Разнообразие, элементы и значение организационных культур

Организационная или корпоративная культура — это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди себя ведут и как они действуют. Ценностями называется то, что считается важным в поведении людей и организаций. Нормы — это письменно зафиксированные правила поведения.

Культура организации — это уникальная система норм, ценностей, убеждений и способов вести себя, которая характеризует то, как люди и группы людей объединяются для того, чтобы что-то сделать.

Культура — это система неофициальных правил, которые разъясняют, как люди должны себя вести.

Культура — это широко поддерживаемые убеждения, установки и ценности, которые существуют в какой-либо организации.

Организационная культура предлагает общую для сотрудников систему понятий, которая является основой коммуникации и взаимопонимания. Если эти функции выполняются неудовлетворительно, культура может серьезно снизить значение организации.

Ценности и нормы, которые являются основой культуры, формируются четырьмя путями.

Во-первых, культуру формируют лидеры данной организации, особенно те, кто делал это в прошлом. Во-вторых, культура формируется вокруг важных происшествий — важных событий, из которых извлекаются уроки о желательном и нежелательном поведении. В-третьих, культура вырабатывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди членов организации, и это задает ценности и ожидания. И, наконец, в-четвертых, на культуру влияет окружающая среда организации.

Там, где культура вырабатывалась на протяжении длительного времени и прочно закрепилась, ее трудно, если вообще возможно, быстро изменить, если не произойдет какого-то шокирующего события.

Внутри организации могут сосуществовать различные типы культур. Например, культура отдела маркетинга может сильно отличаться от культуры производственных подразделений, чье внимание сосредоточено на внутренней среде. Могут существовать некоторые общие организационные ценности и нормы, но в некоторых аспектах будет заметно различие между различными рабочими средами.

Организационную культуру можно описать на языке ценностей, норм и артефактов.

Ценности — это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для данной организации и чему следует быть. Может быть так, что " набор ценностей" какой-то организации признан только на самом верхнем ее уровне или же его могут разделять все участники организации. В последнем случае можно говорить об " управляемых ценностях".

Чем прочнее ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение. Это не зависит от того, сформулированы они или нет. Подразумеваемые ценности, которые глубоко укоренились в культуре данной организации и закрепляются поведением руководства, могут очень серьезно влиять на людей, в то время как провозглашенные ценности, которые остаются идеальными и не находят воплощения в поведении менеджеров, могут иметь очень слабое влияние или вообще его не оказывать.

Некоторые наиболее типичные сферы, в которых ценности могут прямо или косвенно отражаться, это:

— показатели работы;

— компетентность;

— конкурентоспособность;

— инновации;

— качество;

— обслуживание заказчика;

— работа в команде;

— забота о людях.

Нормы — это неписаные правила поведения, которые неофициально направляют поведение. Нормы сообщают людям о том, что, как предполагается, они должны делать, говорить, как поступать, даже какую одежду носить. Нормы никогда не формулируются в письменном виде — если бы это произошло, они стали бы политикой или процедурами. Они могут передаваться из уст в уста или через поведение и закрепляться реакцией людей на их нарушение.

Нормы распространяются на такие аспекты поведения:

— как менеджеры относятся к членам своей команды (стиль управления) и как последние относятся к своим менеджерам;

— преобладающая рабочая этика — например, " усердно работать, вести себя честно", " приходить рано, уходить поздно", " если ты не можешь выполнить свою работу за отведенное время, ты, очевидно, неспособный" " постоянно выглядеть занятым", " все время выглядеть раскованным";

— статус — его важность; наличие или отсутствие очевидных символов статуса;

— амбиции — неприкрытое проявление амбиций и одобрение такого поведения или же более утонченный подход;

— показатели работы — высокие стандарты выполнения своей работы; самая высокая похвала, которую можно получить в этой организации, — это когда тебя называют профессионалом высочайшего класса;

— власть—признается как способ жизни; реализуется политическими средствами в зависимости от опыта и способностей, а не от должности; концентрируется в верхних эшелонах; находится на разных уровнях в различных частях данной организации;

— политика — распространена по всей организации и воспринимается как обычное поведение; открыто не признается в качестве допустимого поведения;

— лояльность — предполагается в качестве опоры для продвижения по служебной лестнице; не принимается во внимание, акцент делается на краткосрочных результатах и вкладе;

— раздражение — выражается открыто; скрывается, но выражается другими, возможно, политическими средствами;

— доступность — предполагается, что менеджеры находятся на виду и доступны; все происходит за закрытыми дверями;

— официальность — холодный официальный подход является нормой; обращение по имени не принято на всех уровнях; существуют неписаные, но четкие правила относительно одежды.

Для того чтобы создать основу для анализа организационной культуры и принимать меры для ее поддержки или изменения, было предпринято множество попыток классифицировать организационные культуры. Большая часть таких классификаций имеет четыре измерения:

— ориентированные на власть — конкурентные, реагирующие скорее на личные качества, чем на опыт;

— ориентированные на человека — согласованные, отвергающие контроль руководства;

— ориентированные на задачу — делающие акцент на компетентности;

— ориентированные на роли — делающие акцент на приверженности букве закона.

Существует ряд инструментов для оценки организационной культуры. Далее приведены два наиболее известных инструмента для оценки культуры.

Анкета по организационной идеологии связана с четырьмя типами ориентации культур (власть, роль, задача и человек). Эта анкета заполняется путем ранжирования утверждений в соответствии с тем, что респондент считает наиболее близким к реальной позиции рассматриваемой организации. Среди таких утверждений рассмотрим следующие:

1. Хороший начальник — сильный, решительный и твердый, но справедливый.

2. Хороший подчиненный — уступчивый, добросовестный и преданный.

3. Люди, которые преуспевают в данной организации, трезвые и конкурентные, с сильной потребностью во власти.

4. Основой для назначений являются личные потребности и мнения тех, кто обладает властью.

5. Решения принимаются людьми, обладающими максимальными знаниями и опытом по рассматриваемой проблеме.

Данный реестр оценивает организационную культуру по 12 пунктам:

1. Гуманистическая — управление осуществляется коллективно и в ориентированной на человека манере.

2. Групповые — организации, которые отдают предпочтение конструктивным взаимоотношениям.

3. Одобрение — организации, в которых избегают конфликтов и поддерживают хорошие межличностные отношения, по крайней мере на поверхности.

4. Традиционные — консервативные, традиционные и бюрократически управляемые организации.

5. Подчиненные — иерархически управляемые организации, без применения коллективного руководства.

6. Уклонение — организации, которые не вознаграждают за успехи, но наказывают за ошибки.

7. Оппозиционные — организации, в которых преобладает конфронтация и поощряется негативизм.

8. Власть — организации, построенные на власти, которая обусловлена должностью.

9. Конкурентные — культура, при которой ценится победа и членов организации поощряют, если их показатели работы превосходят показатели других сотрудников.

10. Компетентность добиваться во всем совершенства — организации, в которых ценится настойчивость, стремление добиться во всем совершенства и усердная работа.

11. Достижение — организации, которые успешно работают и ценят тех своих членов, которые ставят и выполняют сложные, но реалистичные задачи.

12. Самореализация — организации, которые ценят творчество, ставят качество выше количества и поощряют как выполнение задачи, так и личный рост.

 

ТЕМА 6. ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

6.1 Цели планирования человеческих ресурсов

Стратегия управления человеческими ресурсами создается на основе общей стратегии развития организации и представляет собой способы действий в отношении персонала по достижению цели организации.

По существу, стратегическое планирование человеческих ресурсов – состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации, а также последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем.

Определение несоответствия между существующими и будущими ресурсами ведет к определению потребности и приоритетов развития персонала, которые формулируются в стратегии управления человеческими ресурсами.

Например, в течение двух лет повысить на 15% объем реализации на одного работника организации за счет сокращения издержек на содержание административного аппарата и повышения профессионального уровня и материальной заинтересованности агентов по продажам.

На основе стратегии управления персоналом и для обеспечения ее реализации разрабатывается план организационно-технических мероприятий, содержащих пакет конкретных действий, сроки и методы их выполнения, а также потребности в ресурсах. Как правило, план составляется на один календарный год и может пересматриваться в течение этого периода. Создание плана организационно-технических мероприятий, по сути, является процессом планирования человеческих ресурсов.

Основной целью планирования человеческих ресурсов является определение того, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуются организации работники для решения ее задач.

В процессе планирования потребности человеческих ресурсов необходимо учитывать следующие факторы.

1. Внутриорганизационные:

— стратегические цели и задачи организации;

— движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);

— финансовое состояние, традиции организации.

2. Внешние:

— состояние экономики (темпы экономического роста отрасли, уровень инфляции и безработицы);

— развитие техники и технологии, государственная политика (изменение трудового законодательства, налогового режима, систем социального страхования);

— конкуренция и рыночная среда.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае целесообразно участие руководителей соответствующих подразделений.

Главной задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в работниках за счет внутренних и внешних источников.

Планирование высвобождения сотрудников имеет существенное значение в процессе планирования человеческих ресурсов. Оно позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.

Данное направление деятельности практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях. Ввиду важности такого события, как уход из организации, основной задачей кадровой службы при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности и мотивации работника.

Практика планирования деловой карьеры должна включать совмещение личных ожиданий сотрудников в области своей карьеры с возможностями, доступными в организации. Современный уровень управления человеческими ресурсами требует планирования карьеры каждого управленческого работника.

Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных показателей организации.

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду следующие статьи затрат:

- основная и дополнительная заработная плата;

- отчисления на социальное страхование;

- расходы на командировки и служебные разъезды;

- расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

- расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Кроме того, следует планировать расходы:

- на охрану труда и окружающей среды,

- на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в коллективе.

Формирование человеческих ресурсов в соответствии с кадровой политикой организации является сложной и многоэтапной функцией управления персоналом. Оно осуществляется на плановой основе и включает оценку персонала учреждения, выявление потребности в кадрах с точки зрения количественных и качественных характеристик и разработку конкретных мер по созданию оптимального кадрового состава.

В процессе анализа выявляются нехватка персонала на вакантные места, необходимость введения дополнительных должностей, целесообразность перестановок и определение специализаций работников, в которых организация не нуждается.

При этом учитываются следующие факторы:

- цели и задачи организации, стратегия развития и направления функционирования;

- количество товаров и услуг, производимых в единицу времени; структура организации;

- масштабы и возможности технологизации определенных процессов труда;

- индивидуальные показатели производительности и возможности ее стимуляции;

- объем и структура рабочего времени организации.

Планирование человеческих ресурсов - интегральный процесс, связанный с изучением рынка труда, аттестацией работников и рабочих мест, профессиональной и социальной адаптацией, совершенствованием методов стимулирования труда, повышением квалификации, формированием корпоративного сознания. В то же время это самостоятельный участок работы, имеющий свои цели, методы и формы работы.

При планировании потребности в кадрах выявляются конкретные параметры и готовятся соответствующие документы. Фиксируется потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением и т. д. Возможность уменьшения численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов производства, финансовых ограничений. Потребность в расширении кадрового состава в связи с расширением производства, диверсификацией, развитием коммерческой деятельности и т. д.

 

6.2 Процесс планирования человеческих ресурсов

Схематически процесс планирования потребности в человеческих ресурсах можно представить следующим образом (рисунок 6.1):

Как видно из схемы, процесс планирования человеческих ресурсов подчинен реорганизации организацией общей стратегии. Следовательно, при планировании потребности в человеческих ресурсах основой является план развития организации на предстоящий период. Можно выделить следующие основные этапы планирования:

— анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения на местном рынке рабочей силы;

— анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации для достижения стратегических целей;

—прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа;

— анализ конкретных потребностей организации на планируемый период;

— анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов;

— принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.

 

Рисунок 6.1 - Процесс планирования потребности в человеческих ресурсах

 

Разумеется, что в принятии окончательного решения кроме других объективных факторов также приоритетную роль будет играть политика организации в отношении персонала и стратегия его развития.

 

6.3 Методы планирования человеческих ресурсов

Современные организации используют для планирования потребностей в человеческих ресурсах различные методы, от весьма простых до крайне сложных. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

1. Метод фотографирования рабочего дня. Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

2. Метод расчета согласно нормам обслуживания. Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

3. Метод экспертных оценок. Основан на мнении экспертов, как правило, руководителей структурных подразделений или организаций. Опыт и интуиция экспертов дает возможность использовать достаточно популярный способ планирования, связанного с прогнозированием, которое более или менее надежно подсказывает, что в будущем при известных условиях необходимо предпринять организации, как надо действовать, чтобы получить желаемые результаты.

4. Метод экстраполяции. Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

5. Компьютерная модель определения потребности в персонале. На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Использование компьютерных моделей позволяет применять различные методы прогнозирования, что повышает точность прогноза. Сложность применения этого метода заключается в трудности получения достоверной прогнозной информации о предстоящих изменениях как внутри организации, так и внешней среды.

 

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

1. Общая потребность планируется:

— по производительности труда;

— прибыли до оплаты налогов;

— добавленной стоимости (использованной в организации).

2. Потребность по категориям планируется:

— по времени выполнения и объему работ;

— нормам обслуживания;

— числу рабочих мест;

— штатному расписанию.

3. Дополнительная потребность планируется:

— в связи с расширением производства;

— необходимостью возмещения выбывших работников.

1. Рассмотрим расчет обшей численности персонала.

Планирование потребности в персонале по производительности труда можно определить следующим образом:

где С — численность работников;

Nпр— объем производства (услуг, путевок и т. п.), шт. прод.;

Птр₁ — производительность труда одного работника в год.

Планирование потребности в персонале по прибыли до уплаты налогов производится по следующей формуле:

где П - общая сумма прибыли до уплаты налогов;

П¢ - прибыль, приходящаяся на одного работника.

 

Планирование потребности в персонале по добавленной стоимости:

где dс - размер добавленной стоимости;

d¢ - удельный показатель добавленной стоимости на одного работника.

 

2. Потребность по категориям планируется:

Расчет по категориям производится при планировании потребности по нормативам времени выполнения работ по формуле

где Сij — численность i-й категории работников, выполняющих j-ый вид работы;

Тij — трудоемкость i-й работы j-й квалификации;

F_Д — действительный полезный фонд работы одного работника (по балансу рабочего времени на предприятии);

Квп — коэффициент выполнения норм.

 

При планировании потребности по нормам обслуживания ее вычисляют по формуле:

где С _обсл. - численность обслуживающего персонала;

n - число установок;

Сn - число рабочих, обслуживающих одну установку в течение смены;

d - количество смен в сутки;

Тd - количество суток работы установки в плановом периоде;

T_пол - полезный фонд времени работы одного работника.

Планирование потребности в персонале по трудоемкости процесса производится по формуле:

где Т - время выполнения производственной программы (трудоемкость);

q_я - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Для определения Т необходимо составить баланс рабочего времени одного работника.

Рассмотрим порядок определения полезного фонда времени одного работника (таблица 6.1).

Таблица 6.1 - Порядок определения полезного фонда времени одного работника (пример)

 

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется по формуле:

где Р_я - явочное число рабочих;

Р_сп - списочное число рабочих.

Обычно он определяется по отдельным структурным подразделениям или организации.

Существуют два подхода к определению списочного числа рабочих (исходя из различных вариантов оценки).

Списочное число рабочих определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени (Ксс) и явочной численности работников:

В данном случае Р_я - явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде, определяется исходя из Р_я в смену и К_сс количества смен в сутки,

Р_я в смену - минимальное количество рабочих, необходимое для выполнения планируемого задания по производству продукции за смену. Определяется по участкам, цехам, операциям производственного процесса.

При определении Р_я используются два основных подхода:

а) через норму времени:

б) через штучное время:

где N_см - производственное задание в смену (количество штук);

N_выр.см - норма выработки одного рабочего в смену;

К_вп.пл - коэффициент выполнения норм (плановый);

t_шт - штучная норма выработки (минут на штуку, часов на штуку);

Т_см - продолжительность смены (фонд работы одного работника за смену);

 

К_сс - коэффициент списочного состава, определяется по формуле:

где Ф_н - номинальный фонд рабочего времени в данном периоде (в днях);

Ф_факт - фактическое число рабочих дней (по планируемому балансу рабочего дня).

 

Списочное число рабочих определяется с учетом невыходов по уважительным причинам:

где Σ Y - общий расчетный процент планируемых невыходов на работу.

 

Время выполнения производственной программы определяется по формуле

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Nt - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Тt - время выполнения процесса по изготовлению i-й номенклатурной позиции (трудоемкость);

Т_н.пр - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции:

К_вп.пл - коэффициент выполнения норм (в зарубежной практике отражает уровень производительности), рассчитываемый по формуле:

Где t_{щт.норм} - время изготовления единицы изделия по нормам (по технологии);

t_{щт.факт} - фактическое время изготовления единицы изделия.

 

Расчет дополнительной потребности осуществляется по формуле:

где Δ С_числ. - прирост численности персонала в связи с расширением производства;

Δ С_возм - возмещение работников, ушедших с работы по различным причинам.

Прирост численности персонала в связи с расширением производства определяется по формуле

где Т₁ - трудоемкость изготовления до роста объемов производства;

q₁ - производительность труда до роста объемов производства;

Δ Т - прирост трудоемкости за счет увеличения объема производства;

Δ q - прирост трудоемкости за счет повышения производительности.

 

Возмещение численности персонала рассчитывается по формуле

где Δ С_е.у - естественная убыль сотрудников (рабочих);

Δ С_дв - движение кадров.

 

Определение численности административно-управленческого персонала фирмы производится с использованием формулы Розенкранца.

Особое значение для любой организации имеет численность административно-управленческого персонала (АУП), так как это связано с дополнительными затратами и оперативностью управления. Для расчета необходимой численности АУП используют следующую формулу:

где n - количество видов управленческих работ, выполняемых данной категорией управленцев;

m - среднее количество определенных действий (расчетов, переговоров, согласований и т. д.) в рамках i-й управленческой работы за определенный период времени (квартал, год);

t - время, необходимое для выполнения единицы i действия в рамках г-го управленческого вида работ;

Т₁ - работа специалиста по контракту (договору) за соответствующий промежуток времени, принятый в расчетах (квартал, год);

К_НРВ - коэффициент необходимого распределения времени;

К_ФРВ - коэффициент фактического распределения времени;

t_р - время на различные виды работ, которые невозможно предвидеть и учесть в предварительных расчетах.

Для расчета коэффициента необходимого распределения времени используется следующая формула:

где К_др - коэффициент затрат на дополнительные работы (1, 2 < < К_др< 1, 4);

К_о - коэффициент затрат времени на отдых в течение рабочего дня (К_о ~ 1, 12);

q_п - коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Расчет коэффициента фактического распределения времени проводится по формуле

где Фобщ - общий фонд времени работы подразделений.

 

 

В плановых расчетах формула Розенкранца используется в следующем виде:

Где Т - фонд времени работы одного сотрудника.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. I. Естествознание в системе науки и культуры
2. I. Переход к «культурной революции» и устремления ее участников
3. I.3. Кинокультура и культура слова: отношение противостояния
4. I.4. Элементы и уровни киноязыка
5. II ГЛАВА. МУЗЫКАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА УЗБЕКИСТАНА XXI ВЕКА
6. II. Исторические корни современного гражданского права. Национальные и универсальные элементы в нем
7. II.3.2. Исследования по семиотике культуры
8. III. НАСТУПЛЕНИЕ на ИНАКОМЫСЛИЕ в ИДЕОЛОГИИ и КУЛЬТУРЕ
9. IV. Основные условия культуры
10. IX. Электродные потенциалы. Гальванические элементы.
11. XXVI. НЕОБХОДИМЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ, ОБЪЯСНЯЮЩИЕ ВСЁ.
12. І Элементы симметрии, операции симметрии и точечные группы