Современное состояние организационной культуры

В российских организациях

Изменение состояния среды деятельности российских организаций вследствие негативных воздействий мирового финансово-экономического кризиса 2008 г. еще раз убедительно доказало, что для их сохранения и стабильного функционирования большое значение имеет наличие отвечающей современным требованиям организационной культуры. Сегодня можно констатировать, что проблема формирования и совершенствования организационной культуры российских организаций является одной из самых актуальных, тем более что итог преодоления последствий кризиса показывает – далеко не все организации смогли сформировать и закрепить на должном уровне свою организационную культуру, способную в должной мере служить опорой противодействия деструктивным внешним угрозам.

Поэтому в исследовании ставилась цель выяснить мнение экспертов и респондентов массового опроса по поводу оценки ими современного состояния организационной культуры в российских организациях. В результате были получены следующие распределения мнений.

Рис. 7. Оценки респондентами и экспертами
состояния организационной культуры

Характер распределения мнений участников исследования, представленный на рис. 7, показывает, что эксперты оценивают современное состояние организационной культуры российских организаций значительно более критически, чем респонденты массового опроса. Если среди экспертов менее пятой части склоняются к положительным оценкам, то среди респондентов таких в совокупности более половины (51, 1%). К отрицательным же оценкам склоняется подавляющее большинство (76, 0%) экспертов и почти две пятых (39, 6%) респондентов. Такие очень разные оценки экспертов и респондентов определяются в основном тем, что первые рассматривают организационную культуру в большей степени с феноменальной, содержательной точки зрения, соответствия этого понятия современным требованиям жизни и условиям функционирования организаций, а вторые – с позиций своего субъективного практического опыта работы в конкретных организациях, и в их оценках большое значение имеет фактор «корпоративного патриотизма», который не всегда дает объективный результат.

Но в целом можно сделать вывод, что основная масса экспертов (78, 6%) и респондентов (67, 5%) выражают колеблющиеся позиции в своих оценках современного состояния организационной культуры российских организаций с выраженными тенденциями смещений у экспертов – в область критического отношения, а у респондентов – в область оптимистического отношения к оценке, в том числе и на опыте функционирования своих организаций в кризисных условиях. Это можно считать достаточно характерным: во многих сферах деятельности организации еще не завершили свою полную функциональную адаптацию в посткризисный период, и сами процессы функциональной адаптации для различных типов организаций имеют свои характерные особенности.

Содержательная сторона понимания участниками исследования организационной культуры, которая определила характер их оценок ее состояния, представлена в ответе на вопрос, что должно сегодня составлять основу внутренней культуры современной организации. Мнения распределились следующим образом.

– высокое качество работы с персоналом организации, обеспечивающее максимальную реализацию его профессионального опыта – 50, 3% экспертов и 42, 0% участников массового опроса;

– система устойчивых ценностей и норм поведения в организации – 49, 7% экспертов и 42, 7% участников массового опроса;

– нормативно-правовая база организации (законы и другие необходимые правовые акты, уставы и положения организации, должностные инструкции, разграничение полномочий сотрудников и др.) – 46, 5% экспертов и 40, 1% участников массового опроса;

– организационная структура, обеспечивающая эффективное функционирование организации – 44, 5% экспертов и 34, 1% участников массового опроса;

– набор приемов и правил решения рабочих проблем (выбор способа действия, анализа ситуации, принятия решений и их выполнения и т. п.) – 37, 4% экспертов и 32, 9% участников массового опроса;

– средства, способы, традиции взаимодействия сотрудников в процессе совместной деятельности – 34, 2% экспертов и 32, 5% участников массового опроса;

– знание и соблюдение норм речевой этики и правил речевого этикета – 18, 1% экспертов и 21, 1% участников массового опроса.

Характер распределения мнений большей части экспертов и респондентов массового опроса показывает, что в первую очередь организационная культура воспринимается ими как совокупность организационно-административных (особенно – в отношении эффективной системы управления персоналом), социальных (ценности, нормы поведения, традиции взаимодействия) и нормативно-правовых компонент, создающих необходимые условия успешного функционирования организации не только как рабочего механизма, но и как социального управляемого и самоорганизующегося объекта. Причем в едином пространстве внутренних и внешних взаимодействий организация участвует не только как функциональный по своему предназначению (например, хозяйственно-экономический, государственно-управленческий, научный, образовательный, медицинский и т. п.), но и как социальный объект, и результат этих взаимодействий во многом определяется уровнем ее организационной культуры.

Но на состояние организационной культуры влияют множество различных причин и факторов, выделить наиболее характерные из которых было предложено участникам исследования при ответе на вопрос, что сдерживает формирование высокой организационной культуры. Мнения участников исследования распределились следующим образом:

– невнимание руководства к вопросам формирования организационной культуры – 55, 2% экспертов и 36, 3% участников массового опроса;

– слабая работа по внедрению новых управленческих технологий – 38, 3% экспертов и 28, 2% участников массового опроса;

– отсутствие общих целей, объединяющих большинство работников коллектива – 35, 1% экспертов и 32, 7% участников массового опроса;

– слабое знание успешного отечественного и зарубежного опыта формирования организационной культуры – 27, 3% экспертов и 16, 3% участников массового опроса;

– отсутствие у работников знаний по организации их деятельности – 26, 0% экспертов и 36, 7% участников массового опроса;

– текучесть кадров, которая не способствует воспроизводству ценностей и традиций организации – 26, 0% экспертов и 26, 8% участников массового опроса;

– недостаточная нормативная регламентация решения задач повышения уровня организационной культуры – 21, 6% экспертов и 18, 1% участников массового опроса;

– несоблюдение норм речевой этики и правил речевого этикета – 9, 7% экспертов и 11, 1% участников массового опроса.

Характер распределения мнений экспертов и респондентов показывает, что среди причин сдерживания формирования высокой организационной культуры в российских организациях выделяется недостаток внимания руководства к этим вопросам. Такое невнимание часто приводит к проблемам в оптимизации управленческих процессов на базе новых технологий и в создании устойчивого коллектива, объединенного общими целями и ценностями, вырабатывающего свои традиции и социальные нормы. Респонденты (работники российских организаций) выделяют в качестве высоко значимой причину слабых знаний у персонала основ организационной культуры, то есть, руководство их организаций не ориентировано на интеграцию компонентов организационной культуры во внутриорганизационные процессы (управленческие, производственные, социального взаимодействия и т. д.). Невысок также уровень знания успешного опыта (зарубежного и отечественного) формирования организационной культуры.

Необходимо отметить и то, что управление персоналом, как часть организационного процесса, также не соответствует требованиям высокой организационной культуры, что отражается на кадровой динамике, повышении текучести кадров. В таких случаях с одной стороны просматривается недальновидная кадровая политика руководства – по принципу, зачем прилагать дополнительные усилия для повышения качества имеющегося персонала, если можно практически бесконечно (в сложившихся современных условиях) менять кадры ради достижения сиюминутных результатов, а с другой стороны явно обозначается позиция работников такой организации – нет коллективно и индивидуально значимых целей и ценностей, не за что и на за чем держаться, а тем более стремиться к полной самоотдаче в работе. Остальные выделенные причины и факторы, проявляясь в той или иной мере, только подчеркивают недостатки в процессах формирования организационной культуры. Поэтому можно сделать вывод, что формирование высокой организационной культуры – это не только средство повышения эффективности функционирования организации как рабочего механизма и социального объекта, но и неотъемлемая часть организационной идеологии развития и модернизации, в реализации которой свою субъектную роль должны играть и руководство, и все члены коллектива.

Несомненно, что при этом субъектная роль руководителя имеет большую значимость, так как в конечном итоге он несет ответственность за все процессы, происходящие в организации. И от его знаний, навыков и умений исполнять в должной мере эту субъектную роль, собственно – руководить организацией в целом или отдельной ее честью, в зависимости от уровня компетенции руководителя, зависит и результат организационного развития, и общий уровень организационной культуры.

Участникам исследования было предложено высказать свое мнение по вопросу, какие навыки и умения в наибольшей степени присущи работникам руководящего состава российских организаций, варианты ответа на который отражают наиболее характерные составляющие управленческой деятельности. В результате мнения распределились следующим образом:

– контролировать ход выполнения решений и заданий – 50, 0% экспертов и 38, 9% участников массового опроса;

– принимать и реализовывать текущие управленческие решения – 46, 8% экспертов и 41, 2% участников массового опроса;

– ставить конкретные цели перед коллективом и добиваться их достижения – 45, 5% экспертов и 40, 3% участников массового опроса;

– работать со служебными документами – 32, 5% экспертов и 27, 4% участников массового опроса;

– результативно проводить совещания, выступать с содержательными и аргументированными сообщениями – 28, 6% экспертов и 24, 5% участников массового опроса;

– организовывать свой личный труд, планировать работу – 25, 3% экспертов и 21, 3% участников массового опроса;

– анализировать информацию – 22, 1% экспертов и 22, 8% участников массового опроса;

– работать в команде – 20, 1% экспертов и 20, 1% участников массового опроса;

– осваивать управленческий опыт других структур организации и вне нее – 16, 9% экспертов и 14, 2% участников массового опроса;

– прислушиваться к мнению своих подчиненных – 11, 0% экспертов и 27, 6% участников массового опроса.

В представленном распределении мнений участников исследования также явно выделяются те навыки и умения руководителей российских организаций, которые непосредственно подчеркивают их субъектно-организационную роль. Эти навыки и умения руководителей в позиционном отношении одинаково оценены и экспертами, и респондентами массового опроса. Собственно, это отображает все основные стадии управленческого цикла – постановка цели, принятие решения, контроль выполнения и оценка достигнутых результатов.

Среди других навыков и умений руководителей, отмеченных экспертами и респондентами в качестве достаточно значимых, выделяются те, которые могут быть отнесены к технологической стороне управленческого процесса, или его организационному обеспечению. Также следует отметить то, что владение руководителей такими социально-управленческими навыками, как работа в команде со своими подчиненными и умение прислушиваться к их мнению, оценено экспертами и респондентами практически одинаково и не очень высоко, что, в частности, может привести к субъективному заблуждению руководителей относительно организационной достаточности объекта их управления.

К вопросам организационной культуры можно отнести и мотивацию персонала как средства достижения организационных целей различными, в том числе социальными, методами. Мотивационные технологии в успешных организациях органично включены в систему управления – в формализованном виде как средство повышения эффективности труда персонала и как часть механизмов кадрового обеспечения в процессах управления персоналом, в неформализованном виде как социально-психологический комплекс воздействия на моральное состояние коллектива в арсенале руководителя. Все это определяет мотивационные возможности качественного повышения эффективности деятельности организации, в том числе и в резко меняющихся, неопределенных кризисных условиях.

Участникам исследования было предложено оценить, как мотивация персонала влияет на эффективность работы российских организаций. Мнения распределились следующим образом:

– способствует эффективности и конкурентоспособности организации (мнение 40, 9% экспертов и 25, 6% респондентов);

– создает условия стабильности кадровых процессов в организации (мнение 40, 3% экспертов и 23, 8% респондентов);

– повышает уровень управляемости всеми процессами в организации (мнение 39, 6% экспертов и 32, 0% респондентов);

– способствует профессиональному развитию работников организации (мнение 33, 1% экспертов и 32, 2% респондентов);

– активизирует потенциальные возможности человеческого ресурса (HR) организации (мнение 27, 3% экспертов и 18, 5% респондентов);

– дает возможность выдвинуться талантливым работникам (мнение 20, 8% экспертов и 16, 3% респондентов);

– позволяет выявлять «слабые звенья» в кадровой структуре организации (мнение 15, 6% экспертов и 15, 4% респондентов).

Как следует из характера ответов участников исследования, мотивация персонала позволяет качественно обеспечивать основные процессы в организации – производственных, повышает ее эффективность как функциональной структуры (хозяйственной, управленческой и т. п.); кадровых, стабилизирует и совершенствует основные характеристики кадрового потенциала (в том числе ориентирует персонал на профессиональное развитие); управленческих, способствует формированию хорошего состояния внутренней социальной среды, морально-психологического климата, конструктивных отношений руководителя и подчиненных и др.

Среди наиболее актуальных направлений мотивации персонала в организациях участники исследования выделили:

– мотивация персонала организации в период работы (мотивация труда) – мнение 50, 7% экспертов и 33, 9% респондентов;

– мотивация впервые поступающих на работу (молодежи, делающей выбор профессии) – мнение 48, 0% экспертов и 34, 6% респондентов;

– мотивация профессионального развития работников организации – мнение 38, 2% экспертов и 35, 5% респондентов;

– мотивация эффективного управления в организации – мнение 37, 5% экспертов и 24, 0% респондентов;

– мотивация успешных работников, желающих сделать карьеру (должностной рост) – мнение 37, 5% экспертов и 35, 6% респондентов;

– мотивация корпоративного поведения работников организации – мнение 16, 4% экспертов и 15, 7% респондентов;

– мотивация предотвращения конфликта интересов у работников организации – мнение 12, 5% экспертов и 12, 8% респондентов;

– мотивация должностной этики работников организации – мнение 11, 2% экспертов и 13, 1% респондентов;

– мотивация граждан, желающих сменить место работы, профессию – мнение 9, 2% экспертов и 9, 9% респондентов.

Мнения участников исследования показывают, что наиболее актуальным и эксперты (среди которых есть и руководители организаций) и респонденты (представители персонала организаций) считают мотивацию организационного поведения работников в период их работы (и ее основного кадрового состава, и вновь приходящей молодежи), а также мотивацию управленческого труда профессионального развития и должностного роста персонала. Собственно, эти направления мотивации персонала организации обеспечивают стабильность характеристик ее кадровой среды, что является социальной основой повышения эффективности деятельности организации.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒