.

Осуществляя организационную деятельность, менеджер действует в условиях сложной структуры предприятия, главными компонентами которой являются: (формальная организация, неформальная организация, работник, трудовой коллектив).

Формальная организация . В специфическом понимании - это каркас для размещения отдельных работников, руководителей всех уровней. Всякая формальная организация имеет свою структуру управления , под которой следует понимать упорядоченную совокупность органов (подразделений), которые позволяют управлять организацией и взаимоотношениями в ней.

Неформальная организация . Как уже отмечалось, каждое предприятие, кроме формальной структуры (цех, отдел) объединяет в себе ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), сформированных на основе разных психологических факторов. Размеры таких групп, как правило, составляют 2-5 человек (диады, триады, квартеты и тому подобное).

Неформальные группы имеют место в каждой организации, в любом коллективе. Причины их возникновения разные: дружба, потребность в общении, симпатии, дефицит информации и так далее.

Неформальная структура предприятия возникает и развивается спонтанно. Она крепнет с увеличением общения людей. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства: администрация не может противостоять образованию таких групп.

Неформальная структура организации характеризуется наличием в каждой образованной группе своего лидера. Неформальные лидеры могут приносить как пользу, так и вред предприятию. Это в значительной степени зависит от руководителя. Если руководитель имеет авторитет в коллективе, умеет организовать его деятельность, то неформальные группы направляют свою деятельность в интересах всего коллектива и наоборот.

Мировая практика формирования предпринимательских структур свидетельствует, что целесообразнее всего в основу кооперации между большими и мелкими фирмами положить систему франчайзних договорных отношений. Термин «франчайза» заимствованно из французского языка. Он означает соглашение больших корпораций (франчайзеров) с малыми фирмами (франчайзы), или отдельными предпринимателями на принципах системы взаимовыгодных льгот и привилегий.

Вопрос 4. Структурное построение организации. Типы организационных структур и их характеристика.

Изучая четвертый вопрос, акцентируйте внимание на том, что структурное построение организаций - это их разделение на подразделения в соответствии с целями и стратегией организации. В зависимости от того, каким будет это структурное построение, будет иметь свою специфику и функция « организация».

Организационные структуры представляют собой базовые блоки, которые положены в основу всей организации. Специалисты считают, что в иерархическом построении те уровни управления, которые отображают производственно-хозяйственную структуру организации, образуют линейную структуру управления. Необходимость переработки информации, установления связей обусловили появление функциональных служб, то есть штабов в системе управления, которые создали функциональную структуру управления.

Именно совокупность линейных и функциональных органов составляет формальную организационную структуру управления предприятием (организацией}.

Кроме двух основных организационных структур управления - линейной и функциональной - существует еще ряд их видов, которые являются комбинацией двух первых. К последним можно отнести такие: линейно-функциональные, адаптивные, матричные, дивизионные и др.

Построение организационной структуры управления предприятием зависит прежде всего от его масштабов (объемов изготавливаемой продукции, ее видов, технологической и конструктивной сложности и тому подобное).

Линейная структура управления состоит из взаимоупорядоченных органов в виде иерархической лесенки (цепочки), пирамиды подчинения: директор - начальник цеха - мастер участка - бригадир и так далее. В этой цепочке нет руководителя, который бы не подчинялся сам, и какому бы не подчинялись другие.

Преимуществами линейной структуры управления являются:

- получение подчиненными непротиворечивых между собой заданий и распоряжений;

- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

- простота, четкость и понятность взаимоотношений звеньев и работников управления;

- отсутствие потребности в большом штате управленцев.

Недостатками данной структуры управления является то, что она:

- требует высокой компетентности линейных руководителей по всем вопросов;

- чрезмерная загрузка руководителей всеми функциями управления;

- наличие организационного неравенства руководителей через различные их статусы (низовые звенья управления социально не защищены).

Классический пример линейного структурного построения организации - это административно-командная система управления, при которой четко прослеживается ее дистанция между разными иерархическими прослойками общества, осуществляется сильная централизация власти.

Линейная структура управления может использоваться только в условиях относительно простой системы организации труда с постоянными условиями и заданиями менеджменту.

Функциональная структура управления базируется на иерархии органов, которые обеспечивают выполнение каждой функции управления на всех уровнях.

Функциональные структуры - это такие базовые формы построения организации, в соответствии с которыми работники формируются в самостоятельные подразделения, принимая во внимание подобие работ, какие они выполняют или видов деятельности, которые закреплены за ними. При линейном руководителе создается целая сеть функциональных подразделений и служб (финансовый отдел, производственный отдел, конструкторский отдел и др.), которые наделяются правом распорядительства (т.е. могут давать указания по своим вопросам непосредственно на места исполнения). В таком случае у одного работника появляется одновременно несколько руководителей по разным вопросам.

Функциональное управление сегодня достаточно широко применяется на предприятиях, где небольшая численность работающих (до 10 чел.), которые изготовляют не больше, чем 1 - 2 вида однородной, несложной по конструкции продукции.

К преимуществам функциональных структур управления следует отнести:

-частичное высвобождение линейного руководителя от некоторых функций управления для осуществления общего руководства;

-повышение качества управленческих решений, т.к. их принимают специалисты - работники функциональных подразделений.

В то же время функциональные структуры имеют такие недостатки:

- слабая координация между функциональными звеньями;

- нарушение принципа единоначалия, и как следствие - снижение ответственности руководителей и исполнителей;

- рост аппарата управления и расходов по его содержанию.

Попытка избежать недостатков линейной и функциональной структур привела к образованию комбинированных структур управления, среди которых наибольшее распространение получили: линейно-функциональные, матричные и дивизионные.

В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций (работ). Они не владеют правами принятия управленческих решений, а лишь способствуют их разработке. Право принятия решений остается за линейным менеджером. Недостатком такой структуры является наличие тенденции к увеличению работников штабных служб.

Линейно-функциональная организационная структура управления предусматривает, что функциональные службы высшего уровня получают полномочия управления, но лишаются права распорядительства, т.е. не могут передавать свои распоряжения непосредственно к исполнителям по линейной цепочке. Все свои решения они обязаны согласовывать с соответствующими линейными руководителями. (Например, если их решения связаны с цехом №1, то они согласовываются с линейным руководителем - начальником цеха №1).

Соответствующий линейный руководитель, получив решения различных функциональных подразделений согласует их по важности и срокам выполнения, не допуская при этом накладок. Затем решения передаются низовым звеньям по линейной цепочке.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- возможность применения на крупных и средних по масштабу предприятий:

- сохранение принципа единоначалия в управлении, а значит повышение ответственности руководителей и исполнителей;

-частичное высвобождение линейного руководителя от отдельных функций управления для общего руководства;

- повышение качества управленческих решений, т.к. их принимают специалисты (работники функциональных подразделений).

Недостатки линейно-функциональной структуры:

- большой аппарат управления и расходы по его содержанию;

- для линейного руководителя усложнение подфункции «координация и регулирование»(согласование решений функциональных подразделений по важности и срокам выполнения).

Матричная структура управления имеет место тогда, когда предприятие изготовляет продукцию однородную по своему назначению, но с разными технологическими параметрами. Как правило, такая продукция требует разработки отдельных проектов на нее, для чего на предприятиях образуют специальные отделы, которые занимаются конкретными проектами (например, проектированием городских автобусов, туристских, междугородных). Такие отделы - матрицы концентрируют свои усилия на решении конкретных заданий. Члены проектных групп подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, где они работают постоянно.

Матричная структура может быть целесообразной в таких случаях:

- «двойная» концентрация усилий предопределена внешними условиями. Конкуренция, нормативные акты, специфика спроса могут требовать от организации не только разработки большого количества продуктов, но и обеспечения высокого технического уровня изделий. Такого рода " двойное давление" предусматривает, что одинаковое внимание должно быть уделено как продукту, так и его техническому качеству;

- необходимость обработки больших объемов информации. В условиях нестабильной конъюнктуры нужно обрабатывать большие объемы информации, которая быстро изменяется. Распределение ответственности за отдельные виды работ и их техническое обеспечение позволяет быстрее передавать информацию;

- необходимость наиболее эффективного использования ресурсов. Организация не имеет возможности выделить оборудование и сотрудников для обеспечения производства каждого вида продукции, потому приходиться дойти до общего использования ресурсов.

К преимуществам матричной структуры относятся:

- возможность оперативного выполнения всех запросов в условиях переменной конъюнктуры;

- приобретение нужной гибкости - проектные группы создаются, модифицируются и распускаются в случае необходимости;

- эффективное использование ресурсов. Достигается необходимая ротация кадров, когда каждый участвует в работе нескольких проектов;

-развитие профессиональной подготовки кадров(за счет участия в разных проектах работники могут разнообразить свою профессиональную подготовку). Кроме того, в процессе ротации кадров в них формируются и необходимые управленческие навыки;

- усиливается мотивация сотрудников. Особенный акцент на принятии решений в пределах отдельных программ предоставляет подчиненным большую свободу участия в процессе выработки решений;

- концентрация усилий высшего руководства на решение заданий стратегического планирования, Высшее руководство маг в наличии необходим запас времени для организации стратегического планирования, поскольку рутинные оперативные решения принимаются функциональными и линейными менеджерами.

К недостаткам матричных структур следует отнести:

- возникновение путаницы из-за двойной подчиненности сотрудников. Данная структура нарушает принцип единоначалия управления, в соответствии с которым ни один сотрудник не должен подчиняться более, чем одному руководителю. Вследствие этого подчиненные могут получать задания, которые противоречат друг другу. С другой стороны некоторые из них могут решить, что матрица - разновидность анархии, и они могут делать по-своему:

- обостряется борьба за власть. Функциональный менеджер может отстаивать технический уровень изделия во вред срокам освоения производства; линейный руководитель может предоставлять преимущество по соблюдению графика, не учитывая снижения качества работ;

- при матричной организации управления происходят большие потери времени (необходимо слишком часто проводить совещания для координирования деятельности исполнителей);

- возникает необходимость в максимальном совместительстве работников;

- матричная организация обречена на провал, если среди исполнителей присутствующие агрессивность, замкнутость, недоверие;

- резко растут общие затраты на реализацию проекта. Возникает потребность дополнительно нанимать менеджеров программ и штабных руководящих работников.

Дивизионная структура предопределяет децентрализацию процессов принятия решений; обязанности и ответственность делегируются на уровне руководителей отдельными подразделениями. Эти менеджеры могут полноценно учитывать специфику в организации производства и сбыта продукции в каждом подразделении.

К плюсам дивизионных структур принадлежат:

- адаптация к нестабильным внешним условиям. Каждое легко может приспосабливаться к изменениям в системе разработки продукции, потребностей покупателей или к региональной специфике;

- высокий уровень удовлетворения клиентов. Больше внимания в условиях дивизионной структуры уделяется клиентуре - продукцию приспосабливают к специфическим вкусам и потребностям отдельных групп покупателей. Клиентам более легко изложить свои пожелания, сделать рекламации на продукцию;

- высокая координация отдельных функций. Работники идентифицируют себя со всем производственным процессом, а не и тем отделом, к которому они принадлежат в силу формальных должностных функций. Интенсивнее становятся контакты, налаживается сотрудничество между отделами;

- четко определенная ответственность за функционирование фирмы. Каждое подразделение решает коммерческие задания, в связи с чем на него можно положить реализацию соответствующих стратегических целей корпорации. Высшее руководство может специально проанализировать деятельность каждого подразделения и установить, на каком участке удалось достичь наибольших успехов;

- обеспечение подготовки менеджеров. Менеджеры отделов па практике учатся координации и контроля нескольких подведомственных служб. Менеджеров можно переводить и другие отделы для изучения специфики производственного процесса.

У дивизионных структур есть следующие недостатки:

- неэффективное использование ресурсов. Самая серьезная проблема заключается в рассредоточении ресурсов между подразделениями. Например, при функциональной структуре 20 работников достаточно для организации сбыта 5 видов продукции. В зависимости от колебаний спроса и предложения можно маневрировать торговым персоналом. При дивизионной структуре за каждым изделием придется закрепить работников. При циклическом спросе на некоторые виды продукции летом может понадобиться 8, а зимой - 2 продавца. Подразделению придется сделать запрос о дополнительном переводе работников из других подразделений. Дополнительные расходы, связанные с наймом персонала или переводом работников из других подразделений, в любом случае являются достаточно высокими;

- низкий уровень профессиональной подготовки. Сокращение числа работников приводит к снижению уровня их специализации, им придется овладевать более широким спектром профессиональных навыков в убыток специальной подготовке. Ограничивается и сфера узкопрофессиональных контактов в середине корпорации;

- концентрация на целях подразделения. Координация деятельности подразделений чаще всего усложнена. Работники подразделений сосредоточиваются на целях своих структурных единиц, игнорируя более масштабные задания своей организации.

Следовательно, все, рассмотренные выше организационные структуры управления, имеют свои конкретные условия применения, характеризуются позитивными и негативными сторонами.

Вопрос 5. Составляющие успеха организации (для самостоятельного изучения).

При самостоятельномизучениипятоговопроса, обратитевнимание на то, что желание добиться успеха характерно для многих. Считается, что организация действует успешно лишь тогда, когда достигла своей цели.

Каковы же составляющие успеха организации?

1. Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее запланированных заданий. Примером может служить любая правительственная комиссия, которая создавалась для достижения конкретной цели. Но выживание, возможность существовать как можно дольше является первичной задачей большинства организаций. Это может продолжаться бесконечно. Рекорд установила римская католическая церковь, которая действует уже в течение 2000 лет.

2. Результативность и эффективность. Чтобы успешно хозяйствовать в течение длительного времени, выжить и достичь цели, организация должна быть как эффективной, так и результативной.

3. Производительность. Эффективность можно измерять и выразить количественно, потому что есть возможность определить денежную оценку ресурсов, которые потребляются, и продуктов, которые выпускаются. Относительная эффективность организации называется производительностью. Она выражается в количественных единицах. Производительность — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Менеджеры решают, какими должны быть цели в отрасли производительности организации. Менеджеры решают, какие методы получения продукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

4. Практическая реализация. Управленческие решения, как бы хорошо они небыли обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, это лишь идеи, мысли. А цель управления — это выполнение реальной работы реальными людьми. Решения являются успешными тогда, когда они реализуются практически, результативно и эффективно, превращаются в действие.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 7 8 9 Следующая ⇒