Азбука (АВС) Рациональной Сенситивности

Введение

Зачем я пишу эту книгу для руководителей и исполнителей на рабочих местах? На протяжении 30 лет я был одним из самых занятых психотерапевтов и консультантов по семье и браку. На протяжении прошлых двух десятилетий я написал около 30 книг и более 350 статей о разнообразных аспектах психологии и сексуально-любовных отношениях. Я — известный лектор и участник публичных дискуссий, сделал сотни докладов и семинаров и появился во множестве радио- и телепрограмм во многих частях Соединенных Штатов и в целом ряде зарубежных стран. Так какого дьявола я не занимаюсь своим собственным делом и не оставляю в покое руководителей компаний по всему миру вместе со страданиями от язв их профессии?

Хороший вопрос. Но у меня есть несколько веских причин для написания этой книги. Во-первых, я являюсь руководителем. Не бизнесмен, конечно, и не профсоюзного толка руководитель, ни даже управленец госслужбы. Но я управляю двумя некоммерческими Институтами: один — это Институт Рациональной Жизни (Institute for Rational Living, Inc.), просветительская организация для взрослых, которая помогает людям изучить и применить принципы рациональной жизни к себе, их семьям, и людям, с которыми они общаются и работают; и второй — это Институт повышения квалификации по рациональной психотерапии, где учатся врачи и консультанты, и который управляет консультационным центром с умеренными ценами, а также Школой Жизни, уникальной частной школой, где обычные дети не только изучают стандартные академические предметы, но также им преподаются элементы эмоционального образования — или как справляться с личными и социальными проблемами. Так, между этими двумя Институтами, я осуществляю массу управляющей деятельности — той, что обслуживает тысячи людей и, в связи с этой деятельностью, имеет денежный оборот в сотни тысяч долларов в год. И, будучи Исполнительным директором этого научного и просветительского синдиката, я действительно выполняю множество проектов каждый год.

Во-вторых, я в высшей мере ценю эффективность. Фактически, она всегда была, и всё еще является, моей главной целью как психотерапевта и как разработчика одной из ведущих психотерапевтических теорий. Я думаю, что невероятно малопродуктивно (неподходяще), когда люди причиняют себе бесполезные страдания, ввергая себя в состояние тревоги, депрессии, чувства вины или враждебности; и я трачу много времени из своей жизни на борьбу с этим видом непродуктивности. Я также считаю чрезвычайно непродуктивным, когда психотерапевты позволяют своим клиентам причинять себе ничем не оправданные душевные муки в течение (9:) столь долгих (и дорогостоящих!) периодов времени, вместо того, чтобы найти намного более быстрые и более изящные способы помочь им. И поэтому я провожу много часов, экспериментируя и развивая более эффективные процедуры психотерапии.

Поскольку руководители, как никто другой, должны заботиться об эффективности, поскольку именно они обычно поразительно неэффективны в преодолении своих базовых эмоциональных заморочек, и поскольку они обычно принадлежат к тому роду людей, которые любят рациональные и эффективные решения проблем, я испытываю особую тягу к тому, чтобы научить их быть, по крайней мере, столь же сильными в управлении собой, насколько они сильны в управлении организационными делами. С этой целью несколько лет назад я объединил усилия с одним из моих старейших друзей и ближайшим сподвижником по психологии, доктором Мильтоном Л. Блумом, для проведения серии семинаров и практикумов для руководителей и сотрудников-исполнителей. В работе с ними мы использовали те же методы, которые я использовал в течение многих лет в рационально-эмоциональной психотерапии и которые он использовал в своем преподавании в университете, в его выдающихся учебниках по организационной психологии и за многие годы непосредственной работы с руководителями. Эта первопроходческая работа, которую начали мы с доктором Блумом, вылилась в длинный ряд выступлений для руководителей, которые мы проводили как вместе, так и отдельно друг от друга, и которые мы иногда осуществляли и с другими нашими коллегами-психологами.

Третьей причиной написания книги для руководителей и потенциальных руководителей является большой объем работ в моей психологической практике, который я проделываю с лидерами бизнеса, промышленности и государственного и местного управления. Потому что люди не обращаются к психотерапевту лишь потому, что расстроены из-за своих отношений с друзьями или членами семьи. Нередко у них имеется ряд укоренившихся, давнишних профессиональных или деловых проблем; и я только рад работать с ними в этих областях. Когда я очень много лет назад практиковал психоанализ, то нашел психоаналитический подход пустяшно-бесполезным для помощи людям в решении их трудностей с работой. Но я создал рационально-эмоциональную терапию, — которую я развивал как терапевтическую процедуру почти двадцать лет назад, — чтобы применять к этим двум главным областям, которые сам Зигмунд Фрейд представлял как основные области нарушений психологического равновесия человека: а именно, работа и любовь. И мне настолько же нравится показывать человеку, как он может уживаться намного лучше с его партнером, боссом или подчинённым, как и показывать ему, как он может улучшить свои любовно-сексуальные отношения. Из этой работы, которую я проделал со множеством руководителей на сеансах психотерапии, появились очень много общих представлений и принципов. Они фактически могут быть применены к любым организационным лидерам, даже (и возможно, особенно), когда они не имеют никаких серьезных эмоциональных трудностей, но просто хотят работать и сотрудничать со своими партнерами более эффективно. Таким образом, эта книга, в некотором смысле, является одним из самых захватывающих продуктов моего многолетнего рационально-эмоционального психотерапевтического опыта. Так же, как рационально-эмоциональная психология может быть применена к обычным молодым людям и их проблемам, в ходе их учебных занятий, также она может быть применена к обычным руководителям и рядовым работникам и их проблемам.

Наконец, хотя я не великий читатель книг по «воспитанию и вскармливанию» руководителей, я должен сказать, что те немногие, которые я прочитал, были прекрасны в разных смыслах — но они оставили меня абсолютно холодным. Поскольку они все говорят вам мудрые, выигрышные, и замечательные вещи, (11:) которые настойчивый лидер может и должен делать — если бы он был действительно способен к выполнению их. И они полностью забывают, что он фактически никогда не может этого сделать; и даже в том случае если бы он все-таки мог, ему все равно не было бы большой пользы от этих книг.

Большинство руководителей в наши дни довольно яркие и соответствующие современным требованиям личности. Как правило, они хорошо образованы, получили некоторый объем превосходного обучения в процессе работы, энергичны и прекрасно осознают, к чему точно они стремятся. Но, тем не менее, они нервничают как сумасшедшие, даже когда «успешны». Поскольку вы знаете, и я знаю, что Джонс стал президентом Компании XYX в возрасте моложе тридцати лет; тот Смит поднял продажи Компании PDQ почти с нуля до пятнадцати с половиной миллиардов долларов в год; и что Джонсон начал работать в Компании ABC двенадцать лет назад как машинист, и теперь он — Председатель Совета Директоров и гордый обладатель одной жены, двух домработниц, и плавательного бассейна длинной в триста ярдов. Но чего мы часто не осознаем, это то, что по мере вскарабкивания на вершину успеха они совершали неисчислимое множество ненужных идиотских ошибок; что практически все, кого они знают, люто ненавидят их; и что в настоящее время они зарабатывают свою вторую язву и третье нервное расстройство, не видя ни конца, ни края своей работе.

Почему? Поскольку у людей, включая и деловых руководителей, неизменно есть странные черты. Они знают то, что они хотели бы сделать, что им лучше было бы сделать, и что они должны сделать, если они хотят уберечься от серьезной беды; и затем, так же часто, как им это удаётся, они не делают этого. Доказательства? Хорошо, как насчёт их отказа от курения, похудении, сокращении алкоголя, разумной вежливости по отношению к их свекровям, (12:) воздержания от высказываний главе фирмы, что он — один из самых великих остолопов, которых они когда-либо встречали? А как насчет того, чтобы вовремя приходить на работу, возвратить книжку вице-президенту компании, которую он дал им на время три месяца назад, следить, чтобы бюджеты их отделов составлялись вовремя, собирать достаточно данных для представления в рамках большого отчета совету директоров? Конечно же, они знают, что всё это надо делать. Конечно же, они знают, как это делать. Конечно же, они знают о суровых наказаниях за плохое выполнение всего этого, за опоздание или вообще невыполнение. Конечно же, они беспокоятся. Но на этом всё и кончается.

Таким образом, большинство книг о том, как забраться по карьерной лестнице, весьма хороши — в своём роде. Некоторые из них даже превосходны. Бургер: «Выживание в карьерных джунглях». Друкер: «Результативное руководство». Макгрегор: «Человеческая сторона предприятия». Карр: «Бизнес как игра». Таунсенд: «К вершине организации». Великие книги. Возвращающие на землю. Прекрасно читаемые. Без чепухи. Действительно стоящее чтение.

Но у них всех есть один заметный изъян: Кто может действительно воспользоваться ими? Пожалуй, ангел. Безусловно, образец всех достоинств. Возможно, полностью психотерапизированное человеческое существо. Но может ли сделать это обычный бизнесмен? Обычный выпускник колледжа? Директор государственной службы, выбившийся из низшего класса? Чёрт, нет! Эти книги — и сотни курсов, семинаров, лекций и воркшопов для руководителей, которые предлагаются в большом количестве в сферах бизнес-образования — прекрасно приспособлены для безмятежных, невозмутимых и эмоционально устойчивых. И где, о, где же они?

Имею ли я ввиду тогда, что среднестатистический гражданин (13:) Запада невыразимо идиотичен, и поэтому у него столько же шансов извлечь урок из мудрых слов о том, как научиться ладить с его деловыми товарищами в промышленности и торговле (не говоря о сфере образования и государственной службе), как слетать на метле на Марс? Да.

Имею ли я ввиду, что талантливый, зачастую образованный многообещающий молодой руководитель столь же свихнут, и в некоторых случаях даже еще более свихнут, чем среднестатистический современный невротик? Да.

Утверждаю ли я, что для того чтобы быть действительно выдающимся лидером людских масс, вам следует знать не только что делать и как это делать, но и как позволить себе — с учетом вашего среднестатистического безумия, — сделать это? Да, именно так!

Более того: я утверждаю, что те другие книги, несмотря на их мудрость, по существу, уклоняются от проблемы. Потому что они не сообщают вам, что вам на самом деле следует знать, как делать, чтобы ваши руководящие устремления увенчивались прекрасными успехами. И они делают вид, что у Вас есть все предпосылки для лидерского успеха, когда Вы почти наверняка испытываете недостаток в главном: в полном принятия самого себя и ясном восприятии вшивой действительности, в которой Вы неизбежно находитесь. Не давая вам этого знания, они тем самым становятся прискорбно дезориентирующими.

Это не означает, что люди, ведущие себя самым е.(.)нутым образом и обладающие самыми тошнотворными чертами, не могут достигать успеха в корпоративном мире. Очевидно, что многие из них успешны! Не означает это и того, что выпускники Гарвардской школы бизнеса не снабжаются приличным количеством соли и кетчупа, чтобы помочь им пережевать и переварить своих конкурентов в борьбе за ключевые позиции в корпоративной иерархии. Часто они действительно таковы. Знание всё еще может быть властью, и (14:) чем вы более «свихнуты», тем, вероятно, больше знаний вам стоит усвоить. Таким образом, если Вы хотите продвинуться на передовые позиции в истеблишменте, во что бы то ни стало пойдите и возьмите несколько «ноу-хау» курсов и семинаров в области руководящего менеджмента, — включая и те, что проводятся нашим Институтом Рациональной Жизни в Нью-Йорке и в других местах в США. И попробуйте прочитать некоторые более адекватные книги о том, как преуспеть в бизнесе на основе действительно серьёзных усилий.

Но это не совсем то, что вы найдете в этой книге. Да, конечно: я кратко рассмотрю главные цели, которые вам лучше иметь, и то, что вам лучше сделать, чтобы люди выше и ниже вас в организационной структуре видели вас только в хорошем свете и не противились большинству из того, что вы от них добиваетесь. Я психолог, цели и их достижение являются одной из моих главных областей изучения. Но как психотерапевт я обращен к еще более редкому и во многих отношениях более важному полю деятельности, а именно как помочь вам разрешать ваши проблемы, возникающие из-за наличия проблем. И это будет основным, — и я думаю, во многих отношениях уникальным, — центром внимания этой книги.

«Вы говорите, что у меня вероятно есть проблема с решением проблемы? Что за бессмыслица? Что меня действительно беспокоит, так это то, что мой коллега великолепно справляется с определенными делами, но во многих своих проявлениях он — откровенная ослиная ж..а. И что мне с этим делать? Вот это — проблема».

Я уверен, что это так и есть. Но давайте будем честны. Вы умны. Вы компетентны. Вы хорошо осведомлены. Вы решили сотни деловых проблем, включая проблемы взаимоотношений. Но почему Вы теперь делаете такую проблему из этой трудности?

И ответ, практически безальтернативный, в том, что у Вас действительно есть проблема относительно вашей проблемы [вспомните определение конфликта, которое я вам предложил, и пять факторов Б. Хасана. — Е. В.]. Вы думаете, что это ужасно (15:) — быть такой ослиной ж..ой, как ваш босс или коллега. И что он не должен вести себя подобным ослиным образом. И что вы не можете выдержать такое его поведение. И это будет катастрофой, если он продолжит тормозить движение вперед, бесконечно ведя себя как ослиная ж..а.

Давайте согласимся, что вы в этом правы. Давайте признаем, что он глупо саботирует механизмы Вашей компании. Давайте признаем, что в вашей жизни было бы намного больше радости, если бы он не был таким, каков он есть. И до тех пор, пока вы из-за его поведения беспокоитесь, подавлены и сердитесь, вы создаете себе дополнительную и бесполезную проблему: свою собственную расстроенность. И независимо от того, можете ли вы что-нибудь поделать с ним или с его сумасбродством, — а иногда вы ничего с этим сделать не можете, — вы можете кое-что сделать со своим вздором в отношении к его вздору. Эта книга, в отличие от всех других книг в этой области, разработана для того, чтобы помочь вам сделать следующее: ослабить, исправить и устранить ваше собственное эмоциональное расстройство. Поскольку без вашего эффективного воздействия на самого себя вы вряд ли будете в состоянии заставить ваши мозги, таланты и знания сделать что-то действительное эффективное (продуктивное) в отношении другого (человека).

Теперь давайте перейдем к Вам. Во многих отношениях вы можете, а во многих не можете адекватным образом взаимодействовать с глупостью и безумием мира организаций. Хорошо, а почему вы не можете? Что вам мешает? Что вы делаете, чтобы саботировать свою потенциальную эффективность? Читайте дальше!

В заключение — выражение признательности. Как отмечено выше, я работал с руководителями в течение многих лет на индивидуальной основе и помог многим стать счастливее и продуктивнее. И, на семинарах и воркшопах, (16:) я применял свои психологические методы к руководителям в целом и определенным группам, работающим в рамках существующей организационной структуры. Идея написания этой книги, принадлежит Мильтону Л. Блуму, одному из моих главных единомышленников в этой области, и главному руководителю, консультанту, и признанному профессору индустриальной психологии. Работы доктора Блума по менеджменту были стандартными текстами на протяжении многих лет; возможно, в ближайшем будущем он соберется написать книгу для руководителей, которая воплотит его философию и изыскания на протяжении последней четверти века. Тем не менее, он любезно советовался со мной на каждом этапе написания этой книги; и я могу честно сказать, что без его поддержки, предложений и сотрудничества в редактировании эта книга никогда не была бы написана. Но не в том смысле, что он должен считаться ответственным за любую часть моей специфической подачи материала. Но его идеологическая и эмоциональная поддержка была одним из главных ингредиентов, которые вошли в плоть и кровь этого тома. (17:)

Достижение самодисциплины

Само собой разумеется, что эффективному руководителю лучше быть самодисциплинированным. Поскольку, если он не в состоянии заставить себя отказаться от сиюминутных удовольствий ради будущих выгод, и таким образом подавать хороший пример для тех, кто находится у него в подчинении, то маловероятно, что они будут восхищаться и уважать его, а он в свою очередь будет вдохновлять их контролировать собственное поведение для их же пользы и для пользы организации.

Деятельность руководителя, кроме того, часто зависит от строгости, с которой он способен соблюдать определённые здравые жизненные правила. Вообще говоря, загруженному делами лидеру требуется значительное количество хорошего здоровья и много энергии; и маловероятно, что руководитель (84:) находится на пути к своим целям, если он небрежен и неряшлив. Например, если кандидат на должность «лидера» мудр и сообразителен, то он будет регулярно и хорошо питаться (и, особенно, воздерживаться от переедания); достаточно спать; стараться воздерживаться от таких пагубных привычек как выпивка и курение; проходить регулярные медицинские осмотры и следовать за предписаниями врача; ходить на тренировки и придерживаться различных других разумных правил, которые являются существенными для его здоровья. Нельзя сказать, что он будет вести себя как ангелочек во всех этих отношениях; но по крайней мере он не будет обычным мальчиком на побегушках.

При условии, что он достаточно самодисциплинирован, чтобы придерживаться определенного набора гигиенических правил, то ему лучше проявлять высокую степень самообладания в жизни и работе. Поскольку даже самые лучшие и неординарные должности неизбежно содержат много однообразных и рутинных действий; особенно творческие люди и люди с высоким уровнем интеллекта находят такую работу рутинной. Но если они стремятся избегать этих действий, то за что бы они не взялись, им не удается справиться с работой, они противодействуют многим работающим с ними людям, они медленно двигаются по карьерной лестнице, не успевают выполнить работу в срок, и выполнить свои должностные обязанности, таким образом появляется хаос или они начинают работать «спустя рукава» вместо того, чтобы максимально использовать весь свой потенциал.

Поэтому как исполнитель, Вы должны учиться принимать тяжелую монотонную работу, когда это — необходимая часть Вашей деятельности; настаивать на многих задачах, даже когда Вы больше не интересуетесь ими; часто делать то, что является самым важным, а не что Вам бы хотелось бы сделать в настоящее время; чтобы вынести многих людей, которых, в Вашей личной жизни, вам следует терпеть в течение нескольких минут; выполнить работу в сроки, даже когда они произвольно и по-дурацки установлены; держать Ваш рот закрытым во многих случаях, когда Вы горько думаете что, г. Такой-то-и-Такой-то — кретин, или что мисс Такая-то-и-Такая-то, упав замертво, принесла бы компании пользу.

Проблема не в том, чтобы дисциплинировать себя. Что обычно очень мучительно. Проблема — как это сделать. Мы с доктором Робертом A. Харпером несколько лет назад ответили на этот вопрос в книге «Справочник по Рациональному Проживанию» (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1961; paperback edition, Hollywood: Wilshire Books, 1971). Мы указали на то, что нехватка дисциплины обычно вызывается основной иррациональной идеей, в которую верят буквально миллионы людей. Идея заключается в следующем: легче избежать столкновения со многими жизненными трудностями и обязанностями, которые Вы сами на себя возлагаете, чем предпринять какие — нибудь полезные действия по самодисциплинированию. Эта идея может быть активно опровергнута многими утверждениями, которые мы перечислили в книге:

«1. Не рекомендуется браться за бесполезные действия и выполнять ненужные обязанности, очень часто это — проявление мазохизма, Вам лучше определить те действия, которые являются для Вас жизненно — важными и немедленно приступить к их выполнению. Жизненно-важные задачи обычно включают:

(a) задачи, которые строго необходимы для существования, таковы как еда, очищение, сооружение крова, чтобы укрыться от холода и т.д; и

(b) действия, которые не так сильно необходимы для жизни, но должны быть выполнены, если человек хочет достичь желаемых целей. Например, чистить зубы, чтобы сохранить их здоровыми, или ездить на работу в город каждый день, если хотите жить в деревне и работать в городе.

‚2. Как только Вы понимаете что, какая –то цель необходима для вашей жизни или очень существенна для вашего счастья (и не потому что другие думают, что вы должны достичь этой цели), самодисциплина в отношении этой цели может быть достигнута решительным самопропагандизмом и принудительным действием. Вам лучше найти внутренний голос, не поддающийся дисциплине, и заставит его замолчать : вы продолжаете говорить себе сами ‘Легче использовать тот способ, которого я придерживаюсь, я не верю что, могу самодисциплинироваться. Почему мне придется делать эти неприятные вещи, чтобы получить желаемые благоприятные результаты? Вместо то, чтобы думать подобным образом, вам лучше работать над своим внутренним голосом, чтобы в конечном итоге он говорил: Намного тяжелее и менее полезно для меня идти сымым легким путем. Как любой человек, я действительно умею дисциплинировать себя. Нравится мне это или нет, но нет никакого другого способа получить приятные результаты, которых я желаю, чем ставить перед собой неприятные и требующие много времени для решения задачи, чтобы достичь этих результатов.»

«3. Поскольку вы склонны ошибаться, то лучше сразу поставить себя перед фактом, что вам будет очень сложно придерживаться определенной конструктивной линии, т.к. обратные силы будут сдерживать вас и превращать стартовый процесс самодисциплинирования в тяжелую работу. Поэтому ,ждите, что вы можете столкнуться с подобными проблемами, и для профилактики необходимо учитывать тот факт, что вам придется использовать дополнительный толчок и массу энергии, чтобы вовлечь себя в процесс самодисциплинирования. Когда вы идете чистить зубы или встаете утром, чтобы идти на работу, вы пытаетесь сделать так, чтобы было как можно легче и иногда даже приятнее. Но в начале не всегда легко и вам лучше не ждать, что будет так. Легко это или нет, продолжайте убеждать себя, что если вы хотите получить определенные результаты в настоящем или будущем, то просто нет другого способа сделать это, поэтому приучить себя к дисциплине в ваших же интересах.

‚4. Как только вы начинаете выполнять какую — либо задачу, связанную с самодисциплинированием, старайтесь облегчить ее: составьте для себя программу или какой –нибудь график; поставьте для некоторые подцели в основном проекте что, вы предпринимаете; работайте на основе сдельной оплаты (например, заставьте себя написать большое количество страниц или делайте хотя бы минимальное количество упражнений в день); награждайте себя за каждое действие, которое удалось дисциплинировать (разрешите себе сходить в кино после того как много выучили или после того как, сделали генеральную уборку).

‘5. Защитите себя от склонности быть слишком самодисциплинированным или слишком усложнять решение каких- либо задач для того, чтобы достигать чудеснейших результатов. Точное следование правилам, с одной стороны, или наоборот, слишком сильное противостояние им, с другой стороны, становится плеском младенца в ванне с водой и является результатом эмоционального волнения. Сверхдисциплинирование может быть столь же пагубным как несоблюдение необходимой самодисциплины.

‚Подытожим: очень трудно для среднестатистического человека, даже для человека с уровнем выше среднего, продолжать бороться против ее или его нормальных обычных стремлений решать легким способом трудные задачи, откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня и ослаблять самодисциплину прежде, чем она автоматически разовьет свой собственный импульс и начинает сама поддерживать себя, использую относительно маленькое усилие. Согласен, это действительно тяжко. Но это всё равно должно делаться ежеминутно, если необходимо адекватно воспринимать и осуществлять неисчислимые обязанности дудочки и если нужно в существенной степени претворить в жизнь долгосрочный гедонизм. И другого пути не существует. Увиливайте или тупо придирайтесь, насколько вы умеете, но дудочнику всё равно придётся заплатить. Если вы хотите достигать поставленных перед собою целей, то лучше придерживаться принципа устойчивой самодисциплины. Сурово, да. Но это и есть то, что, по существу, означает быть человеком‘.

Будь вы исполнитель или же другой работник, самодисциплинирование не очень значительно отличается от регулирования своего поведения. Это влечет за собой тот факт, что в жизни практически каждого человека есть несколько важных временных ограничений. И в вашей жизни включительно. Вы проживёте, вероятно, только приблизительно семьдесят пять лет. Вы потратите большое количество этих лет на сон, езду до места работы и обратно и на рутинные, скучные действия. Нравится вам это или нет, вам придется потратить много времени, часть которого даже может будет потрачена впустую, на переговоры с вашими партнерами. Говорят, что удача не покинет вас, если вы каждый день или хотя бы каждую неделю будете уделять время для того, чтобы выполнить и проконтролировать ту работу, которую вам хотелось бы видеть сделанной. Но так как время — очень существенный критерий, над которым мы не властны (вы не можете его растянуть) — как же вы собираетесь решать эту проблему? Ответ очевиден: Придерживайтесь такого уровня самодисциплины, чтобы у вас появилась возможность использовать доступное время как можно эффективнее.

Замечательно! Но ваше решение о том, чтобы эффективно отрегулировать вашу деятельность является просто надеждой на Бога, если вы эмоционально не раскрепощены вести себя подобным образом. Такая свобода (или раскрепощенность) включает (как возможно, почти и вся личная свобода), эмансипацию от краткосрочного гедонизма и от страшной потребности в том, чтобы вас одобряли. Если же вы — приверженец этих ценностей, то ваши возможности самодисциплинирования столь же хороши, как ваши шансы нарисовать портрет, когда вы — слепы.

Позвольте теперь рассматривать некоторые из главных эмоциональных блокаторов самодисциплинирования и определить , что вы действительно можете сделать, чтобы освободиться от этих блокаторов. Во-первых, предположим, пункт А: у вас достаточно требовательная жена и несколько детей; ваша мать и отец не совсем здоровы и постоянно требуют внимания; вы все еще получаете необходимое образование, которое поможет в вашей области деятельности; вы достаточно преуспеваете в должности руководителя, но вас все также беспокоят важные задачи, которые во что бы то ни стало должны быть выполнены и вы беспокоитесь по поводу дальнейшего карьерного роста. Если подытожить, вы —что –то типа среднестатистического исполнителя в какой — то типичной должности (роли) на работе и дома! Следовательно, чтобы достигнуть тех целей, которые вы перед собой поставили, вам необходимо самодисциплинироваться, используя многие способы.

Но — в пункте C — вы определенно так не думаете. Состояние вашего здоровья далеко от идеала; Вы тратите слишком много времени на длительные, приносящие массу удовольствия обеды в течение дня, на игры в гольф (или что-то подобное) в быстропролетаюшие ночные часы; а когда назначена важная конференция или интервью, вы, как правило, опаздываете или откладываете их, причем в самую последнюю минуту.

Итак, что же вы говорите себе в пункте B, чтобы вызвать это недисциплинированное поведение в пункте C?

С одной стороны, вы ‚засыпаете себя снегом‘, придерживаясь философии краткосрочного гедонизма. Таким образом, вы сначала говорите себе, следуя своей рациональному Верованию: ‚Проклятье! Действительно очень тяжело придерживаться правил самодисциплинирования! У меня нет достаточного количества времени, чтобы заниматься гимнастикой хотя бы полчаса в день; проводить время со своей женой и детьми хотя бы час или 2, чтобы они чувствовали себя счастливыми; войти в режим, который заставит меня приспособиться справляться с каждым тяжелым загруженным днем; и выполнять столько работы, сколько мне хотелось бы. Если бы каждый день был в полтора раза длиннее, этого было бы достаточно! Как же глупо устроена жизнь, в которой все ограничено, для такого энергичного, одержимого достижениями парня, как я! Это не справедливо.‘

Если бы вы остались с этой рациональным Верованием в пункте B, то вы не избежали бы некое неприятное эмоциональное Последствие в пункте C; мы назвали бы это Последствие чувством расстройства и раздражения, и вы бы жили не слишком плохо, переживая эти чувства.

Но мы же знаем что, что в пункте С вы чувствуете что-то намного большее; и что такой умный товарищ, как вы, ведет себя глупо, попадая впросак, такое поведение делает вас не только сверхнепослушным, но также и активно саботирует. Поэтому, мы должны найти такое иррациональное Верование что, вы придерживаетесь в пункте В. И это (91:) иррациональное Верование — или набор Верований — кажется, идет параллельно со следующими утверждениями: ‚Для меня ужасно тяжело дисциплинировать себя. Мне не придется придерживаться этих ужасных временных ограничений. Просто каждый день в моем распоряжении должно быть больше времени, чем фактически доступно! Учитывая то, насколько я трудолюбив и талантлив, жизнь не должна быть так несправедлива!‘

Это — абсолютный вздор, этот глупый отказ с вашей стороны нужен для того, чтобы остаться в границах реальности, что разрушает вас и идиотски создает те Последствия (или невротические признаки), которые вы испытываете в пункте C. Теперь, как вы обсудили, в пункте C, вашу собственную чепуху?

Следующим образом. Вы спросили бы себя:

‚Почему придерживаться правил самодисциплинирования так ужасно трудно.‘ Рано или поздно вы бы ответили : ‚Это не так! Действительно, если есть что-нибудь ужасно трудное, то это должно ‘выбить из колеи». Если идти по пути наименьшего сопротивления, то этот путь не параллелен с моими занятиями гимнастикой, времяпрепровождением с женой и детьми; но честно говоря, при игре в покер до трех утра один или два раза в неделю, этот путь будет считаться путем наибольшего сопротивления моим выбранным жизненным принципам. Кто как не я хочет иметь хорошее здоровье, хочет радоваться времяпрепровождению с женой и детьми, хочет выполнять рабочие задачи с энтузиазмом. Если бы у меня не было желания реализовывать все это, то мне лучше бы сделать другой выбор: бросить занятия гимнастикой, разведитесь с женой, и получить беспечную должность госслужащего и т.д. Но если я действительно делаю выбор в пользу занятий спортом, семейной жизни, и внимательности, требуемой на моей руководящей должности, то я не могу одновременно выбрать отсутствие этой гимнастики, пренебрежение семьей и игру в покер (92:) до трех часов ночи. Это слишком плохо, я не могу обладать всем этим одновременно; нет, не могу!“

Вопрос: „Кто говорит, что мне не придется придерживаться этих ужасных правил временного ограничения?“ Ответ:

„Никто так не говорит, — как-то по-дурацки получается! — кроме меня. Теоретически, я ничего не должен делать: «Я не должен жить, удержать свое рабочее место, эффективно использовать свой потенциал и т.д., или что — нибудь еще как что. Но как только я выбираю ‚жить‘, появляется что-то, что я должен сделать для того, чтобы реализовывать это выбор: а именно, питаться и утолять жажду. И как только делаю выбор в пользу здоровья, жены и семьи, моей компетентности как руководителя, то мне придется тщательно придерживаться принципа временных ограничений, который автоматически пристраивается к этому выбору. Следование этим временным ограничениям ужасно, более того, это — насмешка. Очень часто они весьма тягостны и ограничены. Вероятно я никогда не буду получать удовольствие от того, что следую им. Слово ‚ужасно‘ означает, что они не должны существовать из-за их тягостности и ограниченности; и какого черта, я говорю, что они не должны существовать? Как только я стану правителем вселенной, с большей вероятностью я установлю положение вещей так, чтобы расстраивающие временные ограничения никогда не существовали — по крайней мере для меня! Но пока это время не придет, мне лучше осознавать тот факт, что они все-таки существуют»

Вопрос: «Почему же каждый день у меня должно быть больше времени, чем доступно в действительности?» Ответ: «Конечно, потому что я — Бог. Поскольку такой благородный человек как я не должен придерживаться банальных правил вселенной. Чудесно, что я такой, я заслуживаю, чтобы меня рассматривали отдельно от мира сего. Какое дерьмо! Не зависимо от того, насколько я могу быть талантлив, я еще не тот Благородный человек, — я просто — человек , у которого могли бы быть отличительные признаки. И, независимо от того, сколько таких признаков у меня могло бы быть, я до сих пор живу в этой регулярно — движущейся вселенной и подчинен ее законам и превратностям. Солнце и земля не останавливались для Бетховена, Леонардо и Достоевского. Почему они должны изменить свой курс для меня?»

Вопрос: «Если посмотреть, насколько я трудолюбив и талантлив, то действительно ли жизнь должна быть такой несправедливой?» Ответ: «Это похоже на ад! Почему же она несправедлива, так или иначе у меня есть семьдесят пять лет для жизни и двадцать четыре часа в день, чтобы прожить их? Когда — то мое рождение было справедливостью, но почему же так несправедливо быть ограниченным условиями, в которых родился? Даже предположим, что ограничение времени несправедливо в отношении меня (поскольку я был бы более счастлив, если бы меня не было), кто сказал, что эта несправедливость не должна существовать? Иегова? Иисус? Поллиана? Много они знали! Она действительно существует. Остаться здесь в этом мире и прожить целую жизнь — это несправедливость. Да, блин, не повезло! Как я теперь могу быть справедливым и толерантным по отношению к себе, если мне никогда не приносит удовольствия неизбежная несправедливость человеческого существования?».

Рациональная Сенситивность показывает вам, как логико-эмпирическим методом опроса и оспаривания можно обсудить (в пункте D) ваши иррациональные Верования (в пункте B), так, чтобы вы наконец пришли (в пункте E) к новому познавательному или философскому Эффекту. И что? Тяжело придерживаться принципа временных ограничений, отказываясь от сиюминутных удовольствий ради получения будущих выгод. Но это не слишком тяжело, если вы действительно хотите получить прибыль и если вы сделали выбор стремиться к получению этой прибыли вместо сиюминутных удовольствий. Дисциплина почти всегда требует некоторых жертв. Если вы не хотите принести такие жертвы, то вы не должны жалеть о преимуществах ( о выгодах), которые вы потеряете от недостатка дисциплины. (94:)

Поговорим о сильной потребности в любви? Каким образом она влияет на саморегулирование? Проиллюстрируем данную ситуацию примерами наподобие тех, что мы использовали выше.

В пункте А у вас снова, та же самая требовательная жена и дети, больные родители, образовательные требования, которые вы реализовываете и ваше беспокойство как руководителя исполнителя. И, в пункте С, вы ведете себя как недисциплинированный человек в (отношении соответствия этим требованиям) — не потому, что вы — краткосрочный гедонист, а потому что вы — придурок приятельства. Поскольку, вместо того, чтобы заниматься тем, чем вы бы хотели, вы тратите огромное количество времени на ваших друзей и коллег, выпивая, обсуждая их, играя в гольф, и таким образом поддерживая хорошие отношения с ними.

В пункте B, вашей системы Верований, вы сначала рационально убеждаете себя: «Разве не слишком плохо, что у меня нет такого большого количества времени, которое я предпочел бы уделить моим друзьям и знакомым? Но я этого не делаю. Мне очень хотелось бы, чтобы они чаще одобряли меня, и очень печально, что у меня нет времени, которое я могу посвятить этому. Как это раздражает!» Если бы вы остались приверженцем этой хотя отрицательной, но рациональной Веры, то вы просто чувствовали бы себя разочарованными и расстроенными; но едва ли очень расстроенным.

Однако, будучи человеком, вы стремитесь погружаться в иррациональные Верования: «Разве это не ужасно, что у меня нет такого количества времени, которое я хотел бы уделить своим друзьям и знакомым! Я должен выбрать время для них, независимо от обстоятельств! Мне очень хотелось бы, чтобы они чаще одобряли меня и очень печально, что у меня нет времени, которое я могу посвятить этому. Я не могу терпеть это положение дел; таким образом я должен говорить ‚Да‘ своим друзьям, когда они меня о чем-то просят, хотя я даже знаю, что у меня не хватает на них времени.» Эти иррациональные Верования поощряют — черт, практически вынуждают потратить неординарное количество времени на пребывание с друзьями и уклониться от важнейших задач, которые лучше бы выполнить, если хотите быть преуспевающим руководителем.

Рациональная Чувствительность помогает вам бросить вызов придурко-приятельству несколькими способами. Во-первых, она делает вас чувствительным, к тому факту, что пункт A не приводит к пункту C, и что, наличие большого количества требований к себе не делает вас недисциплинированным. Во-вторых, она показывает вам, как найти пункт B — ваши рациональные и иррациональные Верования, которые действительно приводят к Следствиям, испытываемым вами в пункте С. В-третьих, она утверждает что, иррациональные Верования — только гипотезы, конструкции и предположения, — а не факты или данные, — и что им быть брошен вызов и они могут быть изменены. В-четвертых, предоставляет Вам логический и эмпирический методы Дискутирования этих гипотез — в пункте Д, — до тех пор пока вы окончательно не решаете, что они не валидны и последовательно сдаете их в утиль.

Конкретнее, Рациональная Сенситивность позволяет вам провести Дискутирование ваших придурко-приятельских провоцирующих предположений:

Вопрос: «Почему это так ужасно что, у меня нет такого количества времени, которое я хотел бы посвятить моим друзьям и знакомым?» Возражение: «Иметь небольшое количество времени для этого процесса не ужаснее, чем располагать относительно небольшим количеством времени для игры на фортепьяно или чтения Шекспира. Единственная вещь, которую я могу потерять в этой жизни, — удовольствие; и чтобы получить дозу (96:) удовольствия Номер 1, я часто должен отказаться от части удовольствий номер 2, 3, и 4. Если я не буду видеть своих друзей так часто, как я хотел бы делать это, то этот факт сделает меня обделенным; но это — все, что со мной произоидет. Хорошо, таким образом я буду обделен. Но я был бы лучше лишен некоторых товарищеских отношений, чем наличия близких отношений с моей женой и детьми, созидания чувства радости для моей матери и отца прежде чем они умрут. Заканчивая этот курс, который значительно поможет мне с моей работой, и проявлением внимания к моей производительности и увеличением моей компетентности как руководителя. Так как жизнь должна нас немного чего-то лишать, почему же эти лишения настолько ужасны? Очевидно, это не так!»

Вопрос: «Где свидетельство что, мне нужно больше одобрения со стороны моих друзей и знакомых, и что это ужасно что, у меня нет большего количества времени, чтобы посвятить этому процессу?» Ответ: «Нужда, придурок! Нужда — действительно короткое слово для потребности. Теперь, действительно ли необходимо получать больше одобрения от своих друзей и знакомых? Я умру без этого? Приобрету рак? Стану бродягой из района Bowery? Дерьмо, нет! Я даже не должен становиться эффективным руководителем. Но я проклинал желание сделать так; и если я действительно хочу именно этого, лучше не позволять этим искусственным ‚потребностям‘ вмешиваться куда они хотят. Было бы красиво и удобно, если бы я имел много времени в наличии, которое я мог бы посвятить процессу становления выдающимся руководителем и (2) получению большего количества одобрения от моих друзей. Но это так ужасно, если те красота и удобство не существуют».

Вопрос: «Почему я не могу терпеть это положение дел?» Ответ: «Возможно, что таким образом я никогда не буду счастлив. К черту, мне бы хотелось, чтобы это изменилось. Но почему я не могу терпеть (97:) то, что не люблю? Поскольку, очевидно, я думаю, что я — младенец, который должен получить точно, что он хочет, и немедленно; и это — мое безумное верование, заставляющее меня быть настолько нетерпимым к любому расстройству. Хорошо, действительно ли я — младенец, — или я только думаю, что это так ? Ясно, это не так. Но если я продолжу думать, что я –младенец и вести себя подобным образом, то я буду довольно неотличим от младенца, независимо от того, какой у меня биологический возраст!»

Если вы продолжаете Дискутировать о ваших иррациональных Верованиях, которые создают ваше придурко-приятельство, и, следовательно, сталкиваются с вашей самодисциплиной, вы будете наконец стремиться заканчивать, в пункте E, с познавательным Эффектом этого вида: «Да, было бы хорошо, если бы мои друзья и знакомые одобряли меня и если я был в состоянии провести больше времени с ними и стимулировать это одобрение; но хорошо не означает необходимо. Я могу прожить очень хорошую жизнь, с их полным одобрением или без. И есть другие цели, такие как эффективное исполнительное функционирование, которое до некоторой степени еще более приятно, чем наличие одобрения со стороны других, и что конечно менее зависит от их жизненных взлетов и падения. Итак, почему же я не выбираю времяпрепровождение с моими друзьями и получение дозы одобрения с их стороны, и также трату большого количества времени на достижение моих жизненных целей и самодисциплинирование, так я могу соответственно следовать за ними?»

Если, я выдвигаю гипотезу о том, что вы достигаете и поддерживаете этот вид философии, то вы преодолеете большинство своих намерений уклониться и будете в состоянии дисциплинировать себя подходящим образом. А самое важное, вы будете стремиться бросить склонность к сверхстрогости или чрезмерной дисциплине ради дисциплины. Для этого, также, обычно есть результат своего рода придурко-приятельства. Таким образом, в пункте А, вы имеете (98:) серьезные основания для регулирования и планирования своей жизни, и для того, чтобы бросить немного существующих удовольствий ради будущих наград, но в C вы ведете себя в очень аскетической, безрадостной манере, на автомате. Вы фактически не позволяете себе игры в гольф или в карты; вы никогда не видите своих друзей; вы только приезжаете на работу рано утром и покидаете ее поздно вечером. Вы обращаетесь к этим крайностям, более того, не потому что вам действительно нравится жизнь такого рода, а потому что (в пункте B), вы иррационально Верите: «Я должен полностью самодисциплинироваться. Вообще никто не будет уважать меня, если я позволю себе немного уклониться от этого. Каким червем я был бы, если хоть бы малейшим способом потакал своим желаниями и не был 110-процентным подобным машине руководителем или исполнителем!»

Подобного рода размышления тесно связаны с придурко-приятельством, потому что это существенно требует того, что вы были весьма самоуправляемы — не для практических целей или застраховать более поздние удовольствия в жизни, а для того, чтобы другие любили и уважали вас и чтобы вы в конечном счете вступили на подобного рода небеса для такого благородного поведения. Поэтому вы не дисциплинируетесь для себя, а для других (включая ангелов), что они подумают; и это сущность придурко-приятельства.

Рациональная Сенситивность, поэтому, показывает вам, что и недодисциплинирование и сверхдисциплина могут быть эмоционально нездоровыми и столкнуться с исполнительской (и личностной) эффективностью. Основная цель жизни, если вы действительно находитесь в здравом уме, состоит в том, чтобы увеличить ваши краткосрочные и долгосрочные наслаждения, и не в том, чтобы достигать чего — то ради этого же достижения или ради того, чтобы другие обожествляли вас. Быть рационально чувствительным к себе означает обнаружить, что вы действительно хотите получить от той жизни, которую вероятно вы когда-либо (99:) проживете. Что могут хотеть другие от вас, чтобы может быть вы хотели быть интересным и (если в некотором роде это знание используется для ваших собственных целей), даже высоко ценимым. Но первичный вопрос жизни все еще таков: Что вы действительно хотите, сейчас и в будущем? Самодисциплина (и другие цели, которые вы выбираете) была бы лучше рассмотрена в структуре такого вопроса. (100:) (101:)

Как победить депрессию

Это почти феноменально, как многие люди, включая управленцев, занимающих топовые должности, довольно регулярно впадают в депрессивные состояния. Известно также, что некоторые из выдающихся художников, писателей и композиторов такие, как Бетховен, Леонардо и Микеланджело, провели значительные периоды своей жизни в состоянии сильной депрессии.

Дело не в том, что депрессия добавляет продуктивность. Наоборот! Даже самые одаренные организаторы или активисты имеют тенденцию становиться апатичными, вялыми, усталыми, меланхоличными и непродуктивными, если хоть раз впадают в состояние депрессии или меланхолии. Как обычно, сверх этого, картина, связанная с этим видом эмоционального расстройства осложняется побочными симптомами. Замечая состояние подавленности, невнимательности и наличия трудностей, управленец, находящийся в нормальном продуктивном состоянии, становится исключительно угрюмым, печальным из-за этого состояния депрессии — то есть депрессирует из-за того, что он в депрессии. Затем всё вокруг становится еще хуже, и этот дурной цикл становится настоящим водоворотом упадка духа и безысходности.

Много ли различных видов нелогичных идей, которые в итоге ведут к возникновению депрессии, или же совсем мало? Обычно, удивительно немного. Возьмите случай Чарли К., клиента, посетившего меня некоторое время назад, потому что он был в крайней депрессии, ему не помогали антидепрессанты, которые он глотал целыми горстями; он был направлен своим терапевтом, посещавшим меня за несколько лет до этого, когда тот сам был в состоянии депрессии и получил помощь в её преодолении.

Чарли, несомненно, имел огромные проблемы в бизнесе, поэтому не было ничего странного в том, что он пребывал в состоянии угнетенности и упадка духа. Он был основателем и президентом довольно большой компании, которая была не в лучшей форме из-за кризиса в соответствующей отрасли. Его главного помощника и вице-президента компании недавно хватил сердечный приступ, и он выбыл из строя на несколько месяцев. Его второй главный ассистент, на которого он сейчас возлагает надежды в большей степени, чем раньше, был неудовлетворён своим положением (в основном из-за того, что он очень переживал по поводу болезни вице-президента) и вероятно мог оставить компанию в любой момент. Его 18-летний сын провалил экзамены в колледже и был сдан на поруки (родителям).

Поэтому Чарли, естественно, имел свои проблемы! И каждый, включая его жену, полную сочувствия, считал, что он имеет причину для депрессии. Каждый, но только не я. «Послушай», — сказал я после нескольких первых сеансов психотерапии, — «нет сомнений, что некоторые вещи в вашей жизни не так хороши — условия для развития бизнеса, сердечный приступ твоего вице-президента, неудовлетворенность из-за другого помощника, на которого ты сейчас так надеешься, и стажировка в школе вашего сына. Все эти вещи отвратительны, неприятны, нет ни единого смысла любить их. Но есть также активирующие события или опыт — которые я называю точка А в своей системе. И это Активирующее событие, в точке А, приходит ранее или активирует чувства или последствия, которые ты имеешь, в точке С. Но события под пунктом А в действительности не являются причиной событий или чувств в точке С. Потому что если сотни управленцев, занимающих вашу позицию, опытные люди, в точке А, ваши существующие сложности, они бы не все чувствовали депрессию, какую чувствуете вы в точке С. Какие последствия, вы думаете, были бы у них в точке С?

„Я полагаю, большинство из них чувствовали бы себя тревожно или огорченно“.

„Да, вы, вероятно, правы. Большинство из них чувствовали бы себя тревожно или огорченно, в точке С, после того как они испытали все бизнес условия, сердечный приступ их нетрудоспособного вице-президента, неудовлетворенность в работе другого главного ассистента, и проблемы своего сына, в точке А. Но если они тщательно следуют соответственным реакциям, которые я называю точку В, их Система Верований, если только они убедили себя в том, что «это действительно плачевно, мне это не нравится, что за беспокойство, я желаю, чтобы эти отвратительные события не возникали», — какие последствия или чувства вы думаете могли бы возникнуть в точке С?“

„Ммм, давайте посмотрим. Я думаю, они бы чувствовали себя разочарованными и обремененными проблемами“

„Верно! Они бы чувствовали себя разочарованными, потому что они не получили то, что они хотели. И они бы чувствовали себя обремененными проблемами, потому что они бы размышляли о том, какие действия нужны для того чтобы изменить несносные действия в точке А, и не смогли прийти к отличному решению проблемы. Но чувства разочарованности и обремененности проблемами, в точке С, это не те же самые чувства, что чувства тревоги и депрессии, которые, вам кажется, вы испытываете и которые большинство людей могло бы иметь, в точке С, не так ли?“

„Нет, я полагаю, это разные чувства!“ — сказал Чарли

„Разные. Следовательно, есть некоторые другие вещи, в которых они себя уверяют, в точке В, для того, чтобы создать чувство тревоги и депрессии, в точке С. И тогда совершенно подходящее высказывание для самих себя «как ужасно!, мне не нравится то, что существует в точке А. Вот же заноза в заднице!» и в связи с этим обеспечить себе чувство разочарования — и, в тоже время, побудить себя, этими чувствами, чтобы работать над изменением Активирующих Событий в точке А, если они могут быть возможны, а это, согласно моей теории, крайне неуместно и нелогично для них считаться с другими идеями, в которых они убеждены, в точке В, чтобы побудить себя чувствовать тревогу и депрессию. Сейчас как вы думаете, что является неразумными Верованиями, и то, в чем вы усиленно убедили себя в точке В?“

„Мммм, я думаю, они говорят что-то вроде «я все испортил, если бы я мог сделать все лучше, я бы не находился сейчас в таком положении! Но я не смог!»

«Да», — сказал я. «Они часто убеждают себя в том, что с чем-то не смогли справиться. Но это всего лишь наблюдение. Вы, например, не смогли спасти бизнес, что могло быть вызвано плохими условиями для бизнеса. Вы не смогли выбрать вице-президента, который бы пребывал в совершенном здравии. Вы не смогли сделать так, чтобы второй главный помощник чувствовал удовлетворение от работы. Вы также не смогли помочь сыну быть хорошим студентом. Поэтому, объективно, вы допустили много провалов. Но вы можете безошибочно заметить, что, несмотря на эти провалы, нет ничего, что могло бы вызвать какие-либо чувства депрессии. Согласно принципам Рациональной Сенситивности, которая базируется на обширных психологических экспериментах и клинических открытиях, вы также имеете результат, касательно вашего наблюдения о провалах, и этот результат, самый неверный, который вы имеете, расстраивает вас. Ну и какой же результат?»

«О», — ответил Чарли, — «я считаю, это — ‚мне не следовало терпеть неудачу. Какой же я некомпетентный человек, предназначенный для неудач!»

«Верно! Это вероятно вы и заключили. И такие неверные умозаключения, среди других, вызвали у вас депрессию. Вы, вероятно, имели и другие беспричинные выводы. Например: «Как ужасно, что сложились такие никудышные условия для бизнеса и для моего главного помощника, которому не давали бонус уже несколько месяцев!» и «Что за негодяй этот генеральный директор, после всего, что мы сделали для него, он готов бросить нас на произвол судьбы в самое неподходящее время(142:)! Вот он ублюдок!»

«Да, я должен признать, у меня были похожие идеи. И он идиот, если не ублюдок, и это ужасно, что он ведет себя таким образом!»

«Именно! И это различные выводы, которые находятся в точке В, по результатам событий, произошедших в точке А, и это именно выводы, а не Активирующие События в точке А, которые расстраивают вас А теперь, как могли вы продолжать оспаривать — Дискуссия и дискутировать, в точке Д — ваши глупые выводы?»

«Да, я мог бы спросить себя: почему мне следовало столкнулся с такой кучей неудач? И почему эти провалы заставили меня чувствовать себя полностью некомпетентным?»

«Да, это отличные вопросы, а какие же будут ответы?»

«Прежде всего, сейчас, когда вы заставили меня подумать над ними, я вижу, что здесь действительно нет ни единой причины моих ошибок и неудач. Несмотря ни на что, я человек. И всем людям свойственно ошибаться. Теоретически я мог заняться вообще другим бизнесом, нанять нового вице-президента, помочь генеральному директору, и заставить своего сына работать усерднее в школе. Но я не сделал ничего такого. Но я не всеведущий. Поэтому нет ни единой причины почему мне следовало ошибиться».

«Нет, не только. Как и все люди, вы подвержены ошибкам. Вы будете допускать ошибки. И сейчас спросите себя, почему же не следует продолжать быть человеком и делать ошибки? А как насчет вашего вывода, что вы не имеете права на неудачу?»

«Ну я делал что-то до этого несоответствующим образом. Как минимум, я пренебрег своими отношениями с генеральным директором, и я вряд ли следил за образованием своего сына в школе, даже хотя я знал, что он из тех, кто часто сталкивается с проблемами в учебе и ленится.»

«Хорошо, я согласен, что вы вели себя несоответствующим образом, но разве это заставляет вас думать, что вы неумелый человек?!»

«Нет, я думаю, не заставляет».

«Почему, не заставляет?»

Чарли не знал что ответить почти минуту. Затем он сбивчиво объяснил: «потому что неумелый человек будет неудачлив во всем. И я сделал много вещей нужным образом, несмотря на мои неудачи».

«Верно, неудачливый человек неудачлив во всем. Более того, неудачливость и слабость — это прерогатива, используемая для индивида, который приговорен к совершению ошибок. Это в действительности означает вошь, не так ли?»

«Да, думаю, вы правы, я думал, что я полный неудачник и растяпа, человек, который заслуживает осуждений за свои ошибки».

«И это ошибка, конечно же. Даже если мы доказали бы, что вы неудачник и будете неудачником дальше, почему же мы должны проклинать вас за вашу непригодность? Нам следует помочь вам, предложить особую поддержку — и вряд ли осуждать вас за ваше поведение, и за то, что вы родились придурком».

«Поэтому, я могу принять себя с любыми неудачами, которые я, вероятно, имею» — заметил Чарли.

«Да, вы можете. И если вы будете делать так, если вы примете себя, ваше существование, со всеми вашими неудачами, только после этого вы можете вернуться в пункт А и исправить чувства и ощущения. До тех пор пока вы обвиняете себя в своих ошибках, вы будете настолько одержимы самобичеванием, что у вас не будет ни сил ни времени на процесс корректировки.»

«Неужели так все просто?»

«Да, а теперь давайте обсудим еще несколько абсурдных вещей, которые мы с вами не рассмотрели. Как насчет ваших убеждений, что бизнес условия слишком невыносимые для работы и что вашему вице-президенту не дают бонусы уже несколько месяцев?»

«О, я могу заметить, это нонсенс. Это неприятно, конечно, когда бизнес развивается в таких условиях и то что у него был сердечный приступ. Это неприятно. И я могу жить дальше с этой неприязнью и продолжать заниматься бизнесом, и стараться улучшить его несмотря на эти два недоброжелательные условия».

«Точно. А как насчет вашего гендиректора, который ведет себя довольно фальшиво? Разве это верно?»

«По правде говоря, его поведение отвратительное. Но сейчас мне кажется, что это навеяно идиотскими мыслями, что ему не следовало бы себя так вести. И, конечно, ему бы следовало понять это. Я горжусь собой, что принимаю реальность. Я настаиваю на том, чтобы он поменял поведение, но, конечно, я не могу изменить его, и лучше не настаивать на том, что я могу сделать это. Он имеет право вести себя как угодно, и он не ублюдок, чтобы вести себя таким образом, — всего лишь человек, который ведет себя безрассудно, как мне кажется. О’кей. Но это его проблема. А теперь почему бы мне не принять его таким какой он есть?»

«И снова верно. Это прискорбно, что он ведет себя таким образом, но это не ужасно. И он имеет на это право, это его натура, он может делать все, что захочет, даже если он ведет себя совершенно неправильно. Как я упоминал в своих записях, каждый имеет право быть плохим. Это же человеческий фактор: совершать ошибки. И если мы скажем — он не имеет право совершать ошибки — то это значит, что мы лишим его человеческой натуры. Он может быть не прав в том, что он не прав — заблуждающийся, неверный, но он человек и имеет право на любое неверное действие. Но слишком плохо то, что он приводит в действие это право.»

«Знаете, — сказал Чарли, — я уже чувствую себя гораздо лучше. Я чувствую, что настоящее бремя свалилось с меня. Это почти сверхъестественно! Когда я вошел сюда, я был крайне подавлен и угрюм. Сейчас я чувствую беспечность и радость. Я только надеюсь, что я смогу поддерживать это!»

«Вы сможете, — ответил я, — если вы будете продолжать работать над этим. Вы можете заметить быстро и легко, что существует много условий, и все не катастрофично и так ужасно, как вы можете представить. Хотя полчаса назад вы легко отказались от своей прежней философии: такие условия не должны быть, это ужасно, я не выношу этого! А затем вы начали чувствовать депрессию больше и больше. Но если каждый раз вы это испытываете, в точке С, незамедлительно исследуйте до конца, что же произошло в точке А, нелогичные Верования в точке В — в частности ваше убеждение о том, что это ужасно допускать ошибки — затем вы не только быстро исправите эмоциональные последствия в точке С, но после того как сделаете это несколько раз, сможете в другой раз почти на автомате среагировать иначе. Таким образом, с данного момента, когда будут возникать всевозможные события в точке А, вы будете автоматически отвечать себе следующей философией: Ничего не поделаешь! Этого следовало ожидать. Это неприятно, что мир так жесток, а люди такие ненормальные, но это всего лишь неприятно, а не ужасно или катастрофично. Когда вы достигнете этого, вы редко будете расстраиваться и тем более испытывать чувства депрессии, касательно событий, над которыми вы депрессируете сейчас.»

«Вы действительно считаете, что я справлюсь с этим, спустя некоторое время?»

«я уверен, вы сможете, но я не знаю, будете ли вы это делать. Любой кто поверит в ерунду, что это ужасно, если что-то в этом мире идет плохо и вообще не должно все быть так — может отказаться верить в эту же самую ерунду. Как вы верите, так можете и не верить. Поэтому если вы будете продолжать работать над своими убеждениями, несмотря на чувства депрессии, вы постепенно перестанете депрессировать и достигнете такой точки, когда не сможете даже поверить в нее снова. Это вовсе не нонсенс, однако, это практика для того, чтобы не испытывать чувства депрессии, до тех пор, пока вы действительно не перешагнете через это.»

Чарли усиленно работал над этим. Я только видел его на дюжине индивидуальных сеансов психотерапии, а затем он присоединился к одной из моих групп и принимал участие в групповой терапии, в течение 13 недель по 1 разу в неделю. Он также посещал один из институтов для управленцев. Включая эту деятельность и чтение особой литературы, а также инструкций по рационально-эмоциональной терапии, он был способен помочь себе и перестать подвергаться порывам депрессии. С тех прошло несколько лет, и он ни разу серьезно не переносил чувства депрессии. Он управляет собой во время разных сложных ситуаций — включая смерть вице-президента его компании — в основном потому, что он не тратил слишком много времени и сил на свои депрессии.

Учит ли людей рациональная восприимчивость в том, чтобы они никогда не испытывали чувства депрессии — даже, скажем, смерть любимого человека или банкротство в бизнесе? Да, учит. Для депрессии не суть важно то, как она проявляется: огромное горе, грусть, или несчастье, это также означает самоухудшение, самосожаление, и чувства абсолютной безнадежности. Если вы скажете себе, — это неудачно, что моя фирма погорела? Я крайне разочарован и расстроен, если она действительно обанкротится — то вы будете чувствовать невероятное сожаление и недовольство. Но чтобы чувствовать депрессию, вы постоянно будете добавлять следующую фразу — разве это не ужасно, что моя фирма разорилась? Здесь должно быть что-то слабое и плохое во мне, если я не могу остановить ее от банкротства и спасти. Как может такой растяпа как я продолжать жить счастливо в мире, где существуют ужасные вещи? Если все-таки фирма обанкротится, я никогда не смогу найти и занять другую позицию как эта или достичь успеха в этом жестоком мире!

Для того чтобы чувствовать расстройство, беспокойство, и раздражение, что естественно приводит вас к чувствам грусти и упадка, — хотя, вы можете, конечно же, всего лишь уверить себя в том, что это хорошо, находиться в невыгодном положении и можете, конечно же, заставить себя быть счастливым.

Но для вас чувствовать депрессию, отчаяние и полное уныние означает, в реальности, то, что вы раздражаете сами себя своими раздражениями, что вы требуете и ноете о том, чтобы мир был устроен таким образом, чтобы вы никогда так сильно не расстраивались, беспокоились и раздражались. Депрессия, как горе, это всего лишь результат расстройства, и в частности длительного и глубокого расстройства.

Но пока для вас крайне сложно и очень часто нежелательно перестать чувствовать себя жалким в отношении гибельных Активирующих Событий, вам не так сложно и вполне желательно перестать вгонять себя в депрессию.

Рациональная Сенситивность, поэтому, обычно вдохновляет вас чувствовать грусть, когда существует реальная трудность, это порождает нужные чувства, такие как грусть, сожаление, которые будут мотивировать вас приложить все усилия для того, чтобы преодолеть все препятствия и остановить повторное проявление. Но это и останавливает депрессию, так как это не самые подходящие эмоции, которые вредят эффективной деятельности во время неприятных жизненных ситуаций и это приводит к менее эффективному состоянию любого человека и как работника, и как просто индивида.

Об авторе

Альберт Эллис родился в Питтсбурге, вырос в Нью-Йорке, где получил степень бакалавра в муниципальном колледже. По окончании Колумбийского университета (кафедра клинической психологии) получил докторские степени в области медицины и философии. Он преподавал психологию в университете Радгерса, в Международном университете Соединенных Штатов и в Питтсбургском муниципальном колледже, получил звание Почетного профессора психологии профессиональной школы психологических исследований.

А. Эллис работал главным психологом Диагностического центра штата Нью-Джерси, где, позднее, стал главным психологом Министерства по делам учреждений и организации. Он также был консультантом по клинической психологии Нью-Йоркского муниципального департамента образования и управления по делам ветеранов. В настоящее время занимает пост исполнительного директора Института рационально-эмотивной терапии. В течение сорока с лишним лет занимался вопросами психотерапии, консультировал по проблемам семьи и брака, а также сексологии и в настоящее время продолжает свою деятельность в психологической клинике Нью-Йоркского института.

Член Американской психологической ассоциации, доктор Эллис был президентом ее консультационного отделения и членом Совета представителей. Он также является членом (а в прошлом был президентом) Общества научных исследований проблем сексологии и Американской ассоциации психотерапевтов по проблемам семьи и брака, Американской орто-психиатрической ассоциации, Американской социологической ассоциации, Американской ассоциации прикладной антропологии и Американской ассоциации распространения научных знаний. Американская ассоциация преподавателей сексологии, в лице членов ее Совета и ведущих сексопатологов, присудила ему звание дипломированного преподавателя сексологии и дипломированного сексопатолога.

Доктор Эллис также занимал пост вице-президента Американской академии психотерапевтов, президента отделения проблем брака в Национальном совете по вопросам семейных отношений, был членом Исполнительного комитета отделений психотерапии и гуманитарной психологии Американской психологической ассоциации и Нью-Йоркского общества психологов. А. Эллис был удостоен ряда научных премий и наград: "Гуманист года" Американской гуманитарной ассоциации, "Выдающемуся психологу" отделения психотерапии Американской психологической ассоциации, "За выдающие достижения в области лидерства" Американской Ассоциации сексуального образования, консультирования и терапии.

Доктор Эллис был соредактором и консультантом журналов "Брак и семья", "Сексология и экзистенциальная психиатрия", "Вопросы и ответы по проблемам семьи и брака", "Современная психология", "Психология личности", "Вопросы сексологии", "Жить рационально", "Голоса: искусство и наука психотерапии" и "Когнитивная терапия и исследования". Он опубликовал свыше пятисот научных работ по психологии и психиатрии в различных журналах и сборниках. Является автором и редактором сорока девяти книг и монографий, среди которых наиболее известны следующие: "Секс без чувства вины", "Как жить с неврастеником", "Любовь: искусство и наука", "Разум и эмоции в психотерапии", "Как жить с и без злобы", "Секс и свободный человек", "Психотерапия: рационально-эмотивный подход", "Новый путь к разумной жизни", "Как побороть промедление: или как думать и действовать рационально несмотря на неизбежные жизненные препятствия ", "Справочник по рационально-эмотивной терапии", "Краткий курс психиатрии в практических примерах.

Введение

Зачем я пишу эту книгу для руководителей и исполнителей на рабочих местах? На протяжении 30 лет я был одним из самых занятых психотерапевтов и консультантов по семье и браку. На протяжении прошлых двух десятилетий я написал около 30 книг и более 350 статей о разнообразных аспектах психологии и сексуально-любовных отношениях. Я — известный лектор и участник публичных дискуссий, сделал сотни докладов и семинаров и появился во множестве радио- и телепрограмм во многих частях Соединенных Штатов и в целом ряде зарубежных стран. Так какого дьявола я не занимаюсь своим собственным делом и не оставляю в покое руководителей компаний по всему миру вместе со страданиями от язв их профессии?

Хороший вопрос. Но у меня есть несколько веских причин для написания этой книги. Во-первых, я являюсь руководителем. Не бизнесмен, конечно, и не профсоюзного толка руководитель, ни даже управленец госслужбы. Но я управляю двумя некоммерческими Институтами: один — это Институт Рациональной Жизни (Institute for Rational Living, Inc.), просветительская организация для взрослых, которая помогает людям изучить и применить принципы рациональной жизни к себе, их семьям, и людям, с которыми они общаются и работают; и второй — это Институт повышения квалификации по рациональной психотерапии, где учатся врачи и консультанты, и который управляет консультационным центром с умеренными ценами, а также Школой Жизни, уникальной частной школой, где обычные дети не только изучают стандартные академические предметы, но также им преподаются элементы эмоционального образования — или как справляться с личными и социальными проблемами. Так, между этими двумя Институтами, я осуществляю массу управляющей деятельности — той, что обслуживает тысячи людей и, в связи с этой деятельностью, имеет денежный оборот в сотни тысяч долларов в год. И, будучи Исполнительным директором этого научного и просветительского синдиката, я действительно выполняю множество проектов каждый год.

Во-вторых, я в высшей мере ценю эффективность. Фактически, она всегда была, и всё еще является, моей главной целью как психотерапевта и как разработчика одной из ведущих психотерапевтических теорий. Я думаю, что невероятно малопродуктивно (неподходяще), когда люди причиняют себе бесполезные страдания, ввергая себя в состояние тревоги, депрессии, чувства вины или враждебности; и я трачу много времени из своей жизни на борьбу с этим видом непродуктивности. Я также считаю чрезвычайно непродуктивным, когда психотерапевты позволяют своим клиентам причинять себе ничем не оправданные душевные муки в течение (9:) столь долгих (и дорогостоящих!) периодов времени, вместо того, чтобы найти намного более быстрые и более изящные способы помочь им. И поэтому я провожу много часов, экспериментируя и развивая более эффективные процедуры психотерапии.

Поскольку руководители, как никто другой, должны заботиться об эффективности, поскольку именно они обычно поразительно неэффективны в преодолении своих базовых эмоциональных заморочек, и поскольку они обычно принадлежат к тому роду людей, которые любят рациональные и эффективные решения проблем, я испытываю особую тягу к тому, чтобы научить их быть, по крайней мере, столь же сильными в управлении собой, насколько они сильны в управлении организационными делами. С этой целью несколько лет назад я объединил усилия с одним из моих старейших друзей и ближайшим сподвижником по психологии, доктором Мильтоном Л. Блумом, для проведения серии семинаров и практикумов для руководителей и сотрудников-исполнителей. В работе с ними мы использовали те же методы, которые я использовал в течение многих лет в рационально-эмоциональной психотерапии и которые он использовал в своем преподавании в университете, в его выдающихся учебниках по организационной психологии и за многие годы непосредственной работы с руководителями. Эта первопроходческая работа, которую начали мы с доктором Блумом, вылилась в длинный ряд выступлений для руководителей, которые мы проводили как вместе, так и отдельно друг от друга, и которые мы иногда осуществляли и с другими нашими коллегами-психологами.

Третьей причиной написания книги для руководителей и потенциальных руководителей является большой объем работ в моей психологической практике, который я проделываю с лидерами бизнеса, промышленности и государственного и местного управления. Потому что люди не обращаются к психотерапевту лишь потому, что расстроены из-за своих отношений с друзьями или членами семьи. Нередко у них имеется ряд укоренившихся, давнишних профессиональных или деловых проблем; и я только рад работать с ними в этих областях. Когда я очень много лет назад практиковал психоанализ, то нашел психоаналитический подход пустяшно-бесполезным для помощи людям в решении их трудностей с работой. Но я создал рационально-эмоциональную терапию, — которую я развивал как терапевтическую процедуру почти двадцать лет назад, — чтобы применять к этим двум главным областям, которые сам Зигмунд Фрейд представлял как основные области нарушений психологического равновесия человека: а именно, работа и любовь. И мне настолько же нравится показывать человеку, как он может уживаться намного лучше с его партнером, боссом или подчинённым, как и показывать ему, как он может улучшить свои любовно-сексуальные отношения. Из этой работы, которую я проделал со множеством руководителей на сеансах психотерапии, появились очень много общих представлений и принципов. Они фактически могут быть применены к любым организационным лидерам, даже (и возможно, особенно), когда они не имеют никаких серьезных эмоциональных трудностей, но просто хотят работать и сотрудничать со своими партнерами более эффективно. Таким образом, эта книга, в некотором смысле, является одним из самых захватывающих продуктов моего многолетнего рационально-эмоционального психотерапевтического опыта. Так же, как рационально-эмоциональная психология может быть применена к обычным молодым людям и их проблемам, в ходе их учебных занятий, также она может быть применена к обычным руководителям и рядовым работникам и их проблемам.

Наконец, хотя я не великий читатель книг по «воспитанию и вскармливанию» руководителей, я должен сказать, что те немногие, которые я прочитал, были прекрасны в разных смыслах — но они оставили меня абсолютно холодным. Поскольку они все говорят вам мудрые, выигрышные, и замечательные вещи, (11:) которые настойчивый лидер может и должен делать — если бы он был действительно способен к выполнению их. И они полностью забывают, что он фактически никогда не может этого сделать; и даже в том случае если бы он все-таки мог, ему все равно не было бы большой пользы от этих книг.

Большинство руководителей в наши дни довольно яркие и соответствующие современным требованиям личности. Как правило, они хорошо образованы, получили некоторый объем превосходного обучения в процессе работы, энергичны и прекрасно осознают, к чему точно они стремятся. Но, тем не менее, они нервничают как сумасшедшие, даже когда «успешны». Поскольку вы знаете, и я знаю, что Джонс стал президентом Компании XYX в возрасте моложе тридцати лет; тот Смит поднял продажи Компании PDQ почти с нуля до пятнадцати с половиной миллиардов долларов в год; и что Джонсон начал работать в Компании ABC двенадцать лет назад как машинист, и теперь он — Председатель Совета Директоров и гордый обладатель одной жены, двух домработниц, и плавательного бассейна длинной в триста ярдов. Но чего мы часто не осознаем, это то, что по мере вскарабкивания на вершину успеха они совершали неисчислимое множество ненужных идиотских ошибок; что практически все, кого они знают, люто ненавидят их; и что в настоящее время они зарабатывают свою вторую язву и третье нервное расстройство, не видя ни конца, ни края своей работе.

Почему? Поскольку у людей, включая и деловых руководителей, неизменно есть странные черты. Они знают то, что они хотели бы сделать, что им лучше было бы сделать, и что они должны сделать, если они хотят уберечься от серьезной беды; и затем, так же часто, как им это удаётся, они не делают этого. Доказательства? Хорошо, как насчёт их отказа от курения, похудении, сокращении алкоголя, разумной вежливости по отношению к их свекровям, (12:) воздержания от высказываний главе фирмы, что он — один из самых великих остолопов, которых они когда-либо встречали? А как насчет того, чтобы вовремя приходить на работу, возвратить книжку вице-президенту компании, которую он дал им на время три месяца назад, следить, чтобы бюджеты их отделов составлялись вовремя, собирать достаточно данных для представления в рамках большого отчета совету директоров? Конечно же, они знают, что всё это надо делать. Конечно же, они знают, как это делать. Конечно же, они знают о суровых наказаниях за плохое выполнение всего этого, за опоздание или вообще невыполнение. Конечно же, они беспокоятся. Но на этом всё и кончается.

Таким образом, большинство книг о том, как забраться по карьерной лестнице, весьма хороши — в своём роде. Некоторые из них даже превосходны. Бургер: «Выживание в карьерных джунглях». Друкер: «Результативное руководство». Макгрегор: «Человеческая сторона предприятия». Карр: «Бизнес как игра». Таунсенд: «К вершине организации». Великие книги. Возвращающие на землю. Прекрасно читаемые. Без чепухи. Действительно стоящее чтение.

Но у них всех есть один заметный изъян: Кто может действительно воспользоваться ими? Пожалуй, ангел. Безусловно, образец всех достоинств. Возможно, полностью психотерапизированное человеческое существо. Но может ли сделать это обычный бизнесмен? Обычный выпускник колледжа? Директор государственной службы, выбившийся из низшего класса? Чёрт, нет! Эти книги — и сотни курсов, семинаров, лекций и воркшопов для руководителей, которые предлагаются в большом количестве в сферах бизнес-образования — прекрасно приспособлены для безмятежных, невозмутимых и эмоционально устойчивых. И где, о, где же они?

Имею ли я ввиду тогда, что среднестатистический гражданин (13:) Запада невыразимо идиотичен, и поэтому у него столько же шансов извлечь урок из мудрых слов о том, как научиться ладить с его деловыми товарищами в промышленности и торговле (не говоря о сфере образования и государственной службе), как слетать на метле на Марс? Да.

Имею ли я ввиду, что талантливый, зачастую образованный многообещающий молодой руководитель столь же свихнут, и в некоторых случаях даже еще более свихнут, чем среднестатистический современный невротик? Да.

Утверждаю ли я, что для того чтобы быть действительно выдающимся лидером людских масс, вам следует знать не только что делать и как это делать, но и как позволить себе — с учетом вашего среднестатистического безумия, — сделать это? Да, именно так!

Более того: я утверждаю, что те другие книги, несмотря на их мудрость, по существу, уклоняются от проблемы. Потому что они не сообщают вам, что вам на самом деле следует знать, как делать, чтобы ваши руководящие устремления увенчивались прекрасными успехами. И они делают вид, что у Вас есть все предпосылки для лидерского успеха, когда Вы почти наверняка испытываете недостаток в главном: в полном принятия самого себя и ясном восприятии вшивой действительности, в которой Вы неизбежно находитесь. Не давая вам этого знания, они тем самым становятся прискорбно дезориентирующими.

Это не означает, что люди, ведущие себя самым е.(.)нутым образом и обладающие самыми тошнотворными чертами, не могут достигать успеха в корпоративном мире. Очевидно, что многие из них успешны! Не означает это и того, что выпускники Гарвардской школы бизнеса не снабжаются приличным количеством соли и кетчупа, чтобы помочь им пережевать и переварить своих конкурентов в борьбе за ключевые позиции в корпоративной иерархии. Часто они действительно таковы. Знание всё еще может быть властью, и (14:) чем вы более «свихнуты», тем, вероятно, больше знаний вам стоит усвоить. Таким образом, если Вы хотите продвинуться на передовые позиции в истеблишменте, во что бы то ни стало пойдите и возьмите несколько «ноу-хау» курсов и семинаров в области руководящего менеджмента, — включая и те, что проводятся нашим Институтом Рациональной Жизни в Нью-Йорке и в других местах в США. И попробуйте прочитать некоторые более адекватные книги о том, как преуспеть в бизнесе на основе действительно серьёзных усилий.

Но это не совсем то, что вы найдете в этой книге. Да, конечно: я кратко рассмотрю главные цели, которые вам лучше иметь, и то, что вам лучше сделать, чтобы люди выше и ниже вас в организационной структуре видели вас только в хорошем свете и не противились большинству из того, что вы от них добиваетесь. Я психолог, цели и их достижение являются одной из моих главных областей изучения. Но как психотерапевт я обращен к еще более редкому и во многих отношениях более важному полю деятельности, а именно как помочь вам разрешать ваши проблемы, возникающие из-за наличия проблем. И это будет основным, — и я думаю, во многих отношениях уникальным, — центром внимания этой книги.

«Вы говорите, что у меня вероятно есть проблема с решением проблемы? Что за бессмыслица? Что меня действительно беспокоит, так это то, что мой коллега великолепно справляется с определенными делами, но во многих своих проявлениях он — откровенная ослиная ж..а. И что мне с этим делать? Вот это — проблема».

Я уверен, что это так и есть. Но давайте будем честны. Вы умны. Вы компетентны. Вы хорошо осведомлены. Вы решили сотни деловых проблем, включая проблемы взаимоотношений. Но почему Вы теперь делаете такую проблему из этой трудности?

И ответ, практически безальтернативный, в том, что у Вас действительно есть проблема относительно вашей проблемы [вспомните определение конфликта, которое я вам предложил, и пять факторов Б. Хасана. — Е. В.]. Вы думаете, что это ужасно (15:) — быть такой ослиной ж..ой, как ваш босс или коллега. И что он не должен вести себя подобным ослиным образом. И что вы не можете выдержать такое его поведение. И это будет катастрофой, если он продолжит тормозить движение вперед, бесконечно ведя себя как ослиная ж..а.

Давайте согласимся, что вы в этом правы. Давайте признаем, что он глупо саботирует механизмы Вашей компании. Давайте признаем, что в вашей жизни было бы намного больше радости, если бы он не был таким, каков он есть. И до тех пор, пока вы из-за его поведения беспокоитесь, подавлены и сердитесь, вы создаете себе дополнительную и бесполезную проблему: свою собственную расстроенность. И независимо от того, можете ли вы что-нибудь поделать с ним или с его сумасбродством, — а иногда вы ничего с этим сделать не можете, — вы можете кое-что сделать со своим вздором в отношении к его вздору. Эта книга, в отличие от всех других книг в этой области, разработана для того, чтобы помочь вам сделать следующее: ослабить, исправить и устранить ваше собственное эмоциональное расстройство. Поскольку без вашего эффективного воздействия на самого себя вы вряд ли будете в состоянии заставить ваши мозги, таланты и знания сделать что-то действительное эффективное (продуктивное) в отношении другого (человека).

Теперь давайте перейдем к Вам. Во многих отношениях вы можете, а во многих не можете адекватным образом взаимодействовать с глупостью и безумием мира организаций. Хорошо, а почему вы не можете? Что вам мешает? Что вы делаете, чтобы саботировать свою потенциальную эффективность? Читайте дальше!

В заключение — выражение признательности. Как отмечено выше, я работал с руководителями в течение многих лет на индивидуальной основе и помог многим стать счастливее и продуктивнее. И, на семинарах и воркшопах, (16:) я применял свои психологические методы к руководителям в целом и определенным группам, работающим в рамках существующей организационной структуры. Идея написания этой книги, принадлежит Мильтону Л. Блуму, одному из моих главных единомышленников в этой области, и главному руководителю, консультанту, и признанному профессору индустриальной психологии. Работы доктора Блума по менеджменту были стандартными текстами на протяжении многих лет; возможно, в ближайшем будущем он соберется написать книгу для руководителей, которая воплотит его философию и изыскания на протяжении последней четверти века. Тем не менее, он любезно советовался со мной на каждом этапе написания этой книги; и я могу честно сказать, что без его поддержки, предложений и сотрудничества в редактировании эта книга никогда не была бы написана. Но не в том смысле, что он должен считаться ответственным за любую часть моей специфической подачи материала. Но его идеологическая и эмоциональная поддержка была одним из главных ингредиентов, которые вошли в плоть и кровь этого тома. (17:)

Азбука (АВС) Рациональной Сенситивности

Научиться выявлять и эффективно ликвидировать эмоциональные засорения очень просто. Однако просто не значит легко! К примеру, соблюдать диету, бросить курить, или отказаться от привычных суеверий — весьма просто, но попробуйте действительно сделать это, и вы поймёте, что, несмотря на простоту этих задач, они необыкновенно тяжелы в исполнении.

Тем не менее, четкое понимание того, что именно следует делать, это уже половина успеха в борьбе за освобождение самого себя от разрушительной сверхэмоциональности. Ведь иначе, вы будете действовать совершенно неэффективно, наобум. «Ну конечно, я веду себя как неврастеник, — говорите вы себе. — Я должен немедленно прекратить». Или: «Только посмотрите, как я рассердился на директора. (18:) И из-за такой мелочи! Впредь я должен держать себя под контролем».

Вы можете достаточно ясно и глубоко распознавать свои негативные эмоции. Но, тем не менее, вы вряд ли сможете действительно помочь себе, если не понимаете, каким образом вы пришли к этим эмоциям, откуда они взялись, и как работать над собой, чтобы не поощрять их до тех пор, пока они полуавтоматически перестанут возникать в вашей голове. Способность признать наличие у себя проблем штука хорошая; готовность что-то сделать для борьбы с ними — еще лучше; но вот непосредственное ведение этой борьбы дело совершенно иного порядка.

На самом деле, осознание проблемы зачастую дает отрицательный эффект: оно может привести как к легкой неуверенности в правильности своих действий, так и к жестокому самобичеванию. Вернемся к нашему примеру. Ваше наблюдение — «Я веду себя как неврастеник. Я определённо должен прекратить такое поведение!» — кажется весьма полезным. Таким образом, Вы допускаете мысль, что делаете что-то неправильно, и было бы лучше свое поведение изменить. Но, с другой стороны, эта мысль зачастую имеет следующее продолжение: «Если я не прекращу свое неврастеническое поведение теперь, когда я ясно понимаю, что веду себя как последний дурак, то какой же я идиот!»

Или же: «Да вы только посмотрите, как сильно я рассердился на директора. И из-за такой мелочи! Впредь я должен держать себя под контролем и никогда больше так не делать». Это допущение приведет к ещё более самоуничижающим мыслям:(I) «Никто кроме меня не разозлился бы настолько сильно из-за такой мелочи. Поэтому, я — жалкий глупец!» и (2), «Если я продолжаю сердиться из-за подобной ерунды, даже когда осознаю, что веду себя как тупица, то я вдвойне глупец, так как не перестаю совершать идиотские поступки!»

Все, что вам остается делать, придя к таким умозаключениям, так это продолжать корить себя за свои поступки. (19:) Соответственно, сверх вашей изначальной проблемы — неврастеническое поведение или раздражение из-за мелочей на вашего босса — вы получаете острую, зачастую более вредоносную вторичную проблему: осуждение себя за свое бездействие на фоне понимания сути проблемы.

Что же является решением? Рациональная Сенситивность. В данной книге под этим понимается способность быть чувствительным, но не восприимчивым (не ранимым и не обидчивым). Другими словами, как научиться быть необычно чувствительным — чувствительным, но не уязвимым.

Английский язык чрезвычайно испорчен: одно и то же слово зачастую имеет два никак не связанных между собой, а порой и противоречащих друг другу значения. Например, слово нуждаться (испытывать потребность) во фразе «Я нуждаюсь в вашем одобрении» может означать (1) «мне бы очень хотелось, чтобы вы одобряли мое поведение, ваше неодобрение огорчит меня, поэтому в дальнейшем я попробую несколько изменить свое поведение, чтобы понравиться вам» и (2), «Я просто обязан получить ваше одобрение. Иначе я буду считать, что вы ненавидите меня как личность. А если это так, то я буду чувствовать себя абсолютнейшим ничтожеством». Очевидно, первое значение слова «нуждаться» («испытывать потребность») радикально отличается от второго. Пока вы не научитесь видеть разницу между двумя этими значениями, следовать первому и пытаться исключить второе, вы будете не просто сожалеть и быть несколько разочарованными, если кто-то не одобряет ваше поведение, но это абсолютно выбьет вас из колеи.

То же самое с сенситивностью. «Я чувствую ваше подавленное состояние» означает (1) «Я понимаю вас, я вижу, что вам плохо и сочувствую вам. (20:) Поэтому в оценке вашего поведения я делаю на это скидку, и постараюсь, если это возможно, помочь вам преодолеть депрессию и стать менее подавленным». Но это также может означать: (2), «Я заметил, что у вас депрессия, я сочувствую вашим эмоциям, и это негативно влияет на меня. Я не могу находиться рядом с вами, когда вы в таком состоянии, потому что это подавляет и меня. Я ненавижу вас и вашу депрессию. Более того, я считаю, что имею право осуждать и избегать вас, пока вы находитесь в депрессивном состоянии».

Рациональная Сенситивность состоит в выработке в себе умения чувствовать в первом его значении, но отнюдь не во втором. Вам следует концентрировать эмоции в направлении сочувствия к своим и чужим жизненным неудачам. Умеренное сочувствие делает вас менее подверженным влиянию негативных эмоций других людей, и, плюс ко всему, более терпимым к проявлению своих и чужих недостатков. Рациональная Сенситивность — это терпимость, гибкость и открытость. Это — способность избрать свой собственный путь и предоставить другим людям право искать свои ответы на возникающие у них вопросы, не осуждая ни себя, ни других, если выбранные решения оказываются неверными или глупыми.

Рациональная Сенситивность — это продукт рационального мышления: стремление к получению большего количества удовольствия и наименьшего количества страданий, которые вы можете получить за время единственной гарантированно предоставленной вам жизни. Не стоит бороться с правом других людей радоваться жизни или их желанием страдать. Не стоит требовать от них такого же «правильного» поведения, которое предпочли бы вы, если бы были на их месте. Значит ли это, что посредством рационального мышления вы сдерживаете свои эмоции и становитесь не чувствующим, а холодно-рациональным человеком?(21:) Отнюдь нет! Процесс рационального мышления нередко приводит к проявлению даже большей эмоциональности: вы больше радуетесь, восторгаетесь происходящим вокруг, творите, любите, получаете большее удовлетворение от собственных достижений. Фактически, основной целью рациональности является увеличение приятных эмоций и уменьшение недовольства. Здравый смысл служит радости; иррациональность вредит ей

Так, Рациональная Сенситивность, безусловно, рациональна. Но, с другой стороны, она чувство улучшающая, эмоционально поощряющая. Она стремится к проявлению адекватных ситуации (счастьесозидающих), а не вредных (счастьесаботирующих) эмоций. Она помогает вам научиться делать различие между двумя видами эмоций — помогает получить больше первых и меньше последних. Как? Изучая Азбуку (АВС) по избавлению от эмоциональных засорений.

Начните с C (от англ. Consequence —следствие) — неадекватное или саботирующее счастье Следствие. Основные Следствие, которые вы хотели бы минимизировать или устранить, — особенно, если вы пытаетесь быть компетентным или быстро реагирующим на изменения ситуации руководителем, — те, которые мы обычно называем нарушителями спокойствия, засорениями или симптомами. Типичным Следствием может быть, к примеру, безынициативность, бездеятельность, или некомпетентность в решении вопросов.

Предположим, в пункте C, вы тупо сидите на попе ровно и почти, а то и вовсе ничего не делаете для успешного продвижения по карьерной лестнице. Соответственно, над вами одержала победу ваша же собственная лень; более того, вы, наверняка, уличаете себя в этом и упрекаете за проявляемое малодушие.

Итак, вы выявили C, теперь вы ищете А — Активирующее Событие или Активирующий Опыт, которые имели место в вашей жизни до того, как вы осознали наличие чувства недовольства собой, вызванное проявляемым малодушием в пункте C. Позвольте предположить, что в пункте А вы столкнулись с рядом серьезных неудач, например, у отдела, начальником которого вы (22:) являетесь, снизились годовые показатели, и Совет Директоров вызвал вас на ковер.

Таким образом, у вас теперь есть A, активирующее событие, и C, неприятные следствия рассматриваемого события. Будучи человеком, и поэтому иррационально исповедуя магическое мышление, вы (и любой другой, кто оказался настолько любезен, что выслушал ваш горестный рассказ), скажете себе примерно следующее: «У моего отдела было несколько серьезных неудач, и Совет директоров устроил разнос из-за этого именно мне. От этого я замкнулся в себе, мне стало неинтересно, что происходит вокруг». Скорее всего, вы убедите в логичности приведённых рассуждений и себя и своих добрых слушателей.

Бред сивой кобылы! Ничего логичного в этом рассуждении нет! Вы просто наивно уверовали в то, что все происходило именно так.

Безусловно, ваш отдел действительно столкнулся с рядом серьезных неудач; и на Совете директоров вам действительно устроили разнос. Но как могли те события, далекие от вашего внутреннего мира, стать причиной каких бы то ни было ваших чувств? Где та страшная ведьма, то колдовство, с помощью которых провал вашего отдела и несколько нелестных слов в ваш адрес от Совета Директоров заставили вас чувствовать себя отчужденно, инертно и вынудили вас ругать себя?

Предположим, что это я возглавлял ваш отдел вместо вас, и что это я, а не вы, был отчитан на Совете директоров за плохие результаты работы по итогам года. Обратился бы я к той же инертности и самобичеванию, как сделали вы? Позвольте мне вам ответить: да черта с два!

Или вообразим сто других начальников подобных отделов, у всех из которых были серьезные проблемы в течение года и каждый из которых был раскритикован на собрании Совета директоров. (23:)Неужели все из них чувствовали бы себя одинаково безвольными и несчастными? Я в этом сомневаюсь.

Действительно ли это А (Активирующее Событие) является причиной возникновения или создания C (ваших нелогичных эмоциональных следствий)? Разумеется, нет. На самом деле, виновником — если вы задумаетесь об этом — является B (от англ. Beliefs — Верования): Система ваших Верований (жизненная позиция, ценности или философия), это она заставляет вас крепко хвататься за строго определенный вредоносный Активирующее Событие или Активирующий Опыт.

И как вы думаете, в чем заключается B, столь часто нами используемая? Что ж, B состоит из двух отличных и достаточно полярных видов Верований. Во-первых, это — рациональные верования (rB), что-то типа: «Какая неудача, что мой отдел так плохо проявил себя в этом году! Жаль, что мы не показали лучших результатов. Как неприятно! И так обидно было выслушивать недовольство Совета директоров при том, что они даже не могут доказать, что именно я ответственен за плохую работу отдела. Одно расстройство!»

Если бы вы строго придерживались таких рациональных Верований, то у вас не было бы никаких эмоциональных проблем. Поскольку, когда вы искренне рассматриваете недовольство высшего руководства работой подчиненного вам отдела как неудачу, неприятность, событие, из-за которого ваш отдел выглядит хуже, чем мог бы, то, следовательно, вы чувствуете себя всего лишь несколько виноватым, опечаленным и расстроенным данным Активирующим Событием. Но вы не станете думать о неизбежности своего удручающего состояния после произошедшего; и, скорее всего, вы предпочтете показать лучшие результаты в будущем году. В этом случае, ваши эмоции — какими бы искренними и глубокими они ни были — будут соответствовать Активирующему Событию, и станут (24:) адекватно поощрять вас принять некоторые меры, способные изменить результаты следующего года в лучшую сторону.

Кроме того, ваши рациональные утверждения о пагубных раздражителях в пункте А находят подтверждение и обоснование в вашем опыте. Каждый объясняется поддающимися наблюдению фактами и данными. Например, если я спрошу вас, «Почему недовольство высшего руководства работой подчиненного вам отдела является неудачей, неприятностью для вас и вашего отдела в целом?», вы сможете привести, по крайней мере, три или четыре объективно возможные причины. Вы можете сказать что (1), вы не получите желанного повышения; (2) вас вообще могут уволить с позиции главы отдела; (3) Совет директоров, скорее всего, не доверит вам работу над новыми интересными проектами; (4) руководители других отделов, возможно, более не захотят сотрудничать с вами. Таким образом, рациональные утверждения о нежелательных Активирующих Событиях или Опыте легко привести к общему виду: «Я хотел бы, чтобы события развивались по варианту Х, а получилось, что вместо этого, был реализован вариант У. Это же очень плохо!» В этом варианте, ваши предпочтения всегда очевидны, и можно легко проследить, что вы расстроены именно из-за невозможности достижения желаемого.

Увы, вы — человек! Поэтому, в дополнение к вашим рациональным Верованиям (рB) относительно нежелательных Активирующих Событий (А), в вас есть ярко выраженная склонность к иррациональным Верованиям (иB). Следуя последним, вы будете размышлять примерно следующим образом: «Это же ужасно, что мой отдел показал столь низкие результаты, и Совет директоров отчитал меня за это! Я этого не перенесу! (25:) Я абсолютное ничтожество, раз так случилось, и значит никогда не смогу показать лучших результатов. Раз я так плохо работаю, значит, я действительно, достоин наказания за своё паршивое поведение!» Подобные Верования относительно Активирующего События и ведут к тягостным Следствиям (C) — безделью и инертности с одной стороны и самобичеванию с другой. Такие эмоции, разумеется, абсолютно неадекватны произошедшим с вами Активирующим Событиям (А), они лишь заставят вас работать ещё хуже в будущем, привнесут в вашу жизнь не только огорчение и сожаление, но чрезмерную озабоченность проблемой и, как результат, депрессию.

Ваши иррациональные Верования разрушительны: они приводят к ещё более плохим результатам и, более того, к надуманным, безосновательным оценочным суждениям. Почему? Что ж, проверим на соответствие каждое из них.

1. «Это же ужасно, что мой отдел показал столь низкие результаты, и Совет директоров отчитал меня за это!» Слово ужасно, используемое в данной гипотезе, может иметь два отличных оттенка: (a) «Как неудобно, дискредитирующе и неприятно, что Совет директоров отчитал меня за плохие результаты работы моего отдела» и (б) «То, что меня отчитал совет директоров, более чем неудобно, дискредитирующе и неприятно». Если вы будете честны с самим собой, вы заметите, что при использовании слова ужасно высказываете не то, что событие создает некоторые или даже максимально серьезные неудобства, вы подразумеваете нечто более плохое. И хотя первое значение является совершенно здравым и проверяемым (доступным для валидации) — и равнозначным рациональному Верованию, о котором мы говорили выше, — второе значение — это магическое, неопределяемое и (26:) неверифицируемое суждение.

Потому что каким образом, что бы то ни было, может быть более чем неудобным, дискредитирующим и неприятным? К чему на самом деле относится это более чем? Не придает ли оно некоторое дополнительное мистическое значение, которое на самом деле не имеет под собой никаких эмпирических соответствий?

Как в принципе можно доказать истинность — или ложность — того, что когда вас ругали на совете директоров вы испытали более чем исключительный дискомфорт?

Во-вторых, суждение: «Это ужасно, что мой отдел показал столь низкие результаты, и Совет директоров отчитал меня за это» может означать (а) «Стоять перед разгневанным Советом директоров было так оскорбительно и неприятно», и (б) «Мне не следовало, я не должен был оказаться в такой оскорбительной и неприятной ситуации». Что ж, допустим, что ситуация была для вас оскорбительной. Но почему это значит, что так не должно было быть? Неужели существует божественный или человеческий закон, заявляющий, что в вашей жизни не должно происходить оскорбительных Активирующих Событий? Или существует негласный закон мироздания о том, что этого просто не может быть? Конечно, нет! Если вы и в самом деле не должны переживать неприятные события, то вы, и не сможете их пережить. Но вы уже пережили их, черт бы вас побрал! Следовательно, это чисто дефинитивная или тавтологическая (и противоречивая) гипотеза!

2. «Я не перенесу такого провала». Допустим, вам ещё не приходилось и вы никогда не хотели испытывать подобные эмоции. Но почему вы этого не перенесёте? Если бы вы действительно были не способны вынести такое, вы, очевидно, разошлись бы по швам; а это кажется несколько неправдоподобным. Люди неизбежно терпят неудачи, просто потому, что они люди, а людям свойственно ошибаться. Так что, очевидно: мы способны переносить подобное. Иначе мы бы просто не выжили. Следовательно, неспособность переносить неудачи — это всего лишь, (27:) дефинитивный конструкт, вряд ли имеющий отношение хоть к какой-то реальности. Вы не перенесёте этого, потому что вы так думаете.

3. «Я абсолютное ничтожество, раз так случилось, и значит никогда не смогу показать лучших результатов». Хотя дела человека, его действия, поступки и личностные особенности могут быть оценены, как можно дать ему самому какую бы то ни было объективную оценку, измерить, присвоить определённый балл? С одной стороны, он является постоянно изменяющимся процессом. С другой, человек — слишком сложная система, чтобы его можно было квалифицировать по одному-единственному показателю, поскольку это было бы бессмысленно. Да как вы можете дать себе обоснованную оценку ничего не стоящего человека только потому, что одно из ваших действий — плохое управление отделом — дало результаты ниже нормы? И абсолютно неважно, насколько плохо вы справились с этим делом, как долго оно у вас не получается, но кто позволил вам делать выводы о том, что вы уже никогда не покажете лучших результатов? И человеческая значимость и его бесполезность — надуманные формулировки, неопределенные, безосновательные, не имеющие никакого отношения к действительности. Оценить индивидуальность человека все равно, что оценить его душу. Ну и как это можно осуществить?

4. «Раз я так плохо работаю, значит, я действительно, достоин наказания за свое паршивое поведение!» Наказание, как говорится в этой гипотезе, это не просто штрафные санкции. Если вы плохо работаете, то вам предъявят штраф: это значит, что вы получите не награду за успех, а критику за плохие результаты, отстранение от проекта и т.п. Наказание же означает предъявление штрафа плюс осуждение на вечные муки. Это значит, что только потому, что вы потерпели неудачу, вы должны быть приговорены к исключительным страданиям, по-видимому, с целью отмены природного закона о долженствовании всегда иметь успех. Это означает (28:), что из-за пережитого провала, вы становитесь вошью портяночной и убогой личностью; и поэтому обязаны терпеть неудачи в будущем. Это значит, что, с момента вашего провала, вы лишаетесь права жить и быть счастливым. В основу подобных доводов, как правило, ставятся мстящие боги и демоны (или нерушимые законы природы), возможность или невозможность существования которых в принципе недоказуема. Такие гипотезы опираются на теологию или же просто находятся вне пределов логики и не имеют никакого отношения к действительным принципам человеческого бытия, за исключением произвольных догм и дефиниций.

По многим основаниям, можно заметить, что всякий раз, когда вы чувствуете себя исключительно расстроенным, в пункте С, это является результатом вашей несоответствующей и нерациональной реакции на Активирующее Событие вашей жизни, в пункте А. Точнее, сначала, в рамках вашей Системы Верований, в пункте В, вы оцениваете негативные раздражители произошедшего события в пункте А, что, в свою очередь, создает определенные эмоции — иногда довольно сильные — которые и являются вашей реакцией в С. Но кроме рационально обоснованных оценок, вы также даете событиям иррациональные оценки, наделяя произошедшее катастрофическими свойствами, и, таким образом, формируете предельно неадекватную, разрушительную эмоциональную реакцию в пункте С. Да вы просто поклонник Дьявола, хотя это в первую очередь делает несчастным именно вас. Вместо осознания, спокойного приятия и активной борьбы против существующих раздражителей, неудобств и беспокойств, присутствующих в вашей жизни, вы по-идиотски, вразрез со здравым смыслом возводите их в степень ужасов и опаснейших угроз.

Рациональная Сенситивность четко и эффективно объясняет, как прекратить придумывать себе дьяволов и гоблинов, заменив их рациональной жизненной философией. После освоения вами (29:) Азбуки (АВС) потери душевного равновесия личности, мы перейдем к пункту Д — Дискутированию с вашими иррациональными Верованиями (иВ). Чтобы в примере, который мы разобрали в данной главе, вы задали себе следующие вопросы в пункте Д:

1. «Почему то, что мой отдел показал плохие результаты работы, и недовольство Совета директоров этим фактом, ужасно?»

2. «Почему я не перенесу такого провала?»

3. «Где доказательство того, что я абсолютное ничтожество, так как плохо сработал, и, как следствие, никогда не покажу лучших результатов?»

4. «Кто сказал, что раз я так плохо работаю, то должен быть наказан за свое паршивое поведение?»

Если, согласно теории и практике Рациональной Сенситивности, вы будете активно и яростно дискутировать в пункте Д со своими иррациональными Верованиями (иB) о негативных последствиях Активирующих Событий (А), то вы почти наверняка окажетесь в пункте Э — получите Эффект от вашего Дискутирования. В первую очередь, вы добьетесь когнитивного Эффекта (кЭ) или повторного утверждения ваших рационально обоснованных Верований (рB) — в несколько более общей и философской форме. Следовательно, вы окажетесь способными дать разумные ответы в пункте Д:

«То, что мой отдел показал плохие результаты работы, и Совета директоров выказал недовольство этим фактом, вовсе не ужасно, это всего лишь неприятно. В действительности, любые подобные неудачи просто довольно неприятны, ничего ужасного и катастрофического в них нет, пока я сам не придумаю обратное».

«Разумеется, я смогу это пережить. Я никогда не хотел терпеть подобные неудачи, но я, безусловно, смогу с этим справится!»

«Нет — да и быть не может — никаких доказательств того, что если я так плохо справился с этой работой (30:), то я абсолютное ничтожество. На самом деле, человек не может быть ничтожеством — человек может делать что-то плохо, или другие могут необоснованно так его назвать. И тот факт, что я плохо выполняю свою работу не доказывает — и не может доказать — что я не смогу в дальнейшем показать лучших результатов. Чем больше опыта я вынесу из своих ошибок, тем меньшее их количество я сделаю в будущем».

«Я не заслуживаю осуждения на вечные муки, несмотря на то, что плохо работаю. Этого никто не заслуживает, даже если ведет себя глупо и безответственно».

Если вы будете упорствовать в получении подобных когнитивных Эффектов (кЭ), в пункте Э, тогда, скорее всего, вы доберетесь и до эмоционального или поведенческого Эффекта (пЭ): вы уже не будете чувствовать себя безынициативным и безосновательно виноватым, перестанете заниматься самоуничижением за свою инертность и казниться в связи с неприятными Активирующими Событиями, предшествовавшими ей. У вас больше не будет проблем на уровне эмоций по поводу произошедшего. Вам станет намного проще вернуться в пункт А — к факту плохих годовых результатов подчиненного вам отдела и резкой критике со стороны совета директоров — и попытаться что-то исправить. Например, вы можете больше работать над проектами отдела, попросить поддержки для изменения некоторых направлений политики компании, попробовать наладить отношения с наиболее агрессивно к вам настроенными членами Совета Директоров, или предпринять любые другие попытки, чтобы изменить Активирующее Событие в пункте А.

Таким образом, Рациональная Сенситивность, заключается в способности адекватно — или более мудро — воспринимать несколько важных идей: (31:)

Что только вы сами, и никто другой, создаете свои эмоции или Следствия (C).

Что неважно как плохо себя ведут другие люди, в пункте А, это не их Активирующее поведение, а ваши Верования относительно их поведения, расстраивают вас в пункте С.

Что каждый раз, когда вы серьезно чем-то расстроены — например, взволнованы, подавлены, чувствуете себя виноватым или враждебно настроенным к чему-то — вы, почти в 100% случаев, подчиняете себя как рациональным, так и иррациональным Верованиям.

Что ваши рациональные Верования обычно принимают следующую форму: «Мне это не нравится! Как неприятно, что это происходит! Как бы, черт возьми, я хотел это изменить!»

Что ваши иррациональные Верования, как правило, принимает такую форму: «Как ужасно, что это происходит! Я этого не перенесу! Этого не должно происходить! Я отвратительная и прогнившая личность, раз позволяю этому происходить!»

Что, если вы последовательно и постоянно будете Дискутировать и подвергать сомнению ваши иррациональные Верования, то, рано или поздно, их влияние будет минимизировано или полностью устранено.

И что если вы продолжите Дискутировать с самим собой в таком ключе каждый раз, когда расстроены, в итоге вы воспитаете в себе радикально иную, нетребовательскую жизненную философию, которая в будущем станет автоматически защищать вас от постоянного расстраивания самого себя.

Истинная причина почти любого эмоционального расстройства человека состоит, по большому счету, в его излишней требовательности, диктаторских замашках, склонности к преувеличению и в детсадовском уровне мышления и поведения. Людям свойственно, в силу как биологически заданных предпосылок, так и из-за ошибок в процессе воспитания, не задумываясь, искренне полагать, что им необходимо то, чего они хотят; что они должны обладать тем, чем обладать предпочитают; что это ужасно, если они будут лишены желаемого. Люди требуют (1) чтобы они достигали совершенства во всем, что бы ни делали; (2) чтобы другие (32:) относились к ним хорошо и даже с любовью; и (3) чтобы мир был исключительно прекрасным местом, в котором очень приятно жить. Когда они настаивают на собственном совершенстве, они становятся нервными, подавленными, чувствуют вину за несоответствие идеалу и собственную никчемность. Когда они приказывают другим быть совершенными, то начинают злиться, раздражаться, становятся мрачными и агрессивными. Когда они требуют от мира простоты и комфорта, то становятся кретиноподобными лентяями, инертными, скандалящими и лезущими в драку по любому пустяку и при этом жалеющими себя.

Рациональная Сенситивность делает человека способным распознавать и свою собственную и чужую инфантильную требовательность. Она показывает ему насколько глупо жаловаться, рыдать, настаивать на том, что мир был создан именно для него. Она учит человека принимать — не любить и поощрять, но осмысленно принимать — всё негативное, что реальность ни сочла бы необходимым привнести в его жизнь; и, затем, спокойно, решительно, не отступая, пытаться изменить ситуацию к лучшему. Она учит его жить обоснованно и прагматично, без пустых заблуждений, а с большим количеством целей, ценностей и идеалов.

Рациональная Сенситивность способствует развитию терпимости, открытости сознания и гибкости поведения. В основе своей, то, что мы называем эмоциональным расстройством, является чем-то вроде респектабельного ярлыка для слепой упертости, бездумности и ригидности. Человек в подобном состоянии ограниченно и бескомпромиссно осуждает и обвиняет во всем себя, других и весь окружающий мир. Он уверен в том, что он и/или вы совершенно никчемны; что все должно происходить так, как хочет он; и что просто ужасно, если абсолютнейший порядок и предопределённость не реализуются в реальной жизни. Совсем в другом положении находятся люди, использующие теорию Рациональной Сенситивности. Они ни в чем до конца не уверены, охотно принимают факт существования вероятности и случайности; не считают ни себя, ни других никчемными людьми; и последовательно и решительно идут к желаемому, без глупой убежденности в том, что непременно должны этого достичь.

Кроме того, Рациональная Сенситивность является чрезвычайно гуманистической. Она начинается и заканчивается человеком — и не предполагает существования бога или дьявола, а так же каких-либо суперменов или сверхлюдей. Она выдвигает предположение о том, что человек не является центром вселенной и не способен контролировать большинство происходящих в ней процессов; но, в то же время, он является центром самого себя, живет, в первую очередь, для себя (а не для низших животных или неорганических образований), и имеет все возможности и способности управлять своей жизнью и направить все свое творческое начало на создание собственного счастья. Миру, в котором обитает человек, в высшей степени на него наплевать. И вряд ли это отношение когда-либо изменится. Мир весьма беспристрастен и объективен, он не за, но и не против человека. И человек не нуждается в том, чтобы мир хоть как-нибудь заботился о нем, помогал ему и был бы глубочайшим образом сосредоточен на его пупке

Именно по той причине, что мир не вертится вокруг человека, который в действительности хочет отведенное ему время прожить, испытывая поменьше страдания и побольше радости, ему лучше быть бессовестным гедонистом. Несмотря на существование вероятности того, что некоторые его мечты никогда не осуществятся, он хочет того, чего хочет; ему нравится создавать, творить, идти впереди, выделяться из толпы, конкурировать, побеждать, «делать деньги», любить, трахаться, есть — потому что это кажется ему многообещающим и приносящим удовольствие. Это те цели, которые повышают удовлетворение и уменьшают те страдания, которые он испытывает в жизни. Рациональная Сенситивность пытается научить его получать больше — действительно, много больше! — того, что он хочет, расти над собой и спокойно принимать неизбежные расстройства, невзгоды и лишения. (34:)

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: