Формирование HR-бюджета на обучение персонала

Первоочередной задачей для специалистов службы по персоналу будет выяснение размера средств, которые организация может выделить на обучение своих сотрудников. Поэтому стоит сразу определиться, какая цифра в HR-бюджете устроит руководство, окажется психологически приемлемой, чтобы рационально распорядиться этими средствами. В качестве примера стоит рассмотреть поэтапное планирование обучения персонала одного производственного предприятия, где пока отсутствует описание профессиональных компетенций и не сформирована статья HR-бюджета, касающаяся затрат на обучение и развитие персонала. В определенный момент времени организации пришлось испытать целый ряд трудностей, связанных с переходом на процессное и проектное управление. Возникла необходимость модернизировать процесс управления. Сотрудников нужно было обучать работе с новыми программными продуктами, развивать у них навыки проектного управления.

План обучения персонала отсутствовал, по этой причине невозможно было предусмотреть соответствующих затрат. Кроме того, не была своевременно подготовлена замена ушедшим на пенсию сотрудникам. Средства, необходимые для подготовки кандидатов на замену, были ранее потрачены. Специалисты службы по персоналу осознали необходимость планового подхода к подготовке работников. Наличие плана позволяет, с одной стороны, четко определить, кого и чему учить (тем самым свести к минимуму риски, которые неизбежны из-за недостаточной квалификации или отсутствия требуемых специалистов в условиях планируемых изменений), а с другой – исключить проблему нехватки денежных средств. Ведь невозможно в отсутствие плана затрат продуктивно использовать выделенные на переподготовку и обучение персонала средства. HR-департамент определил основные этапы формирования HR-бюджета на обучение для тех организаций, где ранее никогда не применялся системный подход к распределению затрат.

Анализ HR-бюджета на обучение

Формирование HR-бюджета на обучение следует начинать с составления списка сотрудников, проходивших курсы повышения квалификации и обучающие семинары. В том случае, если все это делалось без направления HR-службы, нужно обратиться за информацией к работникам бухгалтерии. Они должны предоставить перечень тех учебных заведений, которым перечислялись средства за обучение сотрудников. По счетам, полученным в бухгалтерии, можно определить, кто из сотрудников, где и когда проходил обучение. Можно также затребовать приказы о назначении оплаты наставникам, если обучение проходило на рабочем месте. Затем следует выяснить причину каждого конкретного случая обучения. Информацию по этому вопросу могут предоставить сами сотрудники или их непосредственные руководители.

Все собранные сведения нужно зафиксировать в виде таблицы, в которой указываются форма обучения, с какой целью проводилось, инициаторы образовательного мероприятия и категории обучаемого персонала. Следующим шагом является оценка полученных данных и формулирование выводов. Эти действия позволят получить ответы на вопросы, касающиеся подходов к организации обучения, выбора способов его проведения.

Какие ошибки стоит учесть, формируя HR-бюджет на обучение

Как определить, стоит ли менять существующую систему обучения или она на данном этапе не требует изменений? Рассмотрим кейс производственной компании.

Пример

В течение прошлого года 17 сотрудников компании прошли курс обучения. Из них 4 руководителя и 13 специалистов. Все работники, кроме одного, обучались с отрывом от производства. Были выявлены следующие проблемы:

Не определены или неактуальны для предприятия цели обучения сотрудников (поскольку работники направлялись на обучение согласно субъективному мнению их непосредственных руководителей с целью поощрения).

Только в двух случаях обучение было продиктовано производственной необходимостью (инспектор по кадрам и инженер-программист).

Несмотря на тот факт, что модернизация процесса управления вызвала необходимость развития у сотрудников новых навыков управления, а также работы с двумя внедряемыми программными продуктами. Фактически обучали работать только с одним продуктом и лишь нескольких сотрудников, которые его используют.

Причина подобных пробелов в том, что обучение проводилось по инициативе руководителей структурных подразделений. Те начальники, которые учли планы развития организации, посчитали нужным направить своих подчиненных на обучение, остальные не сочли обучение необходимым.

Не была проведена подготовка сотрудников кадрового резерва, которые должны заменить уходящих на пенсию специалистов.

Весь перечень пробелов и проблем служит доказательством бездействия руководства компании, которое не занималось комплексным планированием обучения персонала, не определило его конкретные задачи, не соотнесло их с целями и возможностями компании.

Такие ошибки помешают просчитать приемлемый для достижения целей предприятия объем HR-бюджета на обучение.

 

 

[m1]Ознакомьте молодого специалиста с его планом развития под роспись

[m2]Согласуйте план с непосредственным руководителем молодого специалиста, его куратором и председателем Молодежного совета (если такой совет есть в организации)

⇐ Предыдущая3456789101112

Поделиться: