Улучшение отношений с другими людьми

Любому отделу по работе с персоналом известно, что когда дело доходит до найма или продвижения нового руководителя, одним из важнейших моментов, который мог бы помочь ему работать эффективнее, является налаживание отношений с другими сотрудниками. Это не означает, что руководитель должен выиграть соревнование по популярности. Он не обязан это делать. Иногда его больше уважают, чем любят. У него, подчас, весьма немногочисленные дружеские отношения со своими коллегами, а в основном он вступает в контакт с ними в прохладной, безличностной манере.

Тем не менее! — первоклассному лидеру лучше быть способным устанавливать хорошие отношения со своими сослуживцами. Это означает желательность того, чтобы они ему доверяли; были лояльны и способны поддержать; (72:) хотели бы сотрудничать с ним; были дружественны, но не обязательно очень близки. Также, ему желательно знать, каким образом можно поддержать их эго; воздержаться от унижения и жесткой критики в их адрес; стараться не терять контроль над собой в их присутствии; быть к ним добрым и справедливым. Это также означает, что от него больше толку, если он ведет себя менее самоуверенно и эгоистично со своими коллегами; он отзывчивый и всегда готов помочь, особенно, когда дело касается отпусков или личных проблем; он не дает пустых обещаний; и связь между ним и его коллегами достаточно крепка, чтобы, в случае возникновения проблем, они могли помочь друг другу не только из чувства рабочего долга. В конце концов, это означает, что, хотя ему часто приходится быть довольно прямолинейным, на самом-то деле он никакой не диктатор и не умник. Его командный тон скорее звучит так: ‚Слушай, мы должны сделать то-то по таким-то причинам, и давай-ка без глупостей‘, нежели чем: ‚Повинуйся воле моей, ты, ничтожество, рожденное, чтобы быть моим рабом!‘

Естественно, что все это намного легче сказать, чем сделать. Чтобы проникнуться и поддержать отношения с людьми, независимо от направления вашего бизнеса и организационных моментов или личной жизни, вам следует знать как себя вести и обладать достаточным талантом в ведении дел. Также, жизненно необходимо оставаться свободным от собственного чувства враждебности и несостоятельности. Если ты ненавидишь себя, вероятно, тебе может отчаянно понадобится одобрение других, и ты готов будешь идти на безрассудства для того, чтобы получить его.(73:) И это не просто не сработает, но и разрушит ваши отношения. Для Джонса, чья любовь и понимание, по вашему же мнению, вам страшно необходимы, очевидно, что вы готовы пресмыкаться перед ним, чтобы получить их, и он скорее всего потеряет к вам всякое уважение и, возможно, воспользуется этим в своих интересах. И Смит, который заметил, как сильно вы стремитесь завоевать одобрение Джонса, также потеряет к вам уважение. Плюс ко всему, он может возненавидеть вас за то, что Джонс нужен вам больше, чем он. Огромное количество междоусобных корпоративных войн, в некоторые из которых были вовлечены многие люди одной и той же организации, начинались из-за такой вот сильной потребности в любви. Потом, чтобы еще больше ухудшить ситуацию, остальные любовные неряхи такие как Ро, который думает, что нуждается во всеобщем облизывании, расстраиваются, потому что вы одержимы Джонсом, Смита вы раздражаете, а остальные люди настолько поглощены вашими, Джонса и Смита делами, что чувствуют себя практически полностью заброшенными и становятся беспокойными и все менее эффективными. Всё больше раскатов негативного эха!

Враждебность, естественно, еще хуже. Вы, из-за своих пунктиков, становитесь враждебным по отношению к Коэну, а он, в свою очередь, ровно настолько же враждебным к вам. Ваш босс (он же босс Коэна) видит, как вы саботируете деятельность друг друга. Поэтому он злится на вас обоих. Президент компании замечает любые проявления вражды, и также начинает злиться. Прежде чем вы узнаете об этом, практически все сотрудники, не говоря уже и об их женах, начнут ненавидеть друг друга и ближайшее к инциденту правление.

Давайте же подробнее рассмотрим некоторые (74:) эмоциональные расстройства, способные с легкостью помешать взаимоотношениям между вашими сотрудниками, повнимательнее, и узнаем, как стоит поступить, чтобы избежать их. В пункте А, Активирующее событие, вы обнаруживаете, что один из руководителей вашей компании, ваш ровесник, работающий столько же, сколько и вы и имеющий похожее образование и опыт работы, руководит своим отделом довольно неплохо. Высшее начальство компании благоприятно отзываются о его работе, в то время как о вас они и не вспоминают. В пункте С вы начинаете переживать за такой ход событий, избегать встреч с этим руководителем (с которым ранее были дружны), чувствуете себя некомфортно среди руководства компании и начинаете относиться более критично к своим подчиненным. Пока вы не заметите этого, ваши отношения с коллегами серьезно пострадают, и вам начнет казаться, что вы ни с кем не можете найти общий язык. Вы прочитали много умных книг о том, как завоевать друзей и влиять на людей, и они даже были полезны для вас. Но, честно говоря, вам не хочется быть очень дружелюбным и часто хочется послать мир ко всем чертям. На самом деле, когда-нибудь вы так и поступите.

В точке Б у вас впервые появляется рациональное Верование, что этот ваш коллега достаточно хорошо выполняет свои обязанности по сравнению с вами: ‚Проклятье! Вот бы ему перестало везти, или он лишился своих способностей! Или, вот бы мне стать таким как он. Прискорбно, что я не такой. Если так пойдет, он получит должность, о которой я мечтал, начнет больше (75:) зарабатывать и, если я не позабочусь об этом, меня уволят или забудут. Вот же заноза в заднице!‘

Если вы неукоснительно остаетесь при этих рациональных Верованиях, то вряд ли вы почувствуете себя исступленно счастливым, также, как и не почувствуете себе несчастным. Скорее всего, вы будете расстроены и разочарованы, и это поможет вам, дав мотивацию работать больше, заискивать перед начальством, относиться к подчиненным лучше и попытаться добиться такого же феноменального успеха, как и у вашего коллеги. Это было бы чудесно, его успех мог бы быть полезным для вас. Или, по крайней мере, мог бы вдохновить вас на укрепление отношений с остальными работниками компании.

Но, совершенно нерационально, вместо этого, вы склонны прибегнуть к иному, по существу, сверхъестественному Верованию: ‚Как мог он так поступить — показывая всем, что работает лучше меня, ввергая меня в такие неприятности? Я ненавижу этого гада! Как мне плохо! Это лишь доказывает какой я глупый и некомпетентный! И теперь я сдуру расстраиваюсь по этому поводу. Это ли отличное поведение? Я так глуп, что вряд ли когда смогу справиться с этим!‘

Как можно поступить с подобными пагубными и безумными Верованиями? Да как обычно, оспорить их в пункте Д, пока не увидите, насколько они ненадежны и пока не начнете последовательно отказываться от них. Таким образом, вы сможете испытать себя следующим образом: (76:)

Вопрос: ‚Почему бы ему не вести себя так, как он делает это сейчас, даже при том, что я могу попасть в неприятности, если он продолжит превосходить мои результаты?‘ Ответ: ‚Конечно! У него есть замечательно право вести себя так, как он считает нужным. Такова его природа, вести себя так, анне иначе, как я бы хотел, чтобы он себя вел. Жаль, если я попаду в неприятности из-за того, что он превосходит меня. Жаль! Но, таким образом мне часто не везет. Итак, что я собираюсь попытаться сделать, чтобы мне везло чуть больше? Нет смысла ненавидеть его, несмотря, что из-за него я попадаю в неприятности. Даже, если он ведет себя неправильно, мне стоило бы ненавидеть ни его, а его поступки. Ведь он не ведет себя плохо по отношению ко мне. Он просто занимается своим делом, а я уже искусственно связываю все его деяния с собой‘.

Вопрос: ‚Почему то, что со мной произошло, так ужасно?‘ Ответ: ‚Это чертовски неудобно! По крайней мере, я так думаю — хотя, при детальном рассмотрении, оно может оказаться удобным. Если он своим поведением показывает, что организация может работать лучше, то я мог бы поучиться на его примере и сам начать работать лучше. Возможно, он даже поможет мне в этом. Но, даже если и не поможет, или я не смогу работать лучше и просто превзойдет меня, это просто будет невыгодно, а вовсе не ужасно. В самом худшем случае, даже если меня уволят или понизят в должности, это все равно не так ужасно. Это суровая правда жизни. И это вовсе не повод чувствовать себя несчастным, несмотря на все неприятности.

Вопрос: ‘Где доказательство того, что я некомпетентный идиот, и он просто умнее и (77:) компетентнее меня?» Ответ: «Да нет никаких доказательств! Вообще то, ни один из живущих людей не является идиотом или некомпетентной личностью. Даже люди с умственными отклонениями в основном выполняют работу хорошо, и назвать их идиотами (вместо людей, часто ведущих себя по-идиотски) означает делать глупое обобщение. Что до меня, я выполняю работу хорошо с умом. Так что я, скорее всего, человек, ведущий себя проницательно и умело, и иногда выполняющий работу хуже других. Интересно, что в этом отношении, я просто человек!»

Вопрос: «Правда ли, что, если я расстраиваюсь по пустякам в подобной ситуации, то я просто дурачок и никогда не справлюсь с этой напастью?» Ответ: «Нет, не правда. Естественно, если я продолжу расстраиваться по пустякам, у меня появятся трудности с решением подобных проблем. Поэтому, я буду умнее и прекращу это. НО, даже если я продолжу расстраиваться, я только усугублю свое положение. Остальные, попавшие в подобную ситуацию, сами помогают себе выбраться из нее. Так чем же я хуже?»

 

Если вы не согласны с подобными мнениями, в обсуждении ваших иррациональных Верований, которые порождают ваши горестные чувства несоответствия, инертности и неэффективности, сопровождающих их, есть шанс на то, что вы станете действовать эффективнее и сможете превзойти вашего партнера. Вы можете соревноваться с ним, или отказаться т соревнования, но, по крайней мере, вы начнете меньше думать об этом. (78:)

Следующий способ способный ухудшить положение дел — становиться злее и непокорнее. Таким образом, в ситуации, подобной случаю описанному в пункте А — когда один из других руководителей, справляется с работой лучше, чем вы, пользуется большей популярностью у руководства — вы можете испытать, в пункте С, острое негодование в дополнение к самоунижению. После того, как в пункте Б вы сказали себе, что вам не нравится как ведет себя данный руководитель или кто-то из высшего руководства, вы можете успокоить себя следующими крайне нерациональными Верованиями:

«Ну и червь же он, так выделываться перед начальством! Ведь, вероятно, он и половины того, что говорит, не делает. Он просто очень умно и фальшиво убеждает их в этом. Какая дерзость! А они то, видят в нем только лучшее, в то время как это даже недостаточно хорошо; они в наглую игнорируют мою работу, ожидая от меня чудес, не доверяя мне и половину всего того, что я заслуживаю за все то что я сделал для компании за последние годы. Какая несправедливость! Какая неблагодарность! Как могут они вести себя так — так небрежно и скверно по отношению ко мне — в то время как я стараюсь изо всех сил и действительно интересуюсь делами компании?»

Эти ваши иррациональные Верования — чушь собачья. Хотя они и могут быть чем-то подкреплены, они все же скачут от одного заключения к другому. Они хватают суровые реалии жизни и вплетают их в паутину плачевного ужаса. Но почему? А потому, что:

1. Представьте себе руководителя, который на словах работает так «хорошо» (79:), заставляя вас выглядеть так, будто вы в коме, а на деле, не так эффективен, как могло бы показаться на первый взгляд, он умело пудрит мозги начальству и ведет себя нечестно. Ну, а собственно, почему он не должен вести себя подобным образом?! Не стали ли бы вы делать то же самое, если бы знали, что это вам поможет? И даже, если и не стали бы, с какой стати он не должен так поступать? Было бы не плохо — по крайней мере для вас — если бы он был таким же честным и искренним как вы. Но он не такой! И чего бы ради ему быть тем, кем он не является? Почему бы вам, вместо того, чтобы требовать от него измениться, не позволить ему вести себя как прежде и не начать регулировать его поведение? Возможно, просто мудро скопировать его!

2. Почему вам кажется, что конкурирующий руководитель ненавидит свою работу? Конечно, он кажется self-assertive. Но действительно ли он такой наглый и нахальный просто из-за того, что выполняет работу, которой нет у вас? Кроме того, представьте, что он действительно зол. А с чего бы ему не быть таким? Потому что вы не такой? Потому что большинство людей не такие? А кто сказал, что он должен быть таким же как вы или все остальные люди? Почему он не может идти по своему собственному пути, полному злобы, если ему действительно этого хочется?

3. Как тот факт, что руководители высшего звена в вашей компании позволяют себе восхищаться вашим конкурентом, доказывает, что они нарочно игнорируют, как хорошо вы справляетесь со своей работой, ожидая от вас чудес и не доверяя вам так, как вы того заслуживаете? Возможно все ваши гипотезы верны, но, так же возможно, это не более чем просто домыслы, поддерживающие ваше эго. Где доказательство того, что вы сможете подтвердить эти предположения? Кроме того, давайте предположим, что все гипотезы верны и ваше руководство (80:) относится к вам предвзято, не доверяя вам должным образом. Ну?! Разве у них нет права на подобные ошибки? Запрещено ли им относиться к вам с предвзято? Обязаны ли они относиться к вам так, как вам того хочется, или. По крайней мере, нейтрально? С какой стати?

4. Действительно ли все «большие шишки» в вашей компании так несправедливы по отношению к вам? Можете ли вы это доказать? И, если это действительно так, так ли это необычно? Не все ли люди ведут себя подобным образом? Действительно ли вы — единственный в мире или, по крайней мере, в вашей компании человек, которому так несправедливо отнеслись? Вряд ли! Это конечно не означает, что неблагодарность и несправедливость — это хорошо. Это плохо! Но с какой стати плохие вещи не должны существовать во вселенной и вашей жизни? Вы ведете себя так, будто в мире нет места несправедливости и прочим плохим вещам — в особенности, если вы этого не хотите. Но, конечно же, это не так! Людям ничего не стоит быть несправедливыми и нечестными. Так почему же ваше руководство должно стать исключением? Потому что вы так хотите? Хорошо, хотеть не вредно. Но вам пора бы понять, что мы не всегда получаем то. Что хотим!

Таким образом, с подобными аргументами вы можете проследовать в пункт Д и оспорить ваши нерациональные Верования о неприятных Активирующих событиях в пункте А. Если вы поступите именно так, возможно, вы обзавелись бы двумя новыми философиями или когнитивными Эффектами, в пункте Е.

Первая: «действительно неприятно, когда коллега работает лучше меня и удостаивается большего признания у руководства. Но так оно и есть. Всегда есть кто-то, кто лучше меня справляется с (81:) чем-либо и я никак не могу на это повлиять, или могу, но очень слабо. Почему бы мне не сфокусироваться на другом занятии и людях? Таким образом, я понимаю, что его работа не может ничего сказать о том, как работаю я, и даже, если я никогда не буду столь же хорош в своей работе, как он, и не смогу стать таким же любимчиком у высшего руководства, это вовсе не означает, что я не улучшу свои показатели в будущем или, что я дурак, потому что не делаю того, что должен. Во вселенной нет никаких ‚должен‘! — иначе в ней было бы до чёрта суперменов!»

Вторая: «нет простой причины того, что, даже, когда я делаю все что в моих силах, другие будут ценить мои действия и относиться ко мне должным образом. я естественно попытаюсь добиться от них подобного поведения и даже смогу выбирать, когда это будет возможно, тех людей, совместная работа с которыми меня будет полностью устраивать. Но это — идеальный вариант, которого я не всегда смогу достичь. Нежелательно, чтобы ко мне относились несправедливо и нечестно. Но все это — нежелательное, невыгодное, препятствующее — может присутствовать. Но даже в такой невыгодной ситуации я могу быть счастливым. Это не значит, что мне не хочется справедливости. Я за справедливость. Но нужна ли она мне? Думаю, нет.»

Если вы поймете суть этих основных отношений и, по-настоящему, поверите в них, у вас может до сих пор остаться ощущение несоответствия и враждебности, способное вмешаться в ваши отношения с другими людьми. Но уже не так значительно и часто. Вы будете сами управлять своей жизнью, не позволяя внешним ситуациям, в пункте А, и вашим беспорядочным чувствам, в пункте С, управлять вами. (82:) (83:)

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: