Как сформировать бюджет на обучение и развитие персонала

Стр 1 из 12Следующая ⇒

Как сформировать бюджет на обучение и развитие персонала

Статьи по теме

− Планируем бюджет на подбор персонала: сколько сотрудников нужно найти, какими будут затраты

− Индивидуальный план развития сотрудника: содержание и структура

− Планирование HR-бюджета на обучение персонала HR-бюджет на обучение персонала: ошибки планирования

− Показатели плана развития персонала в арсенале HR-а

Источник: https://www.hr-director.ru/article/64109-webinar-kak-sformirovat-byudzhet

О формировании бюджета на обучение и развитие персонала

расшифровка вебинара: Татьяна Кузьмина

Прежде всего, наверное это самый сложный бюджет. Поскольку бюджет от оплаты труда своей службы или фонд оплаты труда компании более понятно (поверьте мне) сформировать, чем бюджет на обучение и развитие.

Даже бюджет на подбор персонала, потому что понятно целям, мы пользуемся хедхантером, пользуемся еще какими-то источниками подбора и стоимость их известна и эффективность их известна для нас, мне кажется, это гораздо легче, чем бюджет на обучение и развитие.

Какая еще есть, не проблема, но такая грандиозная задача, при формировании бюджета на обучение и развитие персонала. Это то, что нельзя подойти к этому вопросу в масштабе одного года, и сформировать бюджет на один год.

Поскольку, это будут просто какие-то определённые затраты на обучение, ну возможно, если это профессиональное обучение небольшое, это разумно. Если говорить о серьёзной такой системе обучения развития в компании, конечно, нужно идти немножко другим путём и уже на следующем слайде, мы об этом поговорим.

Четыре этапа бюджетирования 1 этап. Подготовительный. Предварительная работа по определению потребности в обучении и развитии персонала. 2 этап. Составление бюджета 3 этап. Защита бюджета. 4 этап. Контроль исполнения бюджета.

1 этап. Подготовительный. Предварительная работа по определению потребности в обучении и развитии персонала. | Сколько компании вообще тратят на обучение? | Основной показатель затрат на обучение - процент от выручки

Но тем не менее, когда вам озвучивают такие цены, проводите тендер и внимательно смотрите, отзывы получайте. Конечно, рекомендую брать такие компании на основе рекомендаций своих коллег и других компаний, поскольку потом вам отвечать, как же так были потрачены такие средства, а вдруг эффективности нет.

Профессиональные семинары, конференции, MBA-программы, коуч-сессии. Здесь тоже, конечно, исходим из рыночных показателей. Профессиональные семинары, как правило, очень различны.

Если это семинары по кадровому делопроизводству, юридические какие-то, новшества для бухгалтеров: какие там произошли изменения в формировании баланса на тот или иной год, то здесь цифры. Я знаю, в Москве от 6 тыс. до 15 тыс. Это небольшие такие.

Если мы говорим о тренингах, скажем, по проведению собеседований, то это может быть 20-30 тысяч рублей на человека. Это если внешний тренинг, если ваш сотрудник идет на открытый тренинг.

Таким образом, что ещё вам озвучить? MBA-программы на сегодняшний день стоят: 2 года обучения в Академии народного хозяйства, ну и других школах, я тоже знаю, таких передовых, 600-700 тысяч рублей на два года обучения. Коуч-сессии.

Средняя цена, которую я слышала на сегодняшний день - это одна коуч-сессия 12-15 тысяч рублей. Это действительно у таких профессиональных коучей. И этих, понятно, коуч-сессий надо несколько, немного. Может быть, достаточно 5-10 человеку. Вот такие затраты.

Затраты на обучение

Поскольку затраты на обучение очень всегда велики, они кажутся очень большими, хотя в России, я потом озвучу цифры сколько мы тратим, - это далеко не те суммы, которые тратятся компаниями в мире, но тем не менее, эти затраты всегда выглядят очень внушительными при защите бюджета, поэтому лучше разделять.

Третий шаг обучения

Третий шаг – определние программы обучения обязательного/дополнительного. На чем здесь хочу сделать ваш акцент – что предложения о программах должны быть не только со стороны службы персонала, они должны быть обязательно представлены руководителем, владельцем бизнес-процессов. Я даже рекомендую сделать рабочие группы, на которых проговорить: вот мы предлагаем вместе, чтобы они подсказали какой у них запрос есть.

У меня, например, в компании было обязательно в октябре начиналась такая заявочная компания. Помимо того, что у нас уже были сформированы на протяжении двух лет программы обязательного обучения сотрудников, оценка, управленческие навыки и так далее, тем не менее, каждый год была заявочная компания, когда мы слушали от руководителей различных уровней какие они видят необходимости в обучении своих сотрудников, что ещё добавить в учебные программы. Ну, собственно, составление программ на обучение 3-5 лет и разбивка по годам, ну и бюджетирование проекта. Вот такие пять этапов. И дальше мы уже с вами точно переходим к второму этапу составление бюджета - определение обучающих мероприятий. Здесь я хотела вам представить как раз вот разрез мероприятий, о которых мы с вами проговорили и средства – то, что мы вкладываем в бюджет. Ну самое первое – это обучение силами учебного центра, тренеры, определение их количества и распределение между ними учебных программ. И чуть позже я вам скажу какие есть нормативы нагрузки по тренерам, как рассчитать их количество. Но какие средства на данное мероприятие? Это зарплата тренерам. Если говорить по зарплате тренерам, то конечно вам очень хочется услышать цифры. Я, наверное, смогу фигурировать сейчас московскими цифрами.

Обзоры заработных плат

Но при этом, сразу оговорюсь, что, проводя обзоры заработных плат, слыша их презентации от различных компаний, кто проводит такие обзоры, я слышу такое: если зарплату Москвы принять за единицу, зарплату в Санкт-Петербурге принимают за 0,7 (0,8 - поправочный коэффициент применяют), в регионах – 0,5. В крупных городах я слышу такую цифру от них.

Поиск и заплата тренеров

Наверное, в Москве полегче найти, и в Санкт-Петербурге, тренеров, которые имеют уже большой опыт работы? Могу сказать, что это так, но тем не менее, зависит от уровня требований к тренерам. Мне приходилось от трех до пяти месяцев искать тренеров для того, чтобы как-то отсмотреть, посмотреть хотя бы немножечко фрагмент их работы для того, чтобы принять решение взять в компанию тренера. Ну и в любом случае, требуется в дальнейшем наставничество с тем, чтобы помочь им проводить тренинги в том формате, который требуется в компании. По зарплатам в Москве – это может быть 40 тысяч, это может быть 100 тысяч. Всё зависит от того, тренер какого уровня профессионализма, какие тренинги он ведет. Только ли это профессиональные, то есть это тренер по продукту либо это тренер, который уже ведет управленческие навыки, либо тренер, который уже ведет продвинутые тренинги по общению с клиентами, владеет технологией СПИН и так далее. Ну вот такие цифры.

Дистанционное обучение

Дистанционное обучение - очень перспективный на сегодняшний день формат обучения. Важно, конечно, контролировать как сотрудники обучаются. Но при том, что сейчас компании владеют большой сетью региональной, конечно, это очень верный формат обучения. Какие затраты мы имеем: затраты на закупку технологической платформы или электронных курсов.

Фасилитационные сессии

То, что сейчас появилось актуальное и то, что действительно нужно для бизнеса, я вам рекомендую не забыть, - это фасилитационные сессии. Что это такое? Ну такой яркий пример – это стратегические сессии – сессии, где формируется видение единой стратегии компании на определенный период. Кроме того, у меня, например, есть опыт, когда сотрудники компаний или руководители обращаются в учебный центр с тем, чтобы помогли решить какой-то определенный вопрос. Ну например, плохие показатели по уровню обслуживания клиентов – то, что сейчас очень актуально для всех компаний. И сам руководитель не может это решить, поскольку часто, например, это связано со смежными подразделениями, которыми он не руководит. Для этого проводятся какие-то такие объединяющие фасилитационные сессии. Всё-таки тренинги по командообразованию, они тоже сейчас на сегодняшний день не носят только такой «образование команды», как правило, всегда есть запрос на не только вместе побегать-попрыгать, какие-то упражнения сделать совместные, но и обязательно решить какую-то совместную задачу. Поэтому появились вот такие фасилитационные сессии. Их могут вести как внешние провайдеры, но конечно, очень хорошо, когда ведут внутренние тренеры, внутренние эксперты, которые хорошо знают специфику компании, коллектива и проблемы, которые решаются на сессии.

Инвейт-программы

Я всё-таки включила это, конечно, обязательно. Сейчас стало это очень распространенным видом обучения. Я, надо сказать, сегодня даже сама пошла учиться на программу DBA – это следующая ступень после MBA. И поэтому, я точно знаю, что, общаюсь в своей группе со студентами и понимаю, что, наверное, только максимум 10% сотрудников сами оплачивают MBA, 90% случаев оплачивает компания. Инициаторами этого обучения выступает как сам сотрудник, когда он очень хорошо мотивирован. И вижу своими глазами, когда человек не мотивирован, его насильно послали обучаться и он просто отбывает каторгу. Наверное, я вам не рекомендую таких людей посылать на такое обучение, поскольку эти программы далеко не дешево – тоже обязательно проговорю сколько это всё стоит.

Коучинг

Ну и тренинги личностного роста (коучинг). Вот это как раз однозначно относится к развитию персонала. Это на сегодняшний день, как я вчера в журнале прочла, - называется «фитнес души». Это развитие души человека с тем, чтобы он нашел в себе силы к развитию своего потенциала, который, собственно, должен в конечном итоге работать на благо компании. Человек, который желает личностно расти, он много занимается саморазвитием, самообучением, у него есть большая мотивация к развитию, поэтому это очень немаловажная на сегодняшний день программа обучения.

Выездные мероприятия

Помимо того, что мы должны забюджетировать затраты на тренинг (кто проводит внутренний тренинг, внешний тренинг, очень важно), мы должны обязательно забюджетировать затраты на стоимость проезда, проживания, питания, аренду помещения, оборудование.

Сейчас, конечно, это очень распространенный формат обучения. Я считаю, что он необходим и периодически нужно с различными категориями сотрудников проводить обучение, проводить мероприятия в таком формате, чтобы люди уезжали от своих ежедневных забот на работе и могли отключиться. Нужно обязательно заставить их отключить телефоны, эффективно провести тренинг, обучение и, возможно, вечером, собственно говоря, какие-то мероприятия по командообразованию.

Корпоративная библиотека

Ну, ключевое такое же мероприятие как корпоративная библиотека. Если подписка на журналы, газеты – она в общем-то в компаниях уже закрепилась и я понимаю, что сегодня слушателями являются те, кто является подписчиками журнала «Директор по персоналу». Вы все понимаете, что эти затраты в компании есть, необходимы, обязательны. Мы узнаем очень много актуальной современной информации, которую мы точно нигде не найдем в учебниках. Это важно.

Но корпоративная библиотека - у меня есть такой опыт, - я считаю это очень мощный инструмент к развитию сотрудников, к их саморазвитию. Если у кого-то будут вопросы по данной корпоративной библиотеке – как её устроить, как вообще организовать, вы тогда задавайте. Я могу сказать, что на протяжении четырех лет я вкладывала в бюджет какие-то годы 3 тысячи рублей в месяц. На сегодняшний день это 4 тысячи рублей в месяц. То есть для компании это очень небольшие деньги и мы постепенно-постепенно сформировали очень хороший фонд библиотеки.

Формат тренинга

Здесь также я указываю, что тренинг, скажем, «Раскрепости свой разум», он имеет двухдневный формат – так мы выбрали такую компанию, тренера, который проводит данный тренинг в таком формате. У нас набралась одна группа и стоимость обучения за два тренинговых дня – 160 тысяч, то есть, по 80 тысяч.

Global Management Challenge

Вот один из пунктов еще мероприятий – вы здесь видите Global Management Challenge. Вы, наверное, спросите что это такое. К сожалению, это то, что мне не удалось реализовать. Это то, что потом в процессе реализации бюджета всё-таки сократили. Очень интересная программа, когда виртуальные команды менеджеров соревнуются друг с другом в принятии решений – ну как игра такая – проходят различные ступеньки. Им дается задание. Там, в Китае команды менеджерские, в России, 5-6 человек команды регистрируются и проводят такие… Очень интересные даются задания и по мере своих сил, насколько есть команда, насколько правильные решения командные могут приниматься. Это очень хорошее обучающее мероприятие и мне бы в свое время, очень хотелось в нем поучаствовать. Но, к сожалению, кризис помешал – мы не реализовали эту программу.

Программы MBA

Ну, программы MBA. Здесь я хочу сказать, что был опыт у меня, когда мы не сотрудников посылали на программу MBA, а преподавателей приглашали к нам. Это были очень свернутые программы. Не такие расширенные подробные как в бизнес-школах, но, тем не менее, они имели очень хорошую эффективность, поскольку многие руководители-топ-менеджеры не имеют менеджерского образования, именно такого актуального, которое дается в бизнес-школах. Многие имеют техническое образование, военное, экономическое, еще какое-то. И поэтому им блоки пройти стратегического маркетинга, стратегического менеджмента, в том числе, большой блок стратегического HR по управлению человеческими ресурсами –это немаловажно. Хотя бы получить азы управления проектами и так далее. У нас такие программы были один раз в неделю вечерами, два года они длились. Вот где-то компании это обходилось 1200000 за год и там где-то группа 20 человек. Тоже хороший формат.

Сейчас многие бизнес-школы предлагают такой формат, поэтому могу вам рекомендовать. Ну конечно, если совсем у вас топ-менеджер уже высокого уровня и с высокими управленческими навыками, либо кто-то потенциальный из среднего уровня управления, то в данном случае, конечно, можно посылать и на бизнес-школы на обучение.

Вот когда у вас будут такие подробные таблички, во-первых, именно вы сами потом, формируя бюджет, уже такой свернутый, когда у вас просто будет, например, написано «обучение управленческим навыкам» и у вас там будет стоять, собственно, вот та сумма вся, total, сумма по всем этим программам. И когда вам скажут: какая огромная сумма, вы скажете: ну давайте посмотрим, что в не входит, что мы считаем нужным оставить, что компания посчитает убрать.

Но если у вас будет защищен, возвращаю вас в самое начало, проект обучения и развития персонала на период от трех до пяти лет с годовой разбивкой, то, наверное, потом топ-менеджерам, которые утвердили эту проект-программу будет сложно что-то сокращать из данного бюджета. Ну, наверное, только кризисные какие-то явления в отрасли, в компании могут компанию заставить убрать эти расходы.

Рекомендации для успешной защиты бюджета

Что очень важно: чтобы презентация была хорошо продумана, обязательно должна быть уверенность в цифрах и голосе – это тоже важно. По поводу цифр. Помимо тех цифр, которые я обозначила, если вам здесь необходимо, постарайтесь под каждую цифру (почему столько тренеров? почему столько стоит тренинговый день?) постарайтесь подготовить таблицы с цифрами, с выборкой, маркетинговым исследованием, а что есть на рынке и почему.

Еще раз говорю – есть такой [...], проводится в нашей стране несколькими компаниями. Если вы в нем будете участвовать, тоже хорошо. Это тоже большое подспорье для того, чтобы доказывать...

Работа с аргументами

Постарайтесь прорепитировать свою презентацию перед своими коллегами либо взять кого-то из бизнеса с тем, чтобы они вам позадавали вопросы. Как правило, те вопросы, которые возникают у аудитории, которая не знакома с HR, из бизнеса или вообще, скажем, дилетанты – ваши родственники, как правило, эти вопросы всегда важны и помогают вам добавить в свою презентацию какие-то вещи либо уже иметь у себя в кармане какой-то аргумент, вы его выложите, когда вам зададут тот или иной вопрос.

Возьмите помощников!

Реально это очень действенно. Я всегда рекомендую – все, кто готовит ту или иную презентацию, неважно на какую тему, провести ее такой предпоказ на такой какой-то такой даже не подготовленной аудитории. Возьмите помощников. Если вы директор департамента, директор службы персонала, если у вас есть сотрудники, кто занимается обучением, а защищаете бюджет вы сами, то в таком случае, я считаю, что рядом с вами должен сидеть руководитель учебного центра, который, наверное, и помогал, и делал этот бюджет. Если вы руководитель учебного центра, то всё-таки нужно попросить директора по персоналу присутствовать на вашей защите. Возможно, вы возьмете ведущего бизнес-тренера, если у вас большая программа по расширению своего учебного центра, для того, чтобы он ответил на вопросы, а что есть в той или иной программе.

Кстати, не лишне захватить, скажем, презентацию тех или иных учебных программ, тех или тренингов. Когда встанет вопрос: а что это за тренинг? Что это за тренинг по технологии СПИНа? Что это такое? Когда у вас будет коротко написано, что это такое, а что это такое. Поверьте, если члены Бюджетного комитета увидят вашу подготовленность и ваше умение работать с аргументами, и ваши выкладки в цифрах, конечно они поймут, что действительно вы проработали данный вопрос и ваша защита бюджета будет более удачной.

Путь к успеху. Напутствие

Чтобы я вам хотела, как напутствие сказать, исходя из собственного опыта? Обучение не должно быть излишним. Наверное, всё-таки есть у нас, у эйчаров, желание всех обучать, стремиться к обучению, мы всегда хотим брать на себя большую ответственность в организации этих мероприятий обучающих. Я скажу, что это очень большая ответственность – добиться того, чтобы все, кто обучался на тренингах, был доволен обучением.

Об излишнем обучении

Ну, как правило, минимально я тоже обучаюсь где-то, всегда не всем бываю довольна – это так. Поэтому важно, что обучение должно быть достаточным. Еще раз вас отсылаю к первым слайдам – что формируйте проект обучения, план обучения и ненужно обучать излишне сотрудников. Не надо всех обучать стрессоустойчивости, еще чему-то, каким-то вещам, которые точно будут дополнительными. Вы можете обучать, вы можете советовать своим сотрудникам какие-то определенные открытые тренинги, семинары, но за счет сотрудников и в их не рабочее время. Безусловно, это тоже хорошая такая вещь - когда мы на сайте внутреннем рассказывали о каких-то внешних тренингах, которые мы рекомендуем сотрудникам пройти. Если у нас шло несколько человек, мы договаривались о какой-то корпоративной скидке и так далее. Это тоже возможно.

Если что-то излишне, то как правило, не за счет компании. Если человек хочет саморазвиваться, вы ему подскажите, как это сделать. Обязательно контролируйте посещаемость мероприятий – это позволит избежать дополнительных затрат. Я уже это проговаривала, что если сотрудники не пришли на тренинг, вам придется организовывать его еще раз. Поэтому здесь только веская причина может быть обоснованием не прихода сотрудников. В компании мы ввели очень строго: только если человек заболел, только если есть больничный лист.

И конечно, еще раз вам говорю, укладывайте процентов 10 в такой показатель абсентеизма – отсутствие по различным причинам на тренинге. Я думаю, тренер будет не против, если всё-таки придут 15 запланированных сотрудников и 1-2 еще дополнительных. Все-таки это будет большую эффективность тренинг иметь и меньше затрат.

Самообучение и саморазвитие

Делайте акцент на самообучении и саморазвитии. Сейчас это очень важно. Всё-таки нужно в головы сотрудников вложить такую мысль, что те знания, которые он получает в процессе работы в вашей компании, компания тратит деньги на его развитие – это хорошо.

Если сотрудник не мотивирован и сам лично не самообучается, не развивается – сейчас таких возможностей очень много, как я вам говорила, и в том числе, корпоративная библиотека, которую вы можете сформировать.

Либо рекомендации просто по тем учебным программам, по книгам, которые вы вкладываете в индивидуальные планы развития сотрудника (я думаю, что каждый из вас знает, что это такое), именно там, в каждом индивидуальном плане развития сотрудника, которое пишется после ежегодной оценки сотрудника, говорится о том, какие тренинги он должен пройти внутри компании, вне компании, какие вещи по саморазвитию он должен сделать.

Собственно, на следующей ежегодной оценке он должен продемонстрировать, а что он сделал. Я считаю, что самообучение и саморазвитие – это то, что вы тоже можете при защите своего бюджета проговорить. Что помимо тех обучающих мероприятий, которые вы заложили как затраты для компании, вы запланировали и определенные мероприятия, которые сотрудники будут инвестировать сами и что вы тоже имеете такую программу по саморазвитию сотрудников, самообучению и формированию, так называемой, самообучающей организации.

Покажите руководителям компании, что вы не только нацелены на то, чтобы тратить деньги компании на обучение и развитие, что ваши сотрудники тоже имеют программы обучения, индивидуальные планы развития, вы отслеживаете их выполнение, и что сотрудники тоже инвестируют в себя. Про корпоративную библиотеку я проговорила – это действительно очень хороший инструмент для развития.

Заложите основы самообучающей организации, мастер-класс от экспертов, наставничество – это немаловажно. Тоже проговаривайте их на своих различных отчетах, о том, что в компании это есть, что это бесплатный ресурс для компании. Как я уже проговорила, обязательно закладывайте небольшой резерв 5-10% в зависимости от строгости вашего бюджета на случай повышения цен, на случай того, что у вас появятся какие-то дополнительные обучающие мероприятия.

Сезонность обучения

Ну, и последнее, как я написала вам о времени – обязательно помните о сезонности обучения. О том, что лето – это всё-таки пора отпусков и, наверное, ставить обучение на май, на первую половину мая, который наступит завтра, когда сотрудники даже три дня, по-моему, у нас есть между праздниками, многие взяли отпуска и уезжают, - наверное, это абсолютно неправильно и вообще в мае получается, что люди выйдут на работу и сразу на обучение – бизнесу тоже это не очень понравится. Поэтому летом тоже самое – ставить какие-то обучающие мероприятия, нужно предусмотреть, чтобы сотрудники в это время не были в отпусках и чтобы они не сорвали обучение, чтобы это было действительно с ними оговорено. Как правило, где-то во второй половине сентября начинается такой учебный год.

Способ оплаты наставникам

Так вот. Пройдя испытательный срок, как правило, три месяца, новичок - проходит его оценка работы, что он прошел испытательный срок. Руководитель может быть, там и тренер, и наставник, и HR участвовал бы точно. И принимается решение, что наставнику выплачивается 50% от той суммы, которую забюджетировали на наставничество. Спустя еще три месяца мы смотрим – дает ли сотрудник результат, результативность. Тогда еще оставшаяся половина тоже выплачивается. Собственно говоря, не только три месяца наставник сопровождает, а 6 месяцев, сотрудника. Ну, вот такое мы приняли решение в компании. Поэтому можно разделить по разным категориям по-разному: платить - не платить, почему и так далее. Не секрет, когда слесари ремонтируют автомобили, берут учеников и они уже спустя какой-то период начинают им помогать и делать за них какую-то работу. То есть, получается, они себе записывают эту выработку. И получается, наставники... они всегда хотят иметь учеников, потому что это руки, которые делают какую-то простую несложную работу и собственно, помогают им нарабатывать. Ну, мы здесь, конечно, очень контролируем, чтобы не было перекосов в эксплуатации такой учеников. Но, тем не менее, если в компании так принято, возможно, тогда вот это и есть поощрение наставника. По-разному нужно подойти, индивидуально. Всё-таки, наверное, учитывая запросы, пожелания поколения Y, которое есть, если они у вас уже наставниками являются, наверное, это действительно, то поколение, те сотрудники, которые на материальное стимулирование заточены.

Как защитить бюджет

Собственно об этом мы как раз и говорили весь наш вебинар. Только путем расчетов и только путем первоначального согласования с топ-менеджерами проекта обучения на несколько лет. Потому что за один год, например, управленческие навыки, повторюсь, вы не разовьете – раз. И, во-вторых, бюджет компании не выдержит таких затрат. Это раз. А во-вторых, собственно, люди не смогут отрабатывать все эти навыки. Поэтому здесь нужно вот так. И еще раз повторяю, когда вы вкладываете стоимость тренинга, вы, пожалуйста, приведите маркетинговое исследование, сколько стоит данный тренинг. Почему вы его взяли – именно такой тренинг с такой стоимостью. Это очень большая работа с цифрами. Но стоит вам один раз, один год... Вот сейчас как раз у вас очень много времени до нового бюджета, чтобы начать собирать различную информацию по бюджетированию-проекту или проговорить с топ-менеджерами: а давайте мы создадим такой проект обучения и развития персонала.

Основные KPI

Наверное, два основных KPI. Первый – это исполнение учебных программ. То есть, если мы запланировали какие-то учебные программы, важно чтобы они были исполнены, чтобы не было срывов ни стороны тренеров, ни стороны обучающегося, чтобы они пришли на тренинг. Это очень важно. Поэтому мы смотрим процент посещаемости, как я уже сказала, потому что это затраты, вновь придется этот тренинг делать. И второе KPI - вот по эффективности обучения. Поскольку раз вы внедрили такую методику подсчета эффективности обучения. Мы поставили планку, что обучение должно быть эффективность от 80 до 100%, не ниже. Поэтому если мы имеем ниже какую-то такую программу, то идет снижение KPI.

И еще раз по результатам анкет обратной связи после тренинга - я вам не рекомендую считать это основной для премирования тренера. Нужна эффективность после того: а как люди применяют это. Это обязательно тоже смотрите, подсчет эффективности. Хорошо, если у кого-то ещё есть вопросы, давайте, еще несколько минут у нас есть. Гготова ответить по теме, возможно, у вас есть какой-то супер-горячий вопрос к эйчару. Готова ответить.

Ответственность сотрудников

Нет-нет, речь идет не об экономии, а об ответственности. Я немножко не понимаю вопрос… Здесь ещё надо сказать, по поводу того, что сотрудники должны оплачивать. Так это в какое-то время стало практически модно, когда компании стали обучать, много обучающих мероприятий, выездные тренинги. И так далее. Так же как и соц. пакет, корпоративный фитнес и еще, еще, еще. Компании в это стали вкладывать очень много денег в обучение и так далее. Причем, компании стали это вкладывать массово, все компании. И все стали это делать для сотрудников бесплатно. Потом вдруг в какой-то момент все задумались, что мы обучаем рынок, что мы являемся хорошим учебным заведением для рынка, ещё что-то. И акционеры начинают говорить: а зачем же мы столько тратим? Один акционер сказал, а второй еще продолжает инвестировать и делать. Поэтому сотрудник сейчас, когда устраивается на работу, он часто спрашивает: «А у вас есть обучение?» Потому что поколение очень мотивировано к развитию. «Есть обучение бесплатное, да? Отлично. А у вас платно, да? Да еще и в выходной день». Обязательно проговаривайте это на собеседовании. А другая компания ему предлагает условия бесплатно. Он подумает – это же тоже инвестиции и затраты.

Цели развития персонала

Профессиональное обучение и развитие сотрудников любого предприятия направлено, прежде всего, на подготовку к выполнению новых производственных функций, более быстрому и качественному решению поставленных руководством задач, занятие новых должностей. Поэтому ключевые цели развития персонала-2016 сводятся к:

− Адаптации сотрудников к новым технологиям или методам работы;

− Снижению текучести кадров;

− Повышению производительности труда;

− Воспитанию молодых сотрудников на смену опытным кадрам;

− Повышению мотивации и уровня удовлетворенности трудом;

− Подготовке руководителей;

− Росту трудового потенциала работников;

− Снижению производственных рисков.

Планирование и контроль деловой карьеры работников предполагает организацию постепенного продвижения специалистов по системе должностей или рабочих мест — горизонтального или вертикального. План развития персонала в 2016 году разрабатывается с учетом тенденций, преобладающих в процессах управления деловой карьерой сотрудников компании. Карьерный рост сотрудников необходимо синхронизировать с развитием организации в целом, и чем четче и подробнее составлены планы — тем проще контролировать их выполнение.

Составление плана развития персонала

Составление плана развития персонала — задача, которую обычно возлагают на сотрудников отдела управления человеческими ресурсами. К работе над планом можно привлечь финансовый отдел (чтобы спланировать и утвердить бюджет мероприятий), а также непосредственных руководителей отделов, которые не понаслышке знают, с какими проблемами приходится сталкиваться «на местах», и какие вопросы необходимо решать в первую очередь. Примерная структура типового плана развития персонала включает следующие пункты:

Описание текущей ситуации на предприятии, общие положения;

− Цели развития (количественные и качественные показатели, к достижению которых следует стремиться);

− Функциональные планы (например, план аттестации персонала, план работы с кадровым резервом, план обучения и так далее);

− График мероприятий с указанием лиц, ответственных за их проведение;

− HR-бюджет;

− Принципы и условия, которых необходимо придерживаться в процессе реализации плана;

− Приложения (документы, необходимые для пояснения пунктов плана — бланки и анкеты, схемы, графики, списки).

Если план развития персонала в 2016 году составляется в компании впервые, рекомендуется сначала попробовать спланировать мероприятия на ближайший месяц или квартал, и только затем — на год или несколько лет вперед. Даже если по мере реализации замыслов возникнут непредвиденные ситуации или расходы, не стоит впадать в панику: план всегда можно подкорректировать, сделав выводы на будущее.

Эффективность плана развития персонала

Вкладывая средства в разработку и реализацию плана развития персонала, работодатель, естественно, хочет знать, на какие результаты может рассчитывать. Чтобы оценить в 2016 году эффективность плана развития персонала, недостаточно просто сравнить расходы на проведение мероприятий, которые он предусматривает, и сумму прибыли, которую компания получила благодаря инвестициям в работу с человеческими ресурсами. Экономический эффект обучения, адаптации и ротации персонала,

во-первых, далеко не всегда проявляется сразу (иногда нужно ждать несколько лет, чтобы в полной мере оценить последствия тех или иных решений),

во-вторых, может выражаться не только в денежном эквиваленте. Чтобы понять, насколько улучшился кадровый потенциал компании, проводится анализ системы развития персонала, предполагающий оценку целого ряда показателей.

Показатели плана развития персонала

Показатели плана развития персонала определяются с учетом специфики и условий работы конкретной организации, ее «проблемных зон» и сильных сторон. Чаще всего в перечень основных показателей включаются:

− Численность сотрудников компании;

− Уровень текучести кадров;

− Профессионально-квалификационная структура персонала; Приток специалистов;

− Потребность в обучении (повышении квалификации, переквалификации);

− Количество сотрудников, прошедших тренинги и курсы обучения.

Используемые при планировании показатели тесно связаны с задачами, которые стоят перед компанией в кратко- и долгосрочной перспективе. Если план развития персонала тесно увязан со стратегией, культурой и целями организации, с высокой долей вероятности его реализация обеспечит положительный результат и значительно повысит продуктивность бизнес-процессов — благодаря поддержанию и повышению уровня профессиональной компетентности сотрудников.

приложение

Индивидуальный план работы на период адаптации

ФИО _______________________________________________________

Наставник__________________________________

Должность____________________________________

Руководитель ________________________________

Подразделение _________________________________

Часть 1. Вхождение в должность (оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника): ниже среднего, средняя, выше среднего

№	Проект, задание	Планируемый результат	Фактический результат	Оценка
				наставника	руководителя

Комментарии: __________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________ Ознакомлен (а) ______________________________/ / _____________________ подпись работника расшифровка подписи Согласовано: Непосредственный руководитель ____________________ / ____________________/ Заместитель директора по кадрам ____________________ / ____________________/ «____»____________ _______г.

Приложение 2
к Положению о работе
с молодыми специалистами

УТВЕРЖДАЮ Главный бухгалтер _________ В.Н. Зайцева 10.04.2013

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН
профессионального развития молодого специалиста

Ф.И.О.	Дежнева Анна Васильевна
Должность	Бухгалтер
Подразделение	Бухгалтерия
На период	с 11 апреля 2013 г. по 10 октября 2013 г.

№	Мероприятия (содержание работы)	Срок выполнения	Отметка о выполнении
1	Самообучение
1.1	Прочитать книгу «Учет-2013: бухгалтерский и налоговый»	31.05.2013
1.2	...	...
2	Внутренняя стажировка
2.1	Участие в программе системы совершенствования автоматизации процессов организации	С 01.04.2013 по 10.10.2013
2.2	...	...
3	Участие в конкурсе молодежных разработок
3.1	Участие в конкурсе «Организация мечты нашими руками»	С 01.04.2013 по 10.07.2013
3.2	...	...
4	Участие в мероприятиях, организованных Советом молодых специалистов
4.1	Участие в заседании круглого стола на тему «Чего мне не хватает для профессионального роста »	13.06.2013
4.2	...	...

Молодой[m1] специалист Бухгалтер		А.В. Дежнева
10.04.2013
СОГЛА[m2] СОВАНО:
Непосредственный руководитель Старший бухгалтер		Е.В. Иванова
10.04.2013
Куратор Бухгалтер		И.П. Некрасова
10.04.2013

Индивидуальный план развития сотрудника

ФИО сотрудника

_____________________________________________________________

ФИО руководителя

___________________________________________________________

Дата составления:

___________________________________________________________

Цель по личному развитию

Развитие навыков «холодных продаж»

– проведение первой встречи с потенциальным клиентом:

– диагностика потребностей клиента;

– навыки активного слушания; – умение задавать уточняющие вопросы;

– результат: заинтересовать клиента и выпустить предложение.

План действий

10% – прочтение книги Марка ГОУЛСТОНА «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров»;

20% – наблюдение за ролевой моделью Еленой Ивановой:

– сходить на три встречи с потенциальными клиентами;

– совместно планировать встречи (договориться, какую информацию нужно получить от клиента, и подготовить список вопросов.

Изучить отраслевую специфику, посмотреть последние новости клиента.

Подготовить список преимуществ, которые могут заинтересовать клиента);

– наблюдать за приемами и поведением Елены во время встречи с клиентом (способы привлечения внимания клиента, ответы на сложные вопросы);

– обсудить план дальнейших действий и полученный результат;

70% – провести пять встреч с потенциальными клиентами и выпустить как минимум четыре предложения.

Подготовка кадров и повышение квалификации персонала: необходимые документы

https://www.hr-director.ru/article/65705-qqq-15-m9-podgotovka-kadrov-i-povyshenie-kvalifikatsii-personala

Подготовка кадров и повышение квалификации персонала позволяет компании обеспечивать производственные процессы профессиональными кадрами, отвечающими самым высоким требованиям рынка труда, и сохранять высокий уровень конкурентоспособности.

вопросы:

Какие виды профессионального обучения следует использовать в зависимости от тех целей, которые стоят перед кадровой службой предприятия;

Как регламентируются права работодателя по обучению персонала в системе трудового права;

Какие внутренние документы регулируют процесс получения дополнительного профессионального образования;

Что содержится в положении о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров: виды и цели

Анализ существующих нормативных документов и законодательных актов позволяет выделить четыре вида профессионального обучения в рамках подготовки и переподготовки персонала, это:

− профессиональное обучение;

− профессиональная переподготовка;

− повышение квалификации;

− обучение новой профессии.

В соответствии со ст. 21 Федерального закона от 10.07.1992 № 3266-1 «Об образовании» (в ред. от 24.04.2008 года) каждый из этих видов профессиональной подготовки используется для достижения разных целей, но все они не подразумевают повышение образовательного уровня и не подменяют собой обучение в соответствующих профессиональных учебных заведениях.

Профессиональное обучение или подготовка подразумевает ускоренный курс получения определенных навыков, необходимых для выполнения какого-то конкретного вида работы или нескольких видов работ. Профессиональную переподготовку проводят на основе уже имеющегося профессионального образования с использованием специально разработанных обучающих программ, направленных на:

− Совершенствование и повышение уровня знаний для выполнения задач в рамках нового вида профессиональной деятельности;

− Получение дополнительных квалификационных навыков.

Целями, которые достигаются с помощью повышения квалификации, являются обновление полученных ранее практических и теоретических знаний, приведение их в соответствие современным стандартам.

Получение второй новой профессии возможно только для тех работников, профессии которых относятся к рабочим.

Определения для этих видов подготовки и переподготовки содержит п.14 Типового положения о непрерывном профессиональном и экономическом обучении кадров народного хозяйства, утв. Постановлением Госкомтруда СССР, Гособразования СССР, Секретариата ВЦСПС от 15.06.1988 N 369/92-14-147/20/18-22.

Этот документ применяется только в той части, которая не противоречит положениям Трудового кодекса РФ. Иногда может случиться, что вы вкладываетесь больше в одного сотрудника, в котором видите потенциал роста.

Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров

Подготовка кадров и повышение квалификации персонала являются частью системы отношений трудового права и, хоть они и непосредственно связаны с ними, но являются отдельной категорией правоотношений и оформляются отдельным соглашением между работником и работодателем.

При этом обучение и переобучение не рассматривается как прямая обязанность работника, а только лишь как вспомогательный инструмент, с помощью которого можно повысить качество его труда в рамках возложенных на него должностных обязанностей.

В ст. 197 ТК РФ за работником закрепляется право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, в том числе и на обучение новым профессиям. Но содержание данной статьи не позволяет однозначно утверждать, что работник имеет право требовать от работодателя направления на обучение или на курсы повышения квалификации. Решение о том, насколько производственной необходимостью обусловлена подготовка кадров и повышение квалификации персонала, принимает работодатель с учетом как потребностей, так и финансовых возможностей. Это право работодателя закреплено в ст.196 ТК РФ. Поэтому право на обучение персонала на производстве конкретный сотрудник должен рассматривать как потенциально имеющуюся возможность, не предъявляя при этом претензий работодателю.

Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, в соответствии с ч. 2 ст. 197 ТК РФ, могут быть реализованы только путем заключения двухстороннего договора, второй стороной которого является работник.

Согласно закону, для заключения такого документа необходимо согласие обеих сторон. Поэтому, когда одна из них – работодатель – такого согласия не дает, договор просто невозможно оформить. То есть работник имеет право обратиться к работодателю с просьбой о профессиональном переобучении или повышении квалификации, но и у работодателя имеется право ему в этом отказать.

Следует учесть, что есть некоторые категории работников и профессий, для которых профессиональное переобучение является обязательным условием для исполнения трудовых обязанностей. К таким работникам, например, относятся медики и фармацевты, научно-педагогоческие кадры, транспортники, которые через определенные промежутки времени должны подтверждать свою профессиональную пригодность сертификатами и удостоверениями, которые выдаются после прохождения курса обучения.

Будьте осторожны, направляя работника на обучение по выходным дням. Так вы сможете провести подготовку сотрудника без отрыва от его основной занятости, однако стоит помнить о соблюдении всех требований, например, выплате стипендии.

Подготовка кадров и повышение квалификации персонала на предприятии

В том случае, когда подготовка переподготовка и повышение квалификации кадров не является обязательной и решение об этом принято работодателем, на предприятии необходимо оформить пакет документов, регламентирующих процедуру профессиональной подготовки и повышения квалификации персонала. Условия и порядок обучения должны устанавливаться коллективным договором, дополнительным соглашением к нему или же быть прописаны в тексте заключаемых трудовых договоров, в соответствии с ч. 2 ст. 196 ТК РФ.

На предприятии также необходимо разработать и утвердить локальный нормативный акт - Положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров, составить план обучения персонала, в котором должны быть указаны причины и цели профессиональной подготовки. Если обучение будет внешним, необходимо выбрать образовательное учреждение, имеющее сертификат и подходящую образовательную программу, и заключить с ним договор на оказание платных услуг. Заказчиком в этом случае выступает работодатель.

С работниками, которые будут направлены на обучение, следует также заключить договор или оформить дополнительное соглашение к трудовому договору.

Как составить положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров

В этом локальном нормативном акте, который является приложением к коллективному договору, необходимо будет определить, какое количество сотрудников будут ежегодно направляться на обучение и каким будет порядок его финансирования. В положении должен быть приведен перечень видов профессионального обучения и тех тематических направлений, по которым обучение будет производиться за счет предприятия, а также указаны те категории сотрудников, которые могут повышать свой профессиональный уровень по собственной инициативе и за свой счет. В Положение следует включить такие разделы, как:

− общие положения и область применения; виды и цели обучения;

− организация профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

− порядок формирования и работы квалификационной комиссии;

− порядок составления и оформления ученического договора;

− заключительные положения.

Во избежание разногласий с документ можно включить раздел, в котором будет дана расшифровка сокращений и приведен глоссарий используемых терминов. В качестве приложений к Положению необходимо оформить список профессий и специальностей, которым необходимо будет проходить обучение, а также привести формы таких документов, как:

− Ученический договор;

− Служебная записка о необходимости получения дополнительного профессионального образования;

− Производственная характеристика работника, направляемого на обучение;

− Оценочный лист;

− Дневник прохождения стажировки или производственного обучения;

− Наряд-задание на проведение практических работ.

УЧЕНИЧЕСКИЙ ДОГОВОР № ____

на получение образования без отрыва от работы

_______, именуем__ в дальнейшем «Работодатель», в лице __________________________________________, действующего на основании Устава, с одной стороны и
___________________________, именуем__ в дальнейшем «Работник», с другой
стороны заключили настоящий договор о нижеследующем.

1. Предмет договора

1.1. Ввиду необходимости Работодателя в сотруднике квалификации «специалист»,
выполняющем работу по специальности «__________________», Работодатель
направляет Работника на получение образования по специальности с сохранением за ним
прежнего места работы.

1.2. Работник направляется на обучение в учебное заведение ____________________________________________________________________________________________________________ для прохождения курса по программе ____________________.

1.3. Продолжительность получения образования – _____________.

1.4. Форма обучения – ____________.

1.5. Работник направляется на учебу без отрыва от работы. При этом Работник выполняет
работу на условиях неполного рабочего времени.

1.6. По окончании обучения Работник получает специальность «__________________»
и переводится на должность ______________________.

2. Права и обязанности сторон

2.1. Работодатель обязан:

– обеспечить Работнику возможность обучения в соответствии с условиями настоящего
договора;

– заключить с учебным заведением, указанным в пункте ____ настоящего договора,
договор на оказание образовательных услуг;

– сохранить за Работником место работы, занимаемое им у Работодателя до заключения
настоящего договора;

– своевременно оплачивать обучение в соответствии с условиями договора,
заключенного с учебным заведением;

– составить график работы Работника таким образом, чтобы Работник не пропускал
учебные занятия;

– _________________________________________________________________________
________________________________________________________________;

__________________________________________________________________________________;

__________________________________________________________________________________________________________________;

– в случае успешного окончания учебного процесса перевести Работника на должность
______________________.

2.2. Работодатель вправе:

– осуществлять контроль за успеваемостью Работника в процессе обучения;

– ______________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________.

2.3. В период действия настоящего договора Работодатель не вправе привлекать
Работника к сверхурочным работам, направлять его в служебные командировки, не
связанные с ученичеством.

2.4. Работник обязан:

– выполнять учебный план _____________________________________________,
соблюдать учебную дисциплину, получить свидетельство об окончании учебного
заведения;

– представлять по требованию Работодателя необходимые документы об успеваемости
(зачетную книжку, справки и т. п.);

– после получения свидетельства об окончании учебного заведения проработать не менее
________ у Работодателя;

– в свободное от учебы время выполнять работу по должности, занимаемой Работником
до заключения настоящего договора;

– возместить денежные средства, перечисленные Работодателем на оплату обучения,
включая средства, полученные в качестве стипендии, за все время обучения, в случаях:

– увольнения Работника по собственному желанию без уважительных причин до
истечения установленного настоящим договором срока обучения и обязательной работы,
а также нарушения трудовой дисциплины, совершения других виновных действий, за
которые законодательством предусмотрено увольнение с работы;

– _______________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________;

__________________________________________________________________________________.

При увольнении Работника по собственному желанию без уважительных причин до
истечения установленного настоящим договором срока обязательной работы возмещение
расходов Работодателя на обучение производится пропорционально фактически
неотработанному после окончания обучения времени.

2.5. Работник вправе не являться на работу в часы учебных занятий, если они попадают
на рабочее время.

3. Условия оплаты труда и учебы

3.1. В период обучения Работнику ежемесячно выплачивается заработная плата __________________________________________________________________________________________________________________________.

3.2. Помимо заработной платы, в период обучения Работнику ежемесячно выплачивается
стипендия в размере _________________ руб.

4. Ответственность сторон

4.1. При неисполнении или ненадлежащем исполнении сторонами обязательств,
принятых на себя в соответствии с настоящим договором, стороны несут ответственность
в соответствии с Трудовым кодексом РФ (_______ и _________) и иным
законодательством Российской Федерации.

5. Условия расторжения договора

5.1. Настоящий договор расторгается по основаниям, предусмотренным для расторжения
трудового договора № _____ от ________________.

6. Заключительные положения

6.1. Настоящий договор составлен в двух экземплярах, по одному для каждой стороны.
Оба экземпляра имеют одинаковую юридическую силу.

6.2. Настоящий договор является дополнительным к трудовому договору № _____ от _________________.

6.3. Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания и действует до
окончания обучения, продолжительность которого предусмотрена пунктом ___
настоящего договора.

6.4. Возникшие по настоящему договору споры разрешаются путем переговоров. Если
согласие не достигнуто, споры разрешаются в судебном порядке.

6.5. Действие настоящего договора продлевается на время болезни Работника, а также в
других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ и иным действующим
законодательством Российской Федерации.

6.6. Вопросы, не урегулированные настоящим договором, разрешаются в порядке,
установленном действующим законодательством.

7. Адреса и реквизиты сторон

Работодатель: ____________________________________ Адрес: ____________________________________ ____________________________________ ИНН _______________________________ КПП _______________________________ р/с _________________________________ в __________________________________ к/с _________________________________ БИК ________________________________

Работник: ___________________________________ Паспорт серии ______________________ выдан: _____________________________ ___________________________________ ___________________________________ Прописан: ___________________________________ ___________________________________

8. Подписи сторон

Работодатель	Работник

М.П.

полное наименование организации, идентификационные коды (ИНН, КПП, ОКПО)

ПРИКАЗ № __
о направлении работника на краткосрочный семинар (курсы повышения квалификации)

_________ __________

На основании статьи 187 Трудового кодекса РФ

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Направить __________________________ для прохождения краткосрочного семинара в период с _______по ___________ года. Организатор семинара - ___________
________________________________________________________________________, тема семинара – «___________________________________________________________».

2. Бухгалтерии оплатить обучение ________________ на семинаре по счету от ___________ г. № _____от _________________.

3. На период обучения сохранить за __________________место работы (должность) и средний заработок.

Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой.

________________		____________
С приказом ознакомлены:
_________________		____________
__________ _________________		____________

HR-бюджет на обучение персонала: ошибки планирования

Источник: https://www.hr-director.ru/article/66310-qqq-16-m9-hr-byudjet-na-obuchenie-oshibki-planirovaniya?utm_source=www.hr-director.ru&utm_medium=refer&utm_campaign=contentblock_articles

Организации с системным подходом к обучению персонала стараются заранее планировать расходы на подготовку сотрудников. Как, формируя HR-бюджет на обучение сотрудников, учитывать потребности в подготовке и каких ошибок планирования избежать

1. Как происходит формирование HR-бюджета на обучение персонала;

2. Как анализировать затраты компании на обучение сотрудников.

Пример

В течение прошлого года 17 сотрудников компании прошли курс обучения. Из них 4 руководителя и 13 специалистов. Все работники, кроме одного, обучались с отрывом от производства. Были выявлены следующие проблемы:

Не определены или неактуальны для предприятия цели обучения сотрудников (поскольку работники направлялись на обучение согласно субъективному мнению их непосредственных руководителей с целью поощрения).

Только в двух случаях обучение было продиктовано производственной необходимостью (инспектор по кадрам и инженер-программист).

Несмотря на тот факт, что модернизация процесса управления вызвала необходимость развития у сотрудников новых навыков управления, а также работы с двумя внедряемыми программными продуктами. Фактически обучали работать только с одним продуктом и лишь нескольких сотрудников, которые его используют.

Причина подобных пробелов в том, что обучение проводилось по инициативе руководителей структурных подразделений. Те начальники, которые учли планы развития организации, посчитали нужным направить своих подчиненных на обучение, остальные не сочли обучение необходимым.

Не была проведена подготовка сотрудников кадрового резерва, которые должны заменить уходящих на пенсию специалистов.

Весь перечень пробелов и проблем служит доказательством бездействия руководства компании, которое не занималось комплексным планированием обучения персонала, не определило его конкретные задачи, не соотнесло их с целями и возможностями компании.

Такие ошибки помешают просчитать приемлемый для достижения целей предприятия объем HR-бюджета на обучение.

[m1]Ознакомьте молодого специалиста с его планом развития под роспись

[m2]Согласуйте план с непосредственным руководителем молодого специалиста, его куратором и председателем Молодежного совета (если такой совет есть в организации)