|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Определение организационной структуры.
Структурные типы. Комплексность. Формализация. 5. Централизация.
1. Определение организационной структуры.
Под организационной структурой понимается «расстановка людей в разных социальных позициях, которые влияют на ролевые отношения между этими людьми» (Blau; 1974, с.12). Во-первых, такое определение говорит о разделении труда, то есть люди получают разные задачи или задания внутри организации. Во-вторых, о том, что организация содержит ранги или иерархию, то есть позиции, определяемые правилами и инструкциями, специфика которых в разной степени определяет обязательность поведения людей, занимающих эти позиции. Другие определения подчеркивают важность человеческих взаимоотношений в формировании структур, так как, структуры формируют работу людей, но и работа людей также формируют (и воспроизводит) структуру. Структуру можно определить как «комплекс средств контроля, которые непрерывно создаются и воссоздаются во взаимодействии, а также формируют это взаимодействие: структуры конституируют и конституируются» (Ranson, Hinings, Greenwood, 1980, с. 3). Эти определения, подходы подчеркивают, что структуры организаций не являются все время неизменными, скорее, они формируют то, что в организации, и в свою очередь формируются тем, что происходит в организации. Эта точка зрения выдвигает на первый план то, что организации являются консервативными по природе. Их структуры «конституируют» взаимодействия внутри них самих. Структуры не гарантируют полной согласованности, но предотвращают случайные отклонения. Сходная концепция структуры определяется тем, что внутри и вокруг организаций происходит наложение технологических решений, политических изменений и социальных трактовок, что реализуется в разных видах структурирования и в том, что среди членов организации имеет место диалектическое развитие отношений. Это имеет последствие для организационных форм. Структуры организации имеют три основные функции: Во-первых, они предназначены для создания того, что производят организации: для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или по крайней мере регулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованием, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают или определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархи), в которых принимаются решения (направление потока информации для принятия решения главным образом определяется структурой) и в которых выполняется деятельность организации (структура является местом действия организации). Большинство исследований организационных структур исходят из предположения, что существует единственная структура данной организации. Совершенно очевидно, что это не так. Имеются структурные различия между рабочими группами, отделениями и подразделениями. Есть также структурные различия по уровню в иерархии. (Например, в ВУЗе, приемная комиссия, бухгалтерия, деканат – сильно формализованные подразделения, имеют точные правила и процедуры: кафедры, научный отдел – менее формализованные).
2. Структурные типы.
Структуры организаций имеют множество типов. Плодотворной работой по структуре является описание Вебером идеального типа бюрократии (Weber, 1947). Он констатирует, что бюрократия имеет иерархию власти, ограничение власти, разделение труда, технически компетентных сотрудников, рабочие процедуры, установленные обязанности и дифференцированные требования. Если все эти компоненты присутствуют в полной мере в бюрократии, то мы имеем дело с идеальным типом. Но на практике, как продемонстрировал Холл (Hall, 1963), организации отклоняются от этого идеального типа. Бюрократическая структура организации имеет целью эффективность и надежность (Hage, 1980; Perrow, 1979). Бернс и Сталкер сделали важный шаг своей моделью множественных типов организаций (Burns and Stalker, 1961). Они выявили «механический» тип, открытый еще Вебером, как идеальный тип бюрократии и, логически противоположный «органический» тип. Так, вместо иерархической власти органические организации имеют сетевую структуру управления; вместо специализированных задач – постоянное регулирование и пересмотр задач; вместо иерархического надзора - коммуникационную связь и т.д. Авторы считают, что эти типы организаций более тесно связаны с окружающей средой, в которой они действуют, особенно в области используемой организацией технологии. Анализ типов организаций вновь продвинулся вперед, когда Хейг заметил, что такие структурные характеристики, как комплексность, формализация и централизация могут варьироваться от низкой степени до высокой (Hage, 1965). Это послужило основой для дальнейшего анализа. 3. Комплексность. Именно комплексность организации оказывает главное воздействие на поведение своих членов, на другие структурные условия, на процессы внутри организации и на отношения между организацией и окружающей средой. Это особенно важно для коммуникации. Комплексность – это разделение труда, должностные инструкции, множество подразделений и иерархических уровней. Отдельные части организации могут различаться по степени комплексности. Например, в региональном отделении крупной нефтяной компании имеется шесть отделов (рис.1).
Руководители отделов имели равный ранг в организации, и каждый считал себя одинаково важным для общего успеха своей организации. После проверки самих отделов оказалось, что они отличаются не только по размеру от трех до самих человек, но и по сложности. Самый крупный отдел производства имел пять иерархических уровней и три значительных подразделения, каждое из которых имело специализированные задачи, выполняемые специальными и рабочими группами. Самый малый отдел – юридический, занимался с проблемами, связанными с земельными приобретениями и другими проблемами развития, состоял из юриста и двух секретарей. Эти внутриорганизационные вариации во всей их сложности можно наблюдать в производственных фирмах, имеющих отделы исследований и развития. Они характеризуются более ограниченной иерархией, чем другие отделы той же организации. Сотрудники этих отделов могут быть вполне свободны от наблюдения и достаточно удалены от контроля, хотя над ними может быть несколько иерархических уровней. В производственных отделах объем полномочий для каждого надзирающего меньше, и структура отдела в целом больше напоминает пирамиду (рис. 2).
Горизонтальная дифференциация относится к способам разделения задач, которые выполняет организация. Существует два подхода к подразделению задач и соответственно два способа измерения комплексности. Первый способ подразделения задач – дать высококвалифицированным специалистам выполнить полный объем работ. Второй – это детально разделить задачи так, чтобы их могли выполнять неспециалисты. Первую форму горизонтальной комплексности организации можно измерить степенью образования ее членов. Вторая форма горизонтальной комплексности обычно основана на подсчете рабочих должностей внутри организации. Вертикальная дифференциация (иерархическая) определяется простыми показателями глубины иерархии, в том числе: степень разрастания надзирающих уровней, число рабочих позиций между исполнительным директором и служащими на выпуске, число уровней в самом глубоком отделении, среднее число уровней для организации в целом. Географическое распространение может быть форой горизонтальной или вертикальной дифференциации. В соответствии с горизонтальными либо вертикальными функциями деятельность и персонал распространяются географически путем отделения центров управления или разделения задач. Местные офисы торговых организаций служат примером горизонтального распространения: задачи местных офисов идентичны. Местные заводы, принадлежащие производственным концернам, служат примером вертикального распространения: каждый завод специализируется на выпуске определенного продукта или на определенной технологии.
4. Формализация. Формализация часто является ключевой структурной переменной для членов организации, потому что поведение личности во многом определяется степенью формализации. Количество индивидуальных свободных поступков обратно пропорционально количеству обязательных предписаний организации. Степень формализации организации отражает перспективную политику управленческого персонала по отношению к ее членам. Если ее члены считаются способными выносить справедливые суждения и осуществлять самоконтроль, формализания будет низкой; если же их считают неспособными к принятию собственных решений и требуется много правил, чтобы руководить их действиями, тогда формализация будет высокой. Формализация означает контроль организации над отдельными людьми и помимо структурной компоненты имеет этический и политический смысл. Формализация имеет важные следствия для организации и ее подразделений в отношении таких процессов как коммуникации и инновации. Максимальная формализация. Правила и процедура могут варьироваться от исключительно строгих до крайне неопределенных. Примером высокоформализованной процедуры является сборочная линия, где конвейер всегда движется в одном и том же направлении и над определенной деталью выполняется всегда одна и та же работа. Также и в офисе: типовые письма обрабатываются одинаково, и на стандартные запросы существуют стандартные ответы. Минимальная формализация. На другом конце шкалы процедур формализации находятся уникальные случаи, для которых процедуры не разработаны. В этих случаях члены организации действуют по своему усмотрению. К организациям с низкой формализацией относятся те, которые постоянно имеют дело с новыми ситуациями, для которых нет прецедента - например, организации, занятые в передовых областях научных исследований. Измерение формализации. Формализация представляет собой применение правил в организации. Рабочая кодификация – это мера того количества правил, которые определяют должностные обязанности. Тогда как порядок наблюдения – это мера того, выполняются ли эти правила или нет. То есть, переменная рабочей кодификации представляет собой степень, в которой специфизированы рабочие инструкции, а переменная порядка наблюдения означают степень, в которой ведется наблюдение за должностным лицом, насколько он соответствует установленным рабочей кодификацией стандартам. Рабочая кодификация представляет степень стандартизации работы, тогда как порядок наблюдения является мерой допустимой амплитуды отклонения от стандартов. Эти переменные измеряются с помощью опроса членов организации, которых просят ответить на ряд вопросов, касающихся этих проблем. Тем самым оценки их понимания собственных организаций используют для определения степени формализации организации.
5. Централизация.
Централизация означает распределение власти внутри организации. Централизация определяется несколькими способами, но акцент всегда делается на распределение власти. Hage (1980) (Хейг) определяет централизацию как «уровень и разновидность участия в стратегических решениях групп по отношению к общему числу групп в организации». Чем больше уровень участия во власти большого числа групп, тем меньше централизация. Подход Хейга подчеркивает, что власть осуществляется разными способами и в различных местах организации. Van de Van and Ferry (1980) определяют централизацию как «место применения властных решений внутри организации». Когда большинство решений принимается иерархически, организационные подразделения считаются централизованными; децентрализация подразделения обычно означает, что основной источник применения решений делегируется по менеджерской линии подчиненному персоналу. Литература: 1. А.Н.Климов, И.Д.Оленев, С.А.Соколицин. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе. 2. А.М.Смолкин. Менеджмент: Основы организации. 3. Pичард X.Холл. Организации: структуры, процессы, результаты. 4. Ю.Н.Тропин, Ю.С.Масленченков. Менеджмент и проектирование фирмы. 5. Эндрю Компбелл, Кэтлин Салемерс Лаче. Стратегический синергизм. ЛЕКЦИЯ 2
Популярное:
|
Последнее изменение этой страницы: 2017-03-08; Просмотров: 1949; Нарушение авторского права страницы
Комплексные организации содержат много подчастей, требующих координации и контроля, и чем более комплексна организация, тем труднее осуществлять координацию и контроль. Существует три компонента комплексности: горизонтальная дифференциация, вертикальная (иерархическая) дифференциация и географическое распространение.