Совершенствование решительности

Ко всему прочему компетентный руководитель отличается решительностью. Он тщательно продумывает адекватные планы. А затем решительно внедряет их. Когда он совещается с другими и даже когда он прибегает к помощи внешнего консультанта, он все также берет на себя всю ответственность за свои действия, и он не хнычет и тем более не плачет, когда происходят ошибки. Быть жестоким и грубым для него не одно и тоже. Он не колеблется в принятии решения об увольнении нерадивых подчиненных, независимо от его личных симпатий в их адрес; может не согласиться с мнением вышестоящих руководителей, если это его честная оценка; непоколебим в исполнении возложенных на него обязанностей, не задумываясь ни на минуту о том, каким непопулярным он может оказаться; и отказывается поддаваться влиянию подхалимов, несмотря на (46:) их обаяние и стойкую поддержку (в его пользу). Хотя он достаточно гибкий для того, чтобы изменить собственное мнение, когда новые факты и условия обязывают его сделать это, он в основном имеет твёрдые убеждения и мужество придерживаться их в кризисных ситуациях.

Недорешительность свойственна тем, у кого есть страшная нужда в одобрении. Рассмотрим для примера случай Вэзила Лэтинга — менеджера по продажам на трикотажной фабрике. Вэзилу было 35, когда он пришел из продавцов, и был достаточно угодливым, чтобы продавать кипы Библий Американской ассоциации атеистов, он начал вести объективно успешный офис, под его руководством было 30 человек, но он никогда не мог поддержать свое собственное решение уволить одного из своих провинившихся подчиненных потому что, «я не могу вынести мысль о том, как тяжело будет в этом случае его жене и семье. Я знаю, что он не подготовил ни одного из отчетов, о которых я специально напоминал ему много раз, и, которые необходимо было сдавать каждый понедельник; но на самом деле, из него может вырасти неплохой сотрудник, и я не могу навредить ему ни в коем случае».

В пункте С (эмоциональное Следствие) проблемой Вэзила является недорешительность или слабость. В пункте А (Активизирующее Событие) неделя за неделей он игнорировался своим собственным сотрудником, который не отчитывался перед ним.

В пункте рВ (рациональные верования), Вэзил, прежде всего, внушил себе строго рациональное Верование: «не будет ли это прискорбно, если я буду вынужден уволить этого человека? Его жена и его семья пострадают от моего действия, и я бы не хотел, чтобы они страдали от его проступков. Хуже всего, что он будет смертельно ненавидеть меня, если я его уволю, — особенно, когда он плох не столько, на самом деле, в продажах, сколько со сдачей отчетов. И я бы не хотел, чтобы он ненавидел меня подобным образом.» (47:)

Если Вэзил строго останется с таким рациональным Верованием и откажется продвинуться несколько дальше этого, то он будет чувствовать себя в С(С) (consequences — следствия), раскаивающимся за страдания семьи продавца; он будет чувствовать себя удрученным по поводу игнорирования своим продавцом; и он будет раздосадован мыслями о том, что окажется ненавистным в случае, если уволит этого человека. Это будут эмоции, которые вполне свойственны неприятным Активизирующим Событиям, имеющим место в жизни Вэзила. У него, скорее, раздражающая ситуация, но едва ли эмоциональная проблема.

Но Вэзил не останавливается на своем рациональном Веровании. Он слепо продвигается по пути иррационального развития событий: а именно, «Как же ужасно, что я решил (не важно сделал или нет) избавиться от этого продавца. Я не могу вынести мысли о его ненависти ко мне в случае, если я позволю ему уйти. И предполагаю, что его жена и дети пострадают, и окружающие узнают, что они страдают потому, что я его уволил. Как же ужасно заставлять их думать обо мне так плохо! С другой стороны, если я сохраню его в прежнем положении и не заставлю сдавать отчеты вовремя, которые кто-нибудь еще сдает вовремя, он аннулирует мою власть, заставляя меня выглядеть идиотом. И как я смогу жить с этим? Господи, я как меж двух огней! И как мне решить эту дилемму?!»

Из-за таких вот крайне иррациональных Верований Вэзил загнал себя в угол. Однажды он принял решение уволить продавца, и уже имел окончательный вариант приказа об увольнении — и затем изорвал его в мелкие клочья. Потом он стал ненавидеть себя за то, что порвал распоряжение. Затем он стал ненавидеть продавца за то, что тот заставил его ненавидеть себя за порванное распоряжение об увольнении.

Это на самом деле означает, что в дополнение к его исходной нерешительности, сейчас Вэзил имеет парочку других ненужных эмоциональных симптомов: ненависть к самому себе и ненависть к (48:) продавцу. Его самобичевание создано другим набором иррациональных Верований: «Не ужасно ли то, что мне приходится так колебаться! Какой я осел! Я должен был высказать свое мнение и строго придерживаться его; и я совершенный идиот, что не сделал так!» Его ненависть к продавцу создана еще и третьим набором иррациональных Верований: «Как он может так ко мне относиться, жалкий ублюдок! После всего того, что я для него сделал! Он не должен так себя вести и должен иметь совесть, либо сдать вовремя эти богом проклятые отчеты, либо увидеть, что он преступник (деликвент), и вежливо уйти самому!»

Как же может Вэзил использовать Рациональную Сенситивность, чтобы избавиться от симптомов нерешительности, самобичевания, и враждебности по отношению к продавцу? Переходя к пункту Д и действительно Дискутировать свои собственные иррациональные Верования.

Итак, сначала он мог начать бороться с собой следующим образом: «Почему это ужасно, что я должен решить: избавиться ли от продавца или нет?» Ответ: «Объективно, это не ужасно, это просто трудность. Принятие решений — это часть менеджериального процесса; и пока я являюсь менеджером по продажам, я буду вынужден решить, стоит ли сохранить работу продавцу, который очевидно не будет следовать правилам сдачи отчетов, которые я устанавливаю».

Вопрос: «Почему я не могу вынести мысли о том, что он возненавидит меня, если я уволю его?» Ответ: «Безусловно я могу! Мне он действительно не нравится, или любой другой из остальных продавцов, или фактически любой, кого я знаю, ненавидят меня — особенно, когда я не сделал ничего предосудительного. Было бы нечестно, если бы он возненавидел меня после того как на его голову обрушилась бы моя критика. Окей. Это было бы действительно нечестно! Кто сказал, что каждый должен относиться ко мне с совершенной справедливостью?» (49:)

Вопрос: «В каком случае будет ужасно, если его жена и дети пострадают, если люди поймут, что страдают они из-за того, что я уволил его, и если поэтому будут думать обо мне плохо?» Ответ: «Ни в коем случае. Конечно, будет печально, если мне придется уволить его, и его жена и дети соответственно пострадают; но это не я вызвал их печаль, а он. А как насчёт опечаленности моей жены и детей, и жен моих партнеров и их детей, страдающих, потому что он отлынивает и таким образом заставляет нас быть менее эффективными и, возможно, зарабатывать меньше денег, чем мы могли в ином случае? А что относительно неприятностей, которые он прямо или косвенно доставляет мне и моей семье — разве их не надо учитывать тоже? Мне конечно не понравится, если люди узнают, что я уволил его, и возненавидят меня, потому что, по-видимому, это я заставил страдать его любимых… Но что они действительно собираются мне сделать, если я им не нравлюсь — сожгут мой дом дотла или выпустят в меня пулю? Менеджера по продажам, по той или иной причине, не любят все. Фигня!»

Вопрос: «Предположим, что я продолжу обходить этот вопрос стороной и не буду заставлять его сдавать отчеты, которые все остальные сдают, почему же я буду выглядеть как осел? И если я сделаю именно так, почему я не смогу жить с этим?» Ответ: «нет никакого свидетельства того, что я буду похож на дурака, в этих условиях. Напротив, есть некоторое доказательство того, что, если я буду продолжать позволять ему выходить сухим из воды, как, например, в случае с несдачей отчетов, то это привлечет внимание моих начальников или подчиненных. Но почему в любом случае в дураках остаюсь я один? Конечно, это плохо, если я буду выглядеть как ослиная ж..па в глазах тех, кто знает, как я позволяю этому продавцу спускать все на тормозах; и мне конечно не понравится такое их представление меня(50:) . Но я могу заставить ощущать себя подобно человеку, который сделал глупость, а не подобно человеку, который настолько глуп, что даже не знает как что-либо сделать. Единственный „дурак“ — тот, кто думает, что и есть дурак; и будь я проклят, если позволю себе думать как этот самый дурак!»

Вопрос: «Что заставляет меня думать что дилемма, в которой я нахожусь, настолько ужасна?» Ответ: «Правда в том, что не существует идеального решения. Если я оставляю этого продавца, то действую слабо, и поплачусь за свое слабое поведение. Если я позволю ему уйти, то действую сильно, но все равно буду расплачиваться за свою категоричность. Так, независимо от того, что я делаю, в некоторой степени я все равно остаюсь связанным по рукам и ногам. О’кей. Таким образом, я попал! Кто сказал, что люди, такие же как я, не должны быть связаны по рукам и ногам? Я сказал. Итак, когда же я соберусь, чтобы перестать нести весь этот бред и просто принять реальность? Немедленно!»

Таким образом, Вэзил смог бы работать — и я имею в виду работать активно — против его нерешительности в вопросе увольнения продавца. В то же время — или даже до этого — он мог также работать над отказом от ненависти к самому себе и к этому человеку, который и вызвал эту дилемму. Как? Дискутируя, снова возвращаясь к пункту Д, его собственные иррациональные Верования о себе самом и об этом человеке. Итак:

Вопрос: «Что же тут такого ужасного, что заставляет меня так колебаться?» Ответ: «Ничего такого ужасного здесь нет. Это чертовская досада для меня быть таким нерешительным и не мочь принять окончательное решения об увольнении сотрудника. Но всё, что здесь кроется, — это чертовская досада. Это не более чем просто неприятность; и нет такой причины на всем белом свете, почему я не должен раздражать самого себя так, как я это делаю. Если я живой (51:), то я живой! Так какого дьявола я должен перестать беспокоить себя и принимать решение с минимумом дополнительных колебаний?

Вопрос: „Где доказательство того, что, я — осел или идиот, из-за того, что не сформировал какую-то точку зрения и не придерживался ее жестко? Почему я должен?“ Ответ: „Есть веское доказательство, что в этом отношении я действую в глупой и идиотской манере; но это едва ли делает меня, всю полностью личность без изъятия, остолопом или идиотом. Почти все люди время от времени ведут себя как ослы и идиоты, и являются ли они совершеннейшими ослами? Более того, нет такой причины, почему я должен сформировать и строго придерживаться своего мнения, хотя есть несколько причин, почему было бы намного лучше, если бы я это сделал. Теперь позвольте мне, по этим причинам, принять решение и следовать ему; и позвольте мне послать все ваши «обязан» и «должен» к Богу и Дьяволу — тем, кто, пока так и не сделал по-настоящему отличной работы, несмотря на их, по-видимому, высокое положения в системе вещей, которое точно определено и видя, что они непреклонно выполнены“.

Наконец, в отношении его ненависти к продавцу, он склоняется к увольнению. Вэзил мог просто задать себе эти дискуссионные вопросы:

Вопрос: „Почему он не может вести себя со мной именно так — отказываясь делать свои отчеты и ставя таким образом передо мной вопрос об его увольнении? И почему он ублюдок, если так и делает?“ Ответ: „Он может относиться ко мне именно так. Фактически, это окажется самым простым, на что он способен! И он не просто может, на самом деле он не испытывает трудностей, поступая так. И, отлынивая таким образом, он не больший ублюдок, чем я (52:), когда долго колеблюсь, чтобы уволить его. Как и я, он склонный к совершению хаотических глупостей человек. Как здорово — мы оба члены человеческой расы!“

Вопрос: „Почему он не должен, после всего, что я сделал для него, вести себя так, как он и ведет? И почему он должен быть любезным, чтобы либо справиться с этими Богом проклятыми отчетами, либо признать собственную некомпетентность и примирительно подать прошение об отставке?“ Ответ: „Нет такой причины в принципе! Даже, несмотря на все то, что я для него сделал, у него есть прерогатива, как у человеческого существа, отплатить мне недружелюбием. Я думаю, что он ошибается, не отдавая мне должного за мои соображения на его счет; но, как все люди, он имеет право на ошибку, и я лучше реально буду ждать, что часто он таким и будет. Было бы замечательно, если бы у него было мужество, чтобы справиться с теми отчетами или принести свои извинения за совершенные проступки; но он не обязан делать так, чтобы всё оказалось замечательным. Фактически, он не должен делать ничего, чего хотел бы я, чтобы он сделал. Никогда!“

Так много дискутирования, в пункте Д. Если Вэзил продолжал бы в той же манере, то он, вероятно, пришел бы к некоторым новым когнитивным эффектам (Эк) или философии:

1. Нерешительность и колебания глупы и бесполезны. Но они никогда не ужасны или катастрофичны.

2. Если мои подчиненные или партнеры ненавидят меня за то, что я решителен, это жестоко!

3. Я легко могу делать глупости, но только фокусник может превратить меня в круглого дурака.

4. Исполнителей проклинают, если они избавляются от неэффективных людей и проклинают, если они не делают этого. Или я принимаю этот факт, или присоединяюсь к иностранному легиону. (53:)

5. В той вселенной, которая известна науке, нет никаких абсолютных „требуется“, „обязан“ или „должен“. А если бы было, то это, вероятно, было бы смертельно!

6. Люди склонны ошибаться, потому что люди — люди. Возможно, когда я попаду на Небеса, я буду работать в связке с ангелами. Но только тогда!

А что же со сверхрешительностью? Может ли это иногда тоже стать проблемой?

Определенно! Человек, который является сверхрешительным делает выборы, допустим, но имеет тенденцию делать их слишком быстро и опрометчиво. Есть абсолютные преимущества в этом виде поведения: Это экономит время, это ясно и точно, позволяет другим членам организации осознавать, где он находится, и часто это весьма эффективно. Но какой риск! Особенно, когда сверхрешительный человек должен принять очень важное решение, отдать свой голос за тот курс, на который надо потратить огромные суммы денег, вовлекает этим решением проблему занятости или безработицы многих рабочих, и в его власти находятся будущий рост и развитие завода в целом.

Как вы можете прекратить принимать сверхимпульсивные решения? Проверяя, как обычно, иррациональные Верования, которые вы создаете, чтобы приводить их в движение и следовать им. Давайте снова посмотрим на ABC данной ситуации.

В пункте A, есть Активизирующие События, призывающие к принятию решения — которые могут быть определенными типами этих событий, которые мы гипотезировали в отношении недорешительности. Давайте представим что вы — коммерческий директор фирмы, и один из ваших самых лучших продавцов игнорирует ваши четкие инструкции по подготовке детальных коммерческих отчетов о продажах в конце (54:) каждой недели. На сей раз, вместо того, чтобы бесконечно тянуть резину относительно того уволить его или нет, вы даете ему очень небольшой шанс исправиться и быстро увольняете его. Президент вашей компании, который знает, насколько хорошим человеком является данный продавец (и кто никогда не был в восторге от ваших процедур требования отчетов), неодобрительно оценивает ваши действия и восклицает: „Как так? Я могу понять, что ты бы мог позволить уйти одному из наших обычных продавцов, когда он уклоняется от сдачи отчета. Но давайте посмотрим правде в глаза: Этот человек был исключительным. Никто, кто был у нас ранее, не справлялся так хорошо. Вы и теперь думаете, что, увольняя его так быстро, даже не предоставляя ему шанса исправиться, вы поступаете справедливо?“

„Хорошо“, говорите вы президенту, „я действительно не знаю. Возможно, я немного поспешил“. Но то, что вы в действительности говорите самому себе, намного жестче: „Де…мо! — я действительно промахнулся в этот раз. Почему я уволил его так быстро, не дав ему шанса измениться? Снова моя проклятая сверхимпульсивность!“

Так, по пункту А вы должны были принять некоторое решение; и в C вы решили — сверхимпульсивно и глупо. Почему?

Поскольку, как обычно из-за B. Сначала, вы высказали самому себе своего рода рациональное Верование (рB). Вероятно: „Какая жалость! Только потому, что все шло так хорошо в продажах, этот шутник начал не подчиняться моим правилам и действовать, если бы ему принадлежала эта паршивая фирма. Теперь я должен решить, увольнять его или нет. Боже! И так совпало, что он мой самый лучший человек. Что за насмешки судьбы!“

Но это рациональное Верование, которое неизменно имеет место быть, только заставило вас чувствовать себя виноватым, расстроенным и раздраженным. Если бы вы остановились тут же, возможности того, что, вы имели бы (55:) добрался после человека снова, даже три или еще четыре раза, и дали бы ему разумный шанс изменить свое поведение, до того как вы бы уволили его.

Но вы не сделали этого. Вы умыли руки, отдав вместо того распоряжение отделу персонала немедленно выдать ему расчет. Тогда как он попытался поговорить с вами, признать, что он провинился, и попросить еще один шанс, вы быстро оборвали его, уже крепко держась за дуло ствола. Вы отлично знали, что должны считаться с мнением президента в вопросе увольнения этого сотрудника; но с каждым новым выдохом вы просто сыпали на него проклятия, и даже больше, за то неуважение, которое он выказал в ваш адрес, вы фактически выбросили его из своего офиса.

Итак, что же вы внушили себе в иВ — ваших иррациональных верований? Несколько вещей:

1. „Он не может так поступить со мной! Представьте — после того, как я уже трижды сказал ему о запоздавших отчетах, он не только опаздывает снова с уже новым отчетом, но очень похоже, что у него нет никакого намерения когда-либо изменить это. И все это без оправданий или даже извинения! Да как он смеет так поступать со мной?“

2. „Приятель, какой тряпкой я буду, в глазах его и остальных в офисе, если я позволю ему продолжать все это! Какой из меня коммерческий директор, если я не поставлю его на место? Я стану посмешищем всей фирмы — и он будет совершенно прав, не обращая никакого внимания, на такого мямлю как я!“

3. „Зачем ждать минутой дольше, чтобы избавиться от него? Я не могу даже встать лицом к лицу с этим ублюдком, зная, что он осознает, что я позволил ему завладеть преимуществом передо мной. Держу пари, он запланировал все это — только, чтобы подставить меня перед президентом. Какой скользкий тип! Он без сомнения злорадствует (56:) над моим положением, в котором я очутился по его милости. Хорошо, я остановлю поезд, даже если это будет последнее, что я сделаю!“

Другими словами, в пункте иB — вашей иррациональной Системы Верований — вы безумно заключили, что продавец не должен вести себя так, как он это делает; что он сделал из вас совершеннейшего клоуна; и что в результате его паршивого поведения, вы не можете выдержать и минуты в его присутствии. Из-за своего гнева, самобичевания, и низкой фрустрационной толерантности вы буквально заставили себя принять поспешное, импульсивное, плохо продуманное решение об увольнении этого человека; и посредством этого, вы ослабили собственные организаторские способности и статус.

Тогда поведение этого человека не является реальной проблемой — как бы отвратительно это не было. Вы полностью и резко осуждаете его, и не просто его действия. И с иронией, и с реальным высокопарным правосудием, вы также наказываете себя, ваше существо, ваше целостностное существование, только потому, что ваши партнеры могут заметить, что он бросил вам вызов, могут увидеть, что вы до сих пор не знаете, как справиться с ним, и могут смотреть свысока на вас, как на недостойного их ранга. Соглашаясь с тем, что воображаемые вами фантазии будут их оценкой (фактически, они могут прийти к совершенно противоположным заключениям о его действиях и вашей реакции), вы заимствовали шаблоны общепринятой дерьмовщины и принизили самого себя за неудачные дела. Наконец, потому что вы ложно заключили, что вы не можете более одной минуты выдерживать вид этого воплощения несправедливости — человека, который прежде всех других напоминает вам о вашей ужасающей неумелости — вы без долгих рассуждений избавили себя (и вашу компанию) от его присутствия, и, таким образом (57:), впали в немилость у вашего самого главного руководителя.

Решение вашей практической проблемы может просто лежать у вас под рукой. Вы можете скоро задобрить президента, наняв другого первоклассного продавца, изменить ваши правила о еженедельных отчетах, или иначе исправить плохую ситуацию, которая сложилась в результате вашего опрометчивого избавления от этого продавца. Но ваша эмоциональная проблема точно останется.

Что вы собираетесь делать, и как вы будете себя чувствовать в следующий раз, когда возникнет подобная ситуация? Если вы, в своей основе, все еще верите в свои нездоровые идеи, которые повергли вас в состояние беспокойства, почему вы не должны напасть на себя с ними снова — и снова — и снова? Что заставляет вас думать, что такой опрометчивый способ принятия решения не повторится? Так, решения объективной проблемы недостаточно; что вы собираетесь делать, чтобы изменить вашу поспешность?

Ответ — если вы используете ABC Рациональной Сенситивности, а именно: Дискутирование, в пункте Д! Почему вы не рассматриваете, другой, более близкий вам взгляд, на ваши иррациональные Верования, и не задаете энергично вопросов, и не бросаете им вызов? Например:

Вопрос: „Почему он не может сделать этого для меня?“ Ответ: „Без какого-либо напряга, он может! Независимо от того, сколько раз я просил его сдавать отчеты раньше, нет такой причины, почему это должно было заставить его сдавать их вовремя или заставить его заиметь намерение сдать их вообще. Так, в этом смысле, он — сущий тупица, неблагодарный тупица в частности. Рассматривая что такое человек, и рассуждая как хорошие продавцы (в особенности) часто пробуют (58:) скрыть следы преступления, едва ли это удивительно! Было бы лучше повзрослеть и принять его таким, какой он есть, пока его преимущества, кажется, далеко перевешивают его ограничения“.

Вопрос: „Каким образом его отказ сдавать отчеты, которые я требую, делают меня козлом отпущения?“ Ответ: „Никак. В худшем случае, это делает меня человеком, который в конкретном случае позволяет ему выйти в чем-то победителем. Хорошо — итак, в некоторых ситуациях я могу дать слабинку. Или — если я посмотрю на это немного по-другому — возможно, я достаточно силен, чтобы перенести неуважение от одного из моих продавцов, когда, отдавая дань моим сильным сторонам, предполагаю, насколько хорошим человек он может оказаться, игнорировать его иногда проявляющееся неподчинение. С другой стороны, что, если действуя иногда слабо, я дам окружающим меня людям подумать, что я на самом деле слабак? Действительно ли это делает меня размазней? Едва ли! Это просто делает меня обыкновенным человеком со своими слабостями. Который, конечно, плох, но ни в коем случае не ужасен“.

Вопрос: „Почему я не могу сохранить свое лицо перед этим ублюдком?“ Ответ: „Я могу! Мне может не нравиться встречаться с ним лицом к лицу, поскольку он — частично нарушает привычный порядок в моем отделе, и я едва ли собираюсь аплодировать ему за такое поведение. Но я могу перенести то, что я не люблю. Даже если он преднамеренно спровоцировал эту ситуацию, чтобы скомпрометировать меня перед президентом — относительно чего я сомневаюсь, потому что это было бы абсолютно глупо с его стороны, и нет никаких свидетельств того, почему он должен был бы это сделать — он имеет полное право выбирать, каким способом он воспользуется для того, чтобы сделать что-нибудь исходя из собственных стимулов. И в данном случае нет никакого смысла в моих попытках остановить движущийся поезд, если, в результате, прикончат меня. Я лучше позабочусь о себе, и забуду о трате собственного времени и энергии в этом деле“. (59:)

Если вы продвигаетесь по такому пути Дискутирования, продумывая логические и основанные на объективных данных ответы на собственные вызовы, возможности того, что вы, по крайней мере, на время придумаете качественно иную философию к ситуациям, как, например, вышеописанная, в которой вы опрометчиво остро реагировали. И, после встречи с такими ситуациями с подобными вызовами несколько раз, вы наконец-то закрепите и автоматически будете придерживаться новой философии.

Таким образом, в конечном счете вы можете подсознательно (так же как и сознательно) реагировать со следующим центральным представлением: „Даже люди, которые делают что-то одно превосходно, обязательно сталкиваются с проблемами в совершении чего-то другого. Только потому, что продавец на коне относительно продаж, это не причина предполагать, что он будет также ответственен и искусен в оперативной сдаче коммерческих отчетов. Чем чаще я остро реагирую по отношению к неприемлемому поведению со стороны одного из моих подчиненных, тем более вероятно, что он станет обижаться и преднамеренно сопротивляться мне. Рассматривая тот факт, что, сколько людей столько и мнений (хотя не обязательно все), почему я не могу спокойно принять этот факт, и даже использовать его в качестве своего преимущества? И если я колеблюсь или действую медленно в подобных ситуациях, почему я не могу принять свои ограничения и убедить себя, что не так ужасно иметь других людей, включая моего продавца или моих начальников, и знать о них? Я могу — и я сделаю!“

В этом пункте, если вы ведёте себя последовательно и настойчиво, у вас будет прослеживаться тенденция потери внутреннего принуждения принимать поспешные, излишне эмоциональные решения; и вы будете склонны более медленно, и с осмысленным продумыванием, решать проблемы на основе большей выгоды для вас и вашей организации, а не на основе того, как серьезно ваше „эго“, или ваша самооценка, пострадают. Больше об этом (60:) важном вопросе „эго“ позже в этой книге. Поскольку, если вы действительно разрешаете основную проблему „эго“ и „самооценки“, вы не только будете далеко впереди всех с точки зрения исполнительной эффективности, но станете неуязвимыми к большей части проявлений пренебрежения и „выпадов“ в свой адрес, которые, вероятно, встанут на вашем пути в других важных сферах вашей жизни. (61:)

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: