Централизация и децентрализация процесса закупок

Процесс организации закупок в компании может осуществляться централизованно и децентрализованно.

Если компания подходит к процессу с позиции децентрализации, то предполагается сосредоточение всех процедур по снабжению материальными ресурсами в компетенции отдельных подразделений. Преимуществом такого подхода является то, что пользователь лучше знает потребности подразделения, чем кто-либо другой. Процесс закупки при этом подходе может осуществляться оперативнее.

Однако у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют централизованный подход к совершению закупок. При этом назначается конкретное лицо или создается отдел (служба) с полномочиями совершать закупки в интересах всех подразделений. Внутри службы закупок функции часто подвергаются дальнейшей специализации и развитию профессионализма как результата специализации.

Используется также смешанная форма организации материально-технического обеспечения, состоящая в комбинировании указанных выше способов.

Преимущества централизованных закупок:

- простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

- снижение административных расходов (обрабатывать заказ стоимостью 300 тыс. руб. дешевле, чем 30 заказов, стоимостью 10 тыс. руб. каждый);

- возможность совместного (несколькими отделами компании) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

- лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

- развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени;

- более эффективное проведение исследований, связанных с закупками (анализ источников, надежности поставщиков, цен и т.д.).

Учитывая достоинства и недостатки форм организации системы МТО, можно сделать вывод, что менеджменту компании необходимо анализировать реальные ситуации и решать, какие части МТО будут проходить централизованно, какие на уровне отдельных подразделений, как будет осуществляться координация между централизованными и децентрализованными закупками.

Выбор поставщика

Имеются два основных критерия выбора поставщика: стоимость приобретения продукции и услуг, качество обслуживания [3, 8, 17]. Стоимость приобретения товаров и услуг включает в себя цену приобретаемого товара за вычетом полезности, которую трудно оценить в денежном выражении (деловая репутация фирмы-поставщика, формирование имиджа организации за счет поставщиков и имеющихся экономических связей, перспектива роста и развития и др.).

К основным параметрам качества обслуживания относятся:

· время от получения заказа до доставки;

· стабильность снабжения;

· полнота и степень доступности выполнения заказа;

· удобство размещения и подтверждения заказа;

· эффективность технологии грузопереработки на складах;

· качество упаковки и выполнение пакетных и контейнерных перевозок;

· надежность и гибкость поставки;

· возможность выбора способа доставки и др.

Другие критерии выбора поставщика:

· местоположение организации поставщика относительно местоположения организации потребителя;

· сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

· наличие у поставщика резервных мощностей;

· возможность и качество послепродажного обслуживания;

· кредитоспособность и финансовое положение поставщика;

· готовность поставщика к выполнению заказов и работе с заказчиками без предварительной оплаты и в кредит, предоставлению рассрочек;

· деловая репутация поставщика, его имидж;

· количество лет существования поставщика на рынке товаров и услуг и др.

Поиск поставщика подразделяется на несколько этапов:

1. Поиск потенциальных поставщиков (объявление конкурса; изучение рекламных материалов; посещение выставок, ярмарок и др.).

2. Анализ потенциальных поставщиков (по соотношению цены и качества, экспертной оценке, рекомендациям других организаций).

3. Оценка результатов работы с выбранными поставщиками (дифференциация поставщиков по поставляемым товарам, определение рейтинга поставщика, определение возможности дальнейшего сотрудничества, мера удовлетворенности от сотрудничества).

Для правильного (обоснованного) выбора поставщиков применяют ряд методов. Наиболее известны аналитический метод и метод рейтинга поставщика. В основу рейтинга закладываются параметры (критерии) работы поставщика, важнейшие для конкретного предприятия. Необходимо определить, какое значение (вес) имеет каждый параметр для предприятия. Вводится система оценки этих параметров, а затем каждый поставщик оценивается по выставленным критериям.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинги разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:

R = ,

где n – количество показателей оценки рейтинга поставщика; k_i – значимость показателя (по экспертной оценке); с_i – балльная оценка величины показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.

Необходимо отметить, что даже при полном доверии к адекватности полученных оценок ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь вспомогательной информацией для лица или лиц, которые принимают решение о выборе поставщиков.

Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинг источника поставок ниже допустимой величины, то договор поставок по решению ответственных лиц может быть разорван даже при условии инициирования санкций.

Современный взгляд на отношения с поставщиками предполагает активное управление массивом поставщиков (существуют и применяются такие концепции, как воспитание поставщиков, интеграция поставщиков и др.), развитие взаимовыгодного партнерства, основанного на системном подходе и тщательном анализе рыночной ситуации.

Основная идея отношений заключается в том, что поставщик должен стать надежным партнером предприятия. Такой подход, предусматривающий вовлечение партнеров в определение потребности в закупках, разработку стратегии предприятия, оценивание, признание и вознаграждение усилий поставщиков и партнеров закреплен требованиями ГОСТ Р ИСО 9004-2001.

Важную роль в отношениях начинает играть и сертификация предприятий по системе экологического менеджмента. В частности, ГОСТ Р ИСО 14001-2007 определяет необходимость доведения экологической политики предприятия до всех субподрядчиков (поставщиков), а также управления и влияния на экологические аспекты продукции, поставляемой предприятию поставщиками.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒