СТРУКТУРА ОБЩЕГО БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ

ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

В РАМКАХ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

НА СТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

11.1. БЮДЖЕТ И ПЛАН. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

С макроэкономической точки зрения понятие «бюджет» ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства (процедура принятия годового бюджета Государственной думой). Бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо государственного бюджетирования существует и корпоративное бюджетирование, под которым понимается поставленная на регулярную основу система сквозного (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности организации.

Термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет общий бюджет.

Бюджет — это формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и разрезе отдельных подразделений и видов деятельности.

С одной стороны, бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления общего бюджета как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла, без сквозного охвата бизнеса.

Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и сквозной характер (системность).

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет — это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых

показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных роприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает директивные показатели (централизованно устанавливаемые аппаратом управления) для отдельных подразделений (центров ответственности). Организация бюджетного процесса на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата^управления). Однако в конечном итоге утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) — подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».

Понятие «системность» означает, что совокупность бюджетов, сформированных как по функциональному признаку, так и по центрам ответственности, в обязательном порядке образуют сводный (основной) бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое. Бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным видам деятельности устанавливают, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывают на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3—5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует также различать понятия «бюджет» и «бюджетирование», Бюджет, как уже говорилось, — это документ, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование — это процесс составления и реализации данного документ в практической деятельности компании.

Бюджетирование представляет собой целостный комплекс совре менных методов планирования, учета, контроля и анализа, т.е. по сут является системой внутреннего финансового управления. Существен

ное возрастание роли бюджетирования в условиях рыночных отношений определяется необходимостью решения трех задач:

1) изыскание внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснование оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизация налоговой политики и др.;

2) получение дополнительных конкурентных преимуществ, например за счет более эффективной системы управления финансами;

3) повышение инвестиционной привлекательности компании в глазах иностранных инвесторов.

Основная задача бюджетирования заключается в улучшении финансово-экономического состояния и повышении финансовой устойчивости как предприятия в целом, так и отдельных его структурных подразделений на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение финансовых средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также в повышении гибкости экономического субъекта.

Таким образом, бюджетирование является важной составляющей процесса планирования на предприятии, отражающей оценку необходимых показателей деятельности (в денежном выражении) и позволяющей эффективно управлять бизнесом. Это планирование направлено на решение задач распределения материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, которые находятся в распоряжении строительной организации, и тесно связано со стратегическими целями организации. Обычно разработка бюджетов является частью системы оперативного планирования.

Бюджет предприятия выполняет следующие функции:

■ планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

■ координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

■ стимулирование менеджеров различных уровней управления в достижении целей своих центров ответственности;

а контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

■ оценка выполнения бюджетных показателей центрами ответственности и их руководителями;

■ средство обучения менеджеров.

Планирование. Основные плановые решения вырабатываются в процессе подготовки программ, а сам процесс разработки бюджета, по существу, выступает уточнением этих планов. Разработка бюдже-

тов является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям организации на ближайший период.

Координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, стремясь к достижению поставленной цели.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть так же мощным средством для стимулирования руководителей в осущест влении целей их центров ответственности и, следовательно, целей орга низации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, чг ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бю, жета проявляется еще больше, если менеджеры принимают актив|Г участие в разработке бюджета своего подразделения. Практика, ког все уровни управления принимают непосредственное участие в разр ботке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подг товке общего бюджета на предстоящий период, называется планиШ ванием с участием исполнителей.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых резульг тах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюдж является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактичесг достигнутые результаты. При сравнении фактических результатов с зультатами за аналогичный период не учитываются изменения в н правлениях деятельности на текущий год. Анализ отклонений меж фактическими результатами и бюджетными позволяет определит проблемные области, которые требуют первоочередного внимани и выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разр ботки бюджета.

Оценка. Отклонения от^бюджета, определяемые ежемесячно, с жат для целей контроля в течение всего года, так как сравнение ф тических и бюджетных данных является важным фактором оценк работы предприятия в целом и его подразделений.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучен менеджеров. Разработка бюджетов способствует изучению в детал деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних це ров ответственности с другими центрами в целом по организации.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положител ные и отрицательные стороны. Достоинства процесса бюджетиров ния состоят в том, что он:

■ помогает координировать работу предприятия в целом;

■ позволяет своевременно вносить корректирующие изменен

■ дает возможность учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

■ оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

■ позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

■ способствует процессам коммуникаций;

■ помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

■ позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

■ служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Однако есть и недостатки, среди которых можно выделить:

■ различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

■ сложность и дороговизну системы бюджетирования;

■ восприятие бюджетов исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок, так как если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы;

■ потребность в высокой производительности труда сотрудников; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

■ противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

11.2. ВИДЫ БЮДЖЕТОВ, ИХ ОСОБЕННОСТИ

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в за-нисимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый подход предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего, уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или co-jjj знательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформироватв] реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование! «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных-' подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по про-^:дажам, расходам для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Существуют различные подходы к разработке бюджетов. Их классификация представлена на рис. 11.1.

Рис. 11-1. Классификация подходов к разработке бюджетов

Гибкий бюджет показывает величину затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными, поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Постоянные затраты выделяются отдельно. Гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные, автоматически скорректированные на изменение уровня выпуска.

Используя формулу гибкого бюджета, можно получить бюджет для любого уровня выпуска продукции (работ, услуг). Гибкий бюджет при планировании помогает выбрать оптимальный объем производства и продаж, а при анализе — оценить фактические результаты.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности (объем продаж или объем производства), поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить бюджет затрат на НИОКР, рекламу и др.

Выделяют три разновидности фиксированных бюджетов:

1) бюджеты «от достигнутого» — составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто);

2) бюджеты с анализом дополнительных вариантов — отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

3) бюджеты «с нуля» — разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

В процессе управленческого планирования на предприятии очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Выбор временного интервала, составляющего бюджетный период, определяется отраслевой и индивидуальной спецификой организации, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функ-

ционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого оп деляется длительность бюджетного периода, является примат стра гического планирования над оперативным управлением. Иначе го ря, текущая деятельность компании определяется стратегически целями ее развития, а не наоборот.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный скользящий бюджет). Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет составляют на 1—3 месяца. Для росси ских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочно (текущего) бюджетирования является три месяца (квартал). Это с впадает с периодичностью составления финансовой отчетности, ч в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, я ляющейся основным «информационным» центром предприятия. Д краткосрочного бюджета характерны:

обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является коном для структурных подразделений предприятия и их руковод телей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривается к~ срыв выполнения плана. Соответственно подразделения автоматич ски лишаются премирования, делаются оргвыводы и пр.;

отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректор ется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся М основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода. Это вызвано тем обстоятельство что в краткосрочном периоде степень неопределенности макроэкон мической конъюнктуры невысока, следовательно, процесс выполн ния плана зависит главным образом от самих структурных подразд лений. Следовательно, бюджету необходимо придать максимальну жесткость, что усиливает контрольно-стимулирующую функцию бю, жетирования;

высокая степень детализации бюджетных показателей. Напр мер, производственные подразделения получают бюджет, разукрупни

ный по статьям затрат в разрезе отдельных объектов и видов работ, управленческие службы обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.

Бюджет развития составляют на один год. Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на один год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития. Таким образом, в принципе бюджет на IV квартал получается расчетным путем посредством вычитания из плановых показателей бюджета развития суммарных плановых показателей за первые три квартала;

возможность корректировки. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный одному году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет большую роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на IV квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I—III кварталы;

меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития чаще всего фиксируются лишь интегральные стоимостные величины, например валовой объем реализации, общая смета затрат подразделения и пр. Это вполне разумно, так как бюджетные показатели низшего уровня являются лишь средством достижения сводных стоимостных плановых величин, а не самоцелью. Например, доход от продаж отдельного вида продукции ценен не сам по себе, а как часть совокупного объема продаж. Если реализация другого вида продукции будет сравнительно более выгодна, то структура продаж изменится, поэтому излишняя детализация годовых показателей не только бесполезна в условиях рыночной неопределенности, но и вредна.

Индикативный «скользящий» бюджет составляют на один год. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития, т.е. в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на один год и краткосрочный бюджет на I квартал. После истечения I квартала к скользящему бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие

очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного скользящего годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квартала), иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной.

Индикативный скользящий бюджет не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует. Детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов,, и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использоват» в крупных строительных компаниях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контекст^ повышения качества принятия управленческих решений.

Для средних по размеру предприятий рекомендуется осуществлять планирование на основе двух бюджетов (краткосрочного квартального бюджета и годового бюджета развития).

Для малого же бизнеса, как правило, разумно практиковать лишь текущее планирование с составлением только квартальных бюджетов. Малые предприятия в своей основе наиболее зависимы от внешних факторов рыночной конъюнктуры и при этом наиболее гибко могут «подстраивать» под изменения рынка свой ресурсный потенциал.

Бюджет продаж

Первым этапом разработки общего бюджета является составление предварительного прогноза объема продаж на бюджетный период в стоимостном и физическом выражении в разрезе отдельных видои продукции (работ, услуг), результаты которого влияют на все последующие бюджеты. В зависимости от прогнозного объема продаж на последующих этапах планируются производственная программа, ве-

Рис. 11.2. Структура системы бюджетов на предприятии

личина и структура запасов, инвестиции и источники финансирования.

Верхний предел физического (в натуральных единицах) объема продаж предприятия объективно определяется существующими производственными мощностями и величиной запасов (незавершенного производства в строительстве) в разрезе видов продукции (строительных объектов, видов работ) на начало бюджетного периода.

В бюджете продаж отражаются запланированные на бюджетный период: объем реализованной продукции (работ, услуг) в натуральных единицах измерения, ассортимент продукции (работ, услуг), цена и выручка от реализации. Почти у всех предприятий разработка бюджета продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования.

Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.

К факторам, влияющим на прогноз объема продаж, относятся: объем продаж предшествующих периодов, производственные мощности, зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов, рентабельность продукции, изучение рынка, рекламная компания, ценовая политика, качество продукции, конкуренция, сезонные колебания, долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

В процессе разработки бюджета продаж строительной организации определяют перспективные характеристики строящегося жилья! (коммерческих и других объектов), его объемы и цена реализации, раз-, рабатывают графики финансирования строительства. Отдел маркетин-га оценивает наиболее перспективные сегменты рынка строительных услуг и дает рекомендации по стоимости контракта при участии в тен- j дерных торгах.

На объем реализации строящихся объектов оказывают влияние характеристики строительной продукции, спрос на данную продукцию j на рынке, предложение аналогичной продукции со стороны фирм-кон- j курентов, ценовая политика организации, инвестиционные и производственные возможности строительной организации, средства стимулирования продаж, используемые организацией, макроэкономические показатели развития экономики.

Бюджет продаж строительной организации должен содержать и учитывать следующую информацию:

■ характеристики рынка сбыта и потребителей строительной продукции;

■ объем продаж в натуральных и стоимостных единицах (за квартал, месяц, неделю);

■ ожидаемые денежные потоки от продаж с учетом возможных схем долевого участия.

Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет входить в доходную часть бюджета движения денежных средств.

Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена с учетом безнадежных долгов в первый месяц (месяц отгрузки), второй и т.д.

Бюджет производства

> *< Производственная программа зависит от планового объема реализации и величины запасов готовой продукции (товарных остатков). Соотношение объемов реализации, выпуска и величины товарных остатков можно выразить следующим равенством:

Прогнозный объем продаж (в том числе в разрезе отдельных видов продукции) рассчитывают на предыдущей стадии разработки общего бюджета. При текущем краткосрочном бюджетном планировании существует принципиальное отличие в подходе к планированию объема выпуска между предприятиями серийного и массового производства и предприятиями, работающими «на заказ». Для первых исходными бюджетными параметрами являются физический объем выпуска, а расчетным параметром — соответственно целевой (заданный) уровень товарных остатков. Для предприятий, работающих на заказ (к ним относятся и строительные предприятия), ситуация иная. Здесь сформированный пакет заказов (т.е. бюджет продаж), непосредственно определяет производственную программу, которая, таким образом, является расчетным параметром, а исходными параметрами будут целевой объем и структура продаж и целевой уровень товарных остатков.

Бюджет прямых материальных затрат. Все затраты подразделяются на прямые и косвенные (накладные). Прямые затраты можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции (работ, услуг). К ним относятся затраты на оплату труда основного производственного персонала и прямые материальные затраты. Косвенные (накладные) расходы представляют собой совокупность разнообразных затрат, которые распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базы распределения. К ним относятся общепроизводственные (ОПР), общехозяйственные (ОХР) и коммерческие расходы.

К прямым материальным затратам относятся затраты на сырье и материалы, которые становятся частью готовой продукции. Бюджет прямых материальных затрат составляют на основе производственного бюджета. Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.

Формула для вычисления объема закупок выглядит следующим образом:

■ „ Потребность Запасы материалов Запасы материалов

Объем закупок = +

в материалах на конец периода на начало периода.

Существует два основных расчетных инструмента определения потребности прямых материальных затрат: метод технологического нормирования и метод сравнительного анализа счетов.

Технологическое нормирование относится, как правило, к той части бюджета основных материалов, которая расходуется на производственные цели. На большинстве предприятий существуют удельные нормы расхода по видам сырья и материалов в расчете на одну единицу отдельного вида продукции. Таким образом, при имеющейся плановой производственной программе (бюджет производства), применяя технологические нормы (стандарты), рассчитывают производственную потребность в разрезе видов товарно-материальных ресурсов на данный бюджетный период.

Метод сравнительного анализа счетов является более простым в практическом применении, но одновременно дает более грубую оценку. Его применяют в основном на тех предприятиях, где отсутствует система технологического нормирования. Суть данного метода заключатся в том, что за ряд прошлых бюджетных периодов по данным оперативной отчетности сопоставляют объемы производства и сбыта с динамикой расходования материальных ресурсов и на основе средневзвешенной устанавливают нормы расхода на данный бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяют к плановым объемам прога водства и сбыта для определения потребностей в основных материал-Бюджет прямых затрат на материалы, как правило, составля с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженнос поставщикам за отгруженные материалы.

бюджет прямых трудовых затрат. Прямые затраты на оплап труда — это затраты на заработную плату основного производстве ного персонала.

Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливают, исхо из бюджета производства, данных о производительности труда и с~ вок оплаты труда основного производственного персонала. Если к менту составления бюджета накопилась значительная кредиторск задолженность по выплате заработной платы, то необходимо пре, смотреть график ее погашения.

Бюджет общепроизводственных расходов. Для целей плани вания ОПР делят на две части: переменные и постоянные.

К переменным ОПР относятся те расходы, которые изменяются пропорционально изменению объема производства. Например, расходы на вспомогательные материалы. Переменная часть ОПР планируется с помощью нормативов. Нормативом является сумма затрат на единицу базового показателя. Нормативы рассчитывают по различным показателям на основе предшествующих периодов с учетом влияния различных факторов (инфляция, спрос и т.д.).

Постоянные ОПР не имеют ярко выраженной связи с динамикой производства и продаж. В состав постоянных ОПР включаются косвенные затраты труда, амортизационные отчисления, услуги сторонних организаций (например, коммунальные платежи) и другие статьи. Основой бюджетирования постоянных ОПР является сметное планирование, и лишь небольшая часть накладных расходов калькулируется чисто расчетным путем (например, амортизация оборудования).

Сметное планирование имеет два основных варианта:

1) планирование на основе приростного бюджета или бюджета, основанного на достигнутом уровне;

2) планирование на основе бюджета с нулевой точки.

Как уже отмечалось ранее, приростный бюджет учитывает бюджет предыдущего периода и результаты его выполнения. Бюджетные показатели устанавливают в соответствии с результатами прошлого и перспективами следующего бюджетного периода.

При разработке бюджета с нулевой точки не принимают во внимание показатели прошлых периодов, как если бы бюджет разрабатывался впервые. При несомненных достоинствах данного метода (ревизия необоснованных расходов прошлых лет) он часто не применим при краткосрочном бюджетном планировании. Дело в том, что ряд статей постоянных расходов имеет большие трансакционные издержки (издержки, связанные не с производством как таковым, а с сопутствующими ему затратам: поиск информации о ценах, контрагентах хозяйственных сделок, издержках заключения хозяйственного договора, контролем за его исполнением и т.д.). Допустим, нельзя уволить половину высококвалифицированного персонала отдела маркетинга на квартал, а затем также легко принять данных сотрудников обратно на работу. В чистом виде бюджетирование с нулевой точки встречается достаточно редко.

Бюджет коммерческих и управленческих расходов. Кроме затрат, формирующих производственную себестоимость, а именно: прямых материальных затрат, прямых трудовых затрат и общепроизводственных расходов, — при расчете полной себестоимости учитывают

периодические расходы (расходы отчетного периода). Эти расходы связаны с полученными в течение периода услугами. Периодические расходы включают в себя коммерческие расходы, связанные с реализацией продукции, и управленческие (общехозяйственные) расходы, связанные с функционированием предприятия.

Бюджет коммерческих расходов разрабатывается отделом маркетинга. Коммерческие расходы, как правило, подразделяют на постоянную и переменную части, из которых последняя планируется с помощью норматива. Норматив обычно рассчитывают исходя из объем продаж.

Бюджет управленческих расходов отражает расходы на управле ние производственно-хозяйственной деятельностью организаци в плановом периоде. В бюджете планируют затраты на содержание аппарата управления, информационно-вычислительного центра, отдела по персоналу, водителей, охраны административных зданий и т.д.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках для целей планирования лучше осуществлять на основе метода учета переменных затрат, при котором в производственную себестоимость включают только переменные затраты, а именно: прямые материальные затраты, прямые трудовые затраты и ОПР в переменной части. Постоянные ОПР рассматривают как расходы отчетного периода и списывают на себестоимость реализованной продукции. Метод учета переменных затрат предусматривает классификацию затрат на переменные и постоянные. Переменные суммарные (на весь объем) затраты находятся в прямой зависимости по отношению к изменению объема производства или объема реализации. Например, если объем реализации увеличится на 10%, то и переменные затраты увеличатся на эту же величину. Переменные затраты на единицу продукции являются величиной постоянной. Постоянные суммарные затраты не зависят от уровня деловой активности предприятия, но в расчете на единицу продукции они уменьшаются с ростом объема производства или объема продаж. Данная классификация затрат на переменные и постоянные очень полезна при планировании деятельности предприятия и принятии управленческих решений. Изменяя величину переменных затрат на единицу продукции (работ, услуг) и (или) объем реализации, можно рассчитать, как повлияют эти изменения на величину финансовых показателей деятельности фирмы.

Другой отличительной особенностью применения данного метода является го, что в отчете о прибылях и убытках рассчитывается промежуточный показатель — маржинальная прибыль, как разница между

выручкой от реализации продукции (работ, услуг) и всеми переменными затратами (включая коммерческие и управленческие расходы). Величина маржинальной прибыли должна быть как минимум равна величине постоянных затрат. В этом случае у предприятия не будет ни прибыли, ни убытков, — так называемая точка безубыточности. И только после покрытия постоянных расходов формируется прибыль предприятия.

Бюджет по налогам

12 3 4 5 6 7 Следующая ⇒