Как отслеживается эффективность обучения

Ну, это как раз вот к тому, как отслеживается эффективность. Вот есть несколько ступеней. Вот известная Керкпатрикал система.

 Первое – это когда после учебного мероприятия сразу заполняется анкета обратной связи. Как правило, это эмоциональный такой срез. Тренер приложит все возможности, чтобы люди ушли очень позитивно с тренинга и конечно, они были счастливы, довольны тренингом.

Поэтому, как правило, оценки они ставят очень большие. Дальше вторая ступень – когда они пошли, применяют этот навык в работе. Дальше они уже где-то через месяц заполняют эту анкету, а что они применяют. Эту же подобную анкету заполняет их руководители, подобную анкету заполняет тренер, который потом видит в процессе работы в ходе учебного сопровождения, что человек использует, что нет. Ну, и дальше ступени-ступени. Дальше, если человек идет на следующий продвинутый курс обучения, он перед этим курсом обязательно заполняет тест входной, на котором мы тоже видим, что он усвоил с предыдущего курса, что не усвоил. И есть такая специальная методика, которая позволяет вот эти все несколько этапов заполнения анкет сложить вместе и показать, что эффективность обучения. То есть вот первые анкеты обратной связи после тренинга мы принимаем процентов за 10. Потому что, ну, это эмоционально. Далее важно то, что человек через месяц применяет. Поэтому естественно, что дальше вот этот вес уже той анкеты, заполненной руководителем и тренером, наибольший вес вот в этой системе эффективности отслеживания. И, таким образом, да, мы тоже показываем бизнесу, какие учебные программы у нас на 80%, какие на 90%. Ну, от 80 до 100 – это уже хорошая эффективность обучающих мероприятий. В принципе, каждый год, каждый квартал, там есть такой сайт на учете, в котором говорится об эффективности обучения тех или иных учебных программ. Если мы сами – прежде всего это для нас нужно, если тренинг имеет не высокую эффективность, то, конечно, для тренера – это первый звоночек, что срочно нужно изменить в тренинге, чтобы повысить эту эффективность. Либо что изменить в процессе исполнения данного мероприятия на практике, что в практике не реализуется и так далее. Может быть, усилить контроль за тем, чтобы люди исполняли это.

Как вы работаете с индвидуальными планами сотрудников, кто их формирует?

Ну, хорошо, это к нашей теме, но я быстренько отвечу. Кто их формирует? Конечно, инициатором всегда являемся мы, эйчары. Собственно, образцы индивидуальных планов развития вы можете увидеть в Интернете абсолютно точно. Там есть обязательные навыки, которые человек должен развивать. Есть какие-то вспомогательные, дополнительные… Если, скажем, вы планируете открытие филиала в Китае и вы планируете каких-то сотрудников к тому, чтобы они там поехали открывали филиал, то у вас, в этом плане, обязательным будет изучение китайского языка. Поэтому вы должны понять, что мы туда включаем, что разумное. Но если китайский язык совсем не нужен сотруднику для работы, наверное, в своем личном плане с коучем он может это написать, а в вашем индивидуальном плане – ну, если он хочет похвастаться, пусть напишет. И отчитается на следующий год, что он это делал и зачем. В принципе, обучение языку – всегда хорошо. Кстати говоря, сейчас очень стало распространено, что сотрудники учат английский язык. Если это нужно для работы, то компания может оплачивать. Если это сотрудники, их инициатива, то вы можете позволить им учиться в офисе после работы. Вы организуйте эти курсы, пусть они оплачиваются.

Кто формирует индивидуальные планы

Кто формирует индивидуальные планы развития? С помощью эйчаров, с помощью их заготовок, каких-то их определенных наработок, нужно обучить руководителей делать это. Потому что только руководитель может знать, какие проблемы есть у его сотрудников по развитию тех или иных компетенций. Поскольку проходит у меня в компании для большинства сотрудников ежегодно процедура оценки достаточно серьезная для фронт-офиса, в которой участвуют и руководители, эксперты, и тренинги, и сами сотрудники – это большая такая процедура. То после этой оценки мы делаем презентацию для руководителей подразделений, у каких сотрудников какие компетенции западают, где есть проблемы, что нужно развивать.

В основание этого мы подготавливаем определенные рекомендации по развитию сотрудника. Дальше руководитель обязательно это смотрит. Мы помогаем ему, мы корректируем, что нужно еще сотруднику, что – мы там проговариваем. И после этого идет сотрудник сам смотрит - он тоже обязательно должен участвовать в этом плане и сказать, что это не посильно, я за год это не осилю, это нужно мне либо я еще что-то хочу.

Кто еще участвует в формировании плана

И только после этого собираются вместе руководитель, сотрудник, может быть руководитель еще более высокого уровня присутствует, и представитель учебного центра, либо кто у вас отвечает за это развитие. В учебном центре это есть отдельно выделенный человек за обучение и развитие сотрудников. Можно присутствие бизнес-тренера. Желательно даже, который видел особенно этого сотрудника, скажем, на тренинге, в процессе учебного сопровождения. Это не лишне. И вот они все вместе проговаривают, а что нужно сотруднику развивать. Обязательно, что руководитель должен обязательно принимать участие в формировании этого плана, потому что он каждый день видит своего сотрудника в работе, он каждый день отслеживает выполнение его плана, он видит, где слабые/сильные стороны. Вам – не простая работа по убеждению руководителя, что это важно, номер 1 – это задача для руководителя – формировать эти индивидуальные планы развития.

⇐ Предыдущая3456789101112Следующая ⇒

Поделиться: