РЕШАЕМ ПРОБЛЕМЫ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ

РЕШАЕМ ПРОБЛЕМЫ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ

 

Если мы ориентируемся только на процесс, то нам не миновать неприятностей

 

Если вы думаете почти так же, как и я, то вы пролиста­ли книгу и остановились на этой странице, потому что в этой части я объясняю, как строить процесс решения про­блем. Здесь описывается весь процесс от начала и до кон­ца. Приводятся как первые шаги, так и окончательный обзор для повторения. И тем не менее я слышу, как вы шепчете про себя: «Скажите, почему все идет не так, как надо, просто объясните мне, как сделать правильно». Хо­телось бы ответить на ваш вопрос, но, к сожалению, я от­мечу только следующее.

• Мы все учимся методом проб и ошибок, и чем больше вы сможете узнать из моих проб и ошибок (смотри часть 1), тем меньше времени вам потребуется на ваши собственные пробы и ошибки.
• Когда речь идет о том, чтобы получить реальные ре­зультаты в реальном мире, то вы не в состоянии приме­нять свои убеждения к процессам, ориентированным на выполнение задачи, действующим в большинстве организаций. Почему? Потому что люди привыкли встав­лять палки в колеса даже превосходно отлаженных про­цессов.

Я признаю, что процесс работы имеет большое значе­ние (в действительности нет никакого иного способа доб­раться от старта до финиша всего, что мы делаем). И все же, вероятно, мы работали до возникновения проблем, не представляя себе, что все, что может пойти не так, как надо, так и произойдет.

Как часто у вас возникало ощущение во время работы, что вы все делаете ради того, чтобы наладить работу, и все же этот процесс совершенно не приносит вам пользы? В удачные дни я отношусь к процессу работы как к необ­ходимому злу, а в плохие дни — это враг, из-за которого я веду себя на работе как робот, а не как менеджер. Если говорить о врагах, то мне нравится идея восточных бое­вых искусств о том, что нужно направлять силу вашего про­тивника против него самого. Поэтому я предлагаю так орга­низовать процесс работы, чтобы учесть все мелочи и не­дочеты, обычно упускающиеся из виду. То есть я пишу о том, что меня как менеджера приближает к сотрудникам и их потребностям.

 

Важен не мой процесс работы, а ваш

Большинство авторов, пишущих о менеджменте, гово­рят так: «Делайте так, как в этом примере,и у вас будет все в порядке». Мне, конечно, очень бы хотелось, чтобы это было правдой. Но правда в том, что никто, кроме вас, не знает о ваших проблемах и реальном положении дел. Поэтому никто, кроме вас самих, не сможет выстроить успешный процесс по разрешению вашей проблемы. Я могу только описать семь общих шагов и назвать все, что вам предстоит обдумать перед тем, как выстроить свой собственный процесс по решению проблем. Итак, когда вы будете читать о каждом следующем шаге, подумайте о том, что вы уже для себя поняли после чтения первой час­ти, и о том, как вы могли бы организовать процесс разре­шения проблем и включить в него приведенные мной правила.

 

Глава 10

ВЫ УВЕРЕНЫ, ЧТО ПРАВИЛЬНО ПОНЯЛИ,

В ЧЕМ СУТЬ ПРОБЛЕМЫ?

 

Если вы правильно увидели все составляющие проблемы, то вам станет ясна динамика события

 

Сорняк — это цветок, который растет не на своем месте

Это единственное, что я запомнила из курса по садо­водству, который я так и не закончила (там надо было слиш­ком много копать, и слишком часто мне попадались червя­ки, которых я терпеть не могу). Но эта мысль совершила переворот в моем сознании. И не только потому, что я те­перь смотрела на лужайки с маргаритками совершенно иначе, но еще и потому, что теперь я смогла дать новое определение проблемы.

 

Наше подсознание так устроено,

Кого считать «нормальным»?

Вы знаете песню «Большое желтое такси»? Ее написал и пел Джонни Митчелл, но некоторым читателям эта пес­ня больше знакома в исполнении Эми Грант. Раньше я дума,

 

что строчка о том, что ты не узнаешь, что у тебя есть пока все не пройдет, просто побуждала нас не принимать все, что с нами случается, на веру. Теперь мне кажется что эта песня говорит о том, что нужно стараться понять что значит норма, пока не стало слишком поздно. Норма -это наши ожидания, связанные с определенными событиями. Мы зачастую не понимаем, что такое норма, пока что-то не изменяется в нашей жизни.

 

Подсознательные ожидания — это такие предварительные программы внутри пас, которые сообща­ют нам о том, что ожидать в определенных ситуациях от определенных людей.

 

Например, мы можем не осознавать того, что мы ожи­даем, что в городе обычно растут деревья. Но когда мы вдруг видим, что деревья срубили для того, чтобы «осво­бодить место для парковки», то оказывается, что у нас было такое ожидание. Если мы определяем проблему как «не желательное последствие», то мы подразумеваем, что мы понимаем, что такое нежелательное последствие своих действий. Однако жизнь не настолько проста. И вы можете со мной согласиться, если вы когда-либо чувствовали, что не знаете, чего хотите, пока вы этого не получали (или наоборот, скажем, вы не знали, чего именно вам бы очень не хотелось получить, пока в жизни не сталкивались имен но с этим). В таких случаях наши подсознательные ожидания сливаются с нашим сознательным восприятием.

Когда наши ожидания не осознанны, то нас ничто не побуждает проверить то, насколько эти ожидания реалис­тичны. А такое восприятие тоже ведет к проблемам. Мо­жет быть, есть еще кто-то, кто, так же как и я, считает, что у него возникли проблемы, когда сотрудник не хочет за­держиваться на работе допоздна, потому что в отличие от меня у него еще есть личная жизнь? Признаюсь, мне легче справиться со своими нереалистичными ожиданиями, чем пытаться решить такого рода «проблему». Я почти не смею вам признаться (вы подумаете, что я слишком мрачно смот­рю на жизнь), но мне нравятся проблемы, потому что, ког­да я присматриваюсь к ним и обнаруживаю свои подсозна­тельные ожидания, я узнаю о себе много нового.

 

Изменить «свои стандарты»

Стоит нам только понять все это, как мы можем изба­виться от многих проблем. Нам просто надо взглянуть на них более внимательно и задать себе вопрос о том, чего мы подсознательно ждем от этой ситуации. Это отличный фо­кус! Посмотрим, как он действует. Так, например, ко мне в кабинет входит один из моих коллег, плюхается на стул, делает брюзгливое лицо и начинает со стоном жаловаться на некоторых менеджеров, которые должны были прийти на объявленные сегодня занятия по менеджменту. А они не появились, им даже не хватило вежливости предупре­дить его заранее. Он довольно-таки раздражен и я не виню его. Ему стоило больших трудов подготовить хороший курс. Конечно, он разочарован, что люди не пришли. Тем более, что время этого тренера стоит очень дорого и затраты на занятия все равно велики, независимо от того, придет на его курс кто-то или нет. Это вполне обычная ситуация. Меня, честно говоря, удивила его реакция. Тогда я сказала: «Ну и чего вы ожидали? Вы думали, что придут все, кроме тех, кто предупредил вас заранее, что их не будет?» Я посмотре­ла на него отрезвляющим взглядом, как бы говоря: «Эй, по­слушайте, на какой планете вы живете?». Тогда мой коллега понял, что его подсознательные ожидания, связанные с этим событием, были нереалистичными. Тогда он изменил ожи­дания на более реалистичные, и проблема исчезла. Теперь он проводил курс по менеджменту, и посещаемость на нем составляла 90 процентов, а не 100, а это по меркам совре­менной индустрии не так уж и плохо.

 

А как быть с настоящими проблемами ?

Предположим, вы изучили собственные подсознатель­ные ожидания. Они оказались вполне реалистичными и разумными (то есть выдержали проверку на «два «р»). Предположим, вы уже несколько раз пытались перефор­мулировать событие, которое считаете проблемой. И хотя вы теперь можете видеть одну или даже две возможно положительных черты, вам по-прежнему кажется, что все это плохо и вы в проблемной ситуации. Что ж, в этом слу­чае вам нужно изучить переменные проблемы, тогда вы

 

сможете справиться с ситуацией. Давайте посмотрим, из каких частей состоят наши проблемы.

 

У проблем есть история ,

Кто еще «участвует в игре»?

Несмотря на то что вы, вероятно, единственный челе век, на которого проблема оказывает негативное влияние вряд ли вы один страдаете от этой проблемы. Другие сотрудники становятся переменными в решении проблемы и этими переменными можно управлять. Вы уже думали об этой проблеме раньше? Кто еще заинтересован в этой проблеме, кто оказывает влияние на решение проблем или на вашу способность с ней справиться? В следующей главе я подробно

 

 

расскажу об «участниках игры», потому что все люди, участвующие в проблемной ситуации, играют важную роль в процессе решения проблем/Все они помогают получить чет­кое представление обо всех вариантах проблемы, а также с помощью именно этих людей легче всего найти правильное решение. Так что здесь я не буду забегать вперед.

 

Коротко о главном

• Мы выбираем свои проблемы сами. Как вы думаете, какие бы выводы мог сделать беспристрастный наблю­датель, зная о ваших проблемах?
• Изменение мышления приводит к тому, что пробле­мы исчезают. Вам когда-либо приходилось изменять свою точку зрения так, что проблема больше не казалась проблемой?
• Не существует двух одинаковых проблем. Проанали­зируйте свои проблемы на работе и сравните; что вы легче всего замечаете — сходства или различия?

 

 

Глава 11

Ищем «участников игры»

Конечно, мне бы хотелось дать вам простой и структу­рированный вариант такого поиска, однако в реальности нельзя действовать наудачу. Вы можете начать с того, что выслушаете всех людей или группы людей, которые, как вам кажется, причастны к проблеме (были там в это вре­мя, что-то сделали не так, думали, что это из-за них). Одна­ко помните, что как только вы начнете разговаривать с людьми, они станут рассказывать вам о ком-то еще (или о каких-то других людях), с кем вам тоже нужно поговорить. Поэтому не волнуйтесь и не думайте, что вы гоняетесь за химерой, а следуйте туда, куда вас ведет дорога. Ваша

 

цель — понять, в чем проблема всех людей и групп, прича­стных к трудной ситуации, поэтому опрашивайте как мож­но больше участников.

 

Если у вас есть возможность задать вопросы всем

«участникам игры», задавайте

Самый простой способ узнать о проблемах других лю­дей, это спросить их об этом. Предположим на минуту, что когда вы их спрашиваете, то вам это жизненно необходи­мо (и что еще вам остается делать?). Затем побудите их рассказать свою историю своими словами. Пусть они рас­скажут вам о своих переживаниях.

Не забывайте о следующих правилах.

• Слушайте, но ни о чем не судите. Помните, что вы хотите понять их видение проблемы. Вы сами, конечно, будете придерживаться совершенно другой точки зрения, у вас, вероятно, возникнет желание обсудить ваши взгляды. Но это неподходящее время и место. Если вы сейчас бу­дете выносить свои суждения, то вы не выстроите ва­ших дальнейших отношений с людьми.
• Мягко направляйте сотрудников к нейтральным суждениям. Сначала сотрудники увидят все так, как они всегда счи­тают. Когда вы задаете наводящие вопросы, а не выно­сите готовые суждения, то побуждаете сотрудников за­думаться о возможных внешних сторонах проблемы. Ведите себя осторожно (вы ведь не хотите, чтобы они стали защищаться), но побудите их перейти от сужде­ния к анализу.
• Побудите сотрудников предложить вам свое решение. И все же не забывайте, что они не эксперты и у них есть толь­ко ограниченное представление обо всех возможностях. Я сказала вам на этой стадии не думать о решениях, я помню. Однако попробуйте на этой стадии подтолкнуть самих участников события найти решение проблемы. Таким образом вы сможете понять, что для них важно, а это поможет вам выработать решения, которые им нра­вятся.
• Соглашайтесь с их мнением и интерпретацией. Попытайтесь понять переживания людей, следуйте за их субъектив­ными описаниями событий, исследуйте все их убеждения

 

 

скрытые за этими описаниями. Опять-таки вы пой­мете, что для них важно.

• Добивайтесь как можно большей ясности. Пусть они четко расскажут о том, что они наблюдали, и о своих интер­претациях. Так, например, если участник трудной ситу­ации, являющийся клиентом одного из отделов фирмы, говорит: «Они (отдел доставки) нарочно игнорируют мои запросы», — вы запомните эти слова, а потом, когда клиент полностью выскажется, спросите: «А что они на самом деле сделали, что вы пришли к такому выводу?»
• Избегайте противоречий. Старайтесь не делать замечаний, идущих вразрез с тем, как люди в целом оценивают си­туацию. Когда люди начнут думать о проблеме и в чем она состоит, то их ретикулярная активирующая система не даст им возможности увидеть противоречия, но вы как сторонний наблюдатель их заметите.

 

И воображения

Как видите, я никогда не была сторонницей эмпатии и, честно говоря, вряд ли буду, потому что техника, кото­рую я применяю на работе, гораздо результативнее. Она довольно проста и вам не придется, применяя ее, сочув­ствовать другим до такой степени, чтобы ощущать себя мокрым пакетиком чая. Процесс воображения можно све­сти к 4 шагам.

1. Когда интерпретируете событие или ситуацию, приме­няйте метод «мозгового штурма». Одну интерпретацию вам будет придумать легко (эта та интерпретация, кото­рая основана на вашей точке зрения), однако попытай­тесь представить себе как можно больше различных ин­терпретаций.
2. Подумайте о человеке, с которым вы пытаетесь себя идентифицировать. На кого он похож? Как он реагиру­ет в других ситуациях? Что вам известно об этом челове­ке по своему опыту?
3. Теперь вернитесь к началу списка и начинайте действо­вать с шага 1 и выбирайте интерпретацию, которая луч­ше всего подходит к тому, что вы знаете об этом человеке. Вовсе необязательно, что эта интерпретация будет

 

иметь для вас большое значение, но она должна иметь смысл для этого человека.

1. Постарайтесь проверить свои предположения. Легче всего сообщить человеку, что вы думаете об этой ситуа­ции, и спросить его, правильно ли вы его поняли. Но если у вас нет такой возможности, продумайте, как бы он реа­гировал, если бы это была его интерпретация, затем про­верьте, реагирует ли человек так, как вы предполагали. И тогда вы сможете получить подтверждение того, пра­вильно ли вы поняли человека или группу людей.

 

В том случае, если для выполнения первого шага у вас слишком длинный список интерпретаций, то используйте каждый новый вариант для новой группы участников. Про­сто начните со второго шага для каждой группы по очереди и отберите наиболее приемлемую интерпретацию.

А почему я называю эту технику «удивление и вообра­жение вместо эмпатии?» Потому что иногда больше и не требуется для того, чтобы проблема исчезла. Я все еще горжусь тем, что десять лет назад я спасла брак одного своего рабочего, трудившегося у меня дома. Он сходил с ума и не знал, что делать с проблемой, которая на протя­жении нескольких лет была у него с женой. Я предложила ему несколько вариантов интерпретации проблемы (шаг 1). Я помогла ему понять, как, скорее всего, интер­претировала события его жена (шаги 2 и 3), а это суще­ственно отличалось от того, что он думал. Шаг 4 он сделал самостоятельно, затем, используя свою новую интерпре­тацию проблемы, он попробовал отреагировать на дей­ствия жены иначе, его жизнь совершенно изменилась, и его супружеская жизнь снова вошла в нормальную колею. И это было удивительно.

 

Эта техника универсальна

С помощью этой техники можно составить хорошую ан­кету или подготовить обзор. Потому что вам нужно только отобрать наиболее вероятные интерпретации и представить их в форме вариантов для выбора. Такая анкета побуждает к дискуссиям и поможет группе сосредоточиться на теме.

И кроме того, эта техника даст вам возможность рас­познать не только переживания людей, но еще и понять

 

их убеждения и потребности. Начните с конца, с четвер­того шага. Интерпретация чаще всего выражает интере­сы определенной группы участников, затем снова сделай­те шаг 1. Но на этот раз проделайте мозговой штурм и постарайтесь понять, в чем их убеждения, чтобы снова таким образом интерпретировать событие. Рассмотрите список вероятных убеждений и подумайте, что вам о них известно (шаг 2), выберите убеждение, которое лучше всего подходит этой группе (шаг 3) и проверьте, насколь­ко верно вы поняли ситуацию (шаг 4)

 

Коротко о главном

• Проблемы нужно отделять друг от друга и объеди­нять. На что вы больше склонны обращать внимание — на разницу в проблемах или на их взаимосвязь?
• Эмпатия — это очень рискованная стратегия. Вы ког­да-нибудь попадали в ситуации, когда ваша эмпатия не давала результатов?
• Воображение более эффективно, чем эмпатия. Часто ли вы на работе пользуетесь своим воображением?

 

Глава 12

УСИЛИЯ К ЕЕ РАЗРЕШЕНИЮ?

 

Как создать группу по разрешению конфликта и руково­дить ею?

 

Задаем много вопросов

Имейте в виду, что у всех участников разная точка зре­ния на один и тот же предмет, потому что мы живем в плюралистической стране. И если вы услышали какую-то одну точку зрения, то спрашивайте у окружающих, какие еще есть мнения (но не давайте понять, что какая-то одна точка зрения вам представляется более достойной). Выс­лушайте точку зрения меньшинства, попробуйте предпо­ложить, что эта точка зрения может пролить свет на про­блему (а по своему опыту могу сказать, что так всегда бы­вает) и задайте вопросы, чтобы проверить это. Многим людям трудно говорить публично, они не всегда живо и внятно выражаются, когда предлагают отличное от дру­гих мнение, поэтому попытайтесь прислушаться к тому, что скрывается за их словами, и задайте вопросы, чтобы добиться ясности.

 

Это ваша постоянная задача

Простите, что заканчиваю предостережением, но я знаю, как обычно действуют менеджеры. Мало просто сде­лать один шаг в процессе и представить, что все решено и обязанности, равно как и ответственность, распределе­ны. Вам постоянно нужно быть настороже и искать при­знаки «соскальзывания назад». Будьте готовы вновь обра­титься к идеям, изложенным в этой главе, когда они вам понадобятся.

 

Коротко о главном

• Отнеситесь по-взрослому к решению проблем. Как вас
• мог бы охарактеризовать беспристрастный наблюда­тель, основываясь на вашем методе решения проблем: как ребенка, родителя или как просто взрослого челове­ка?
• Найдите сильные стороны своих коллег и побудите людей воспользоваться ими. Вы когда-нибудь попада­ли в ловушку слишком низкой оценки того, что вы и дру­гие Люди могут достичь?
• Поддерживайте естественный диалог. В вашей орга­низации есть ощущение реального равноценного обме­на между людьми с разным статусом?

 

Глава 13

Ищите еще проблемы

Как только вы обнаружите одну причинно-следствен­ную связь, продолжайте расспрашивать сотрудников. Пусть они предлагают новые варианты и устанавливают еще причинно-следственные связи. Проделывайте это до тех пор, пока не почувствуете, что вы нашли связь между всеми проблемами. В конечном итоге, если вы обладаете хорошим пространственным воображением, у вас должна получиться красивая иерархическая диаграмма. Наверху будут изображены симптоматические проблемы, внизу будет находиться одна главная проблема, и оттуда будут идти стрелки-указатели к остальным производным про­блемам. Может быть, у вас, как и у меня, в результате полу­чится некое нагромождение, достойное, пожалуй, приза Тернера. Вам в этом случае понадобится слегка расчистить этот список проблем, прежде чем показать его перед всей группой. Вам стоит приглядеться повнимательней, и вы увидите, как укрепляющая петля взаимосвязей объединя­ет проблемы поверхностного уровня на вершине диаграм­мы с основной проблемой. Именно она держит всю эту путаницу вместе... Вы, надеюсь, не станете считать, что это именно из-за вас проблема продолжается на протяже­нии нескольких лет? Пока вы расспрашиваете своих со­трудников, не забывайте, что с каждым новым опросом у вас будут появляться совершенно новые формулировки проблем. И эти формулировки могут резко отличаться от тех, которые вы записывали в первый раз. Прежде чем записать эти новые формулировки, проверьте, удовлет­воряют ли они требования правил и тестов, использовав­шихся вами для первоначальных формулировок проблем.

 

Коротко о главном

• Отделите проблемы одну от другой, а потом уже объе­диняйте их вместе. Пытались ли вы когда-нибудь решать проблемы, предприняв попытку устранить главную при­чину проблем? Был ли этот опыт удачным?
• Сбалансируйте логику и интуицию. К чему у вас боль­ше склонности: вы предпочитаете логические решения, у вас лучше развито левое полушарие, или вы больше доверяете своей интуиции и правому полушарию?
• Включите эмоции в процесс принятия решений. У вас .возникает желание избавиться от эмоционального аспек­та проблемы?

 

Глава 14

КАК ИЗМЕНИТЬ МЫШЛЕНИЕ ЛЮДЕЙ

Конфликт — это хорошо ,

Разрешить основной конфликт

Вы уже замечали, что когда у вас возникает с кем-то конфликт, то все ваши взаимоотношения с этим челове­ком сводятся к тому, что мы не в состоянии удовлетворить какую-то одну потребность? Это правда. Во время конф­ликта наше сознание сосредотачивается вокруг того, что происходит не так, как нам бы хотелось, но при этом мы забываем о тех потребностях, которые удовлетворяются в процессе конфликта. И если мы не учитываем всей кар­тины отношений, то оказывается, что мы пытаемся удов­летворить наши неудовлетворенные потребности. В ре­зультате мы забываем о других своих потребностях и не удовлетворяем их. И не говорите мне, что вы никогда не отстаивали свою правоту в ущерб отношениям. В пробле­ме, описанной мной в первой части, я уже рассказала о ситуации, когда у сотрудников было много потребностей, а они пытались удовлетворить только одну — защищать себя. А ведь сотрудникам в этой фирме еще хотелось, что­бы их уважали за их опыт, им хотелось делать успешные проекты, им нужно было получать удовлетворение от ра­боты и так далее.

 

И найдите общую цель

А теперь на некоторое время отвлекитесь от конфлик­тной ситуации и продумайте целесообразность ваших от­ношений на работе. Зачем вы работаете с этими людьми? Подумайте о вашей общей цели и выйдите мысленно за рамки проблемы. В примере с проблемой менеджмента проекта общая цель состояла в том, чтобы выполнить про­екты в срок, уложиться в бюджет, соблюсти все специфи­кации и удовлетворить клиентов.

 

Коротко о главном

• Конфликт дает нам возможность изменить сознание.
• Какая у вас инстинктивная реакция на это утверждение, и что, как вы думаете, ваша реакция говорит о вас?
• Сконцентрируйтесь на всех потребностях, а не толь­ко на тех, которые не удовлетворяются. Приходилось ли вам когда-нибудь выигрывать битву и проигрывать войну?
• Бросьте вызов убеждениям, лежащим в основе ваше­го поведения. Как глубоко вы копаете, когда думаете о проблеме?

 

Глава 15

Что нам дает проблема?

Как только вы избавитесь от проблемы, у вас появится искушение заняться другими делами. И все же грех не вос­пользоваться даром, который нам дает проблема. После того как вы подвели итоги, разрешили проблему и приня­ли план действий, у всех участников еще сохраняется пре­данность общей цели. И ею можно воспользоваться. Когда наше подсознание создает негативные переживания (про­блемы), то оно побуждает нас бросить вызов убеждениям, которые мешают нам успешно работать. Но наше подсоз­нание хочет не только того, чтобы мы избавились от них, оно хочет, чтобы мы заменили их полезными убеждения­ми и приобрели новый позитивный опыт.

 

Коротко о главном

• Старайтесь не просто решить проблему, а представить вместо нее перспективу на будущее. Вы когда-либо ста­рались просто избавиться от напоминаний о проблеме, если вам не удавалось ее решить?
• Создайте визуальное представление более успешного будущего. Что ваши зрительные представления будуще­го говорят о вас самих: вы стараетесь двигаться навстре­чу удовольствию или избавляетесь от боли?
• Найдите убеждения, соответствующие вашим зри­тельным представлениям. Вы когда-нибудь испытыва­ли внутренний протест, который возникал у вас из-за конфликта убеждений?

 

Глава 16

РЕАЛЬНОСТЬЮ?

 

Принимаем решения, которые сами себя оправдывают, и строим планы, помогающие нам приспосабливаться к ситу­ации по мере продвижения вперед

 

Нам всем знакома ситуация, когда мы принимаем ре­шения и прилагаем много усилий, чтобы делать все так, как мы решили, в то время как все вокруг нас (в том числе и мы сами, если мы честно оцениваем свое положение) просто хотят вернуться назад, к старым методам решения проблем. Итак, решения, оправдывающие сами себя, ра­ботают именно так, как и говорит их название. Эти реше­ния будут вести вас за собой, так что вам не придется при­лагать усилий. Если мы принимаем решения, используя только наше сознание, то мы только «толкаем себя впе­ред». То есть мы постоянно проверяем себя и смотрим, насколько наше поведение соответствует принятому ре­шению (а это тяжелый труд). Однако когда в игру вступа­ет наше подсознание, то мы мягко «тянем себя вперед» и действуем легко и без усилий. То есть наше подсознание указывает нам на такое поведение, которое наиболее под­ходит принятому решению. При этом мы не пытаемся следить за собой и своим подсознанием, оно молчит и не пытается саботировать наши действия, не так ли? В ре­зультате мы экономим много сил, а своим поведением под­держиваем принятое решение. Все происходит естествен­но.

 

Решения которые себя оправдывают, ведут нас за собой без дополнительных усилий с нашей стороны, как говорит само их название.

 

Строим подробные и реальные планы действий

У всех нас есть излюбленный метод разработки плана действий, и я даже не мечтаю о том, чтобы предложить вам мой план. Просто подумайте о том, чтобы включить

 

следующие два пункта в свои планы. Тогда ваши планы бу­дут обладать максимальными преимуществами двух мето­дов действий: методов «толчка» и «тяги»:

• Убедитесь в том, что ваш план детально проработан. Про­верьте, включает ли ваш план все требования, необхо­димые для того, чтобы внедрить в организацию новое поведение, которого вы добиваетесь. Как правило, в обычных рабочих планах это упускается из вида, так как план не является непосредственно частью выполнения задачи. Итак, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чаще делились друг с другом информацией, то вы може­те включить в ваш план регулярные встречи.
• Проверьте соответствие плана вашим целям. Убедитесь в том, что все задачи в плане действий сочетаются с убеж­дениями, поддерживающими те изменения в поведении, к которым вы стремитесь. Очень многие попытки сде­лать сотрудников более ответственными и воодушевить их проваливались из-за того, что выбранная стратегия воодушевления включала методы нисходящего брифин­га. А эта стратегия идет вразрез с концепцией культу­ры, направленной на расширение полномочий сотруд­ников в организации.

 

Планируем , маневрируем и приспосабливаемся

Зацикленные на планировании менеджеры составля­ют планы для всего, что они делают, вплоть до малейшей детали, их планы поистине можно назвать произведения­ми искусства. Может быть, поэтому менеджеры такого типа так привязаны к своим планам независимо от того, получилось ли все, как задумывалось в плане, или нет. А ме­неджеры, склонные «плыть по течению», наоборот, по­чти ничего не планируют, они отводят себе пространство для маневра, но из-за того, что они не планируют полу­чить обратную связь, их маневры часто не удаются. И в том и в другом случае можно предложить такое решение: представьте себе общую структуру плана, и при этом нуж­но организовать такой процесс менеджмента, который по­зволит получить все необходимые данные, чтобы позже уточнить детали и приспосабливаться по мере продвиже­ния процесса.

 

Когда менеджеры работают только как админи­страторы процесса, то по существу они руководят лишь незначительной долей процесса. Если менед­жеры заняты координаторской работой, то они толь­ко проверяют работу других людей. Люди заняты ме­неджментом в прямом смысле этого слова, когда они проверяют, все ли происходит так. как планировалось, и предпринимают активные действия, если возника­ют отклонения от плана.

 

Отлаживаем обратную связь

Вы не единственный человек, кто будет осуществлять план действий. Так как вы не можете быть сразу во многих местах, то вам понадобятся еще люди, которые тоже, как и вы, будут следить за экраном радара. Эти сотрудники дадут вам знать, если заметят какое-то отклонение от пла­на. Организуйте отчеты по электронной почте или теле­фонные звонки (или по желанию договоритесь, чтобы зво­нили всем членам группы по разрешению проблемы) в тот момент, когда происходит что-то из ряда вон выходящее

 

(в данном случае главным становится время). Такие отчеты и обратная связь позволят вам немедленно при­способиться и сменить тактику. Впрочем, непредвиден­ные ситуации на работе могут принести пользу, правда не сразу, потому что они заставляют нас остановиться и заду­маться (независимо от того, есть ли у нас для этого время или нет). Далее вы можете предпринять следующее.

• Установить основную причину отклонения от нормы.
• Нужно проанализировать свои ожидания, связанные с тем, что должно произойти, и проверить, не нужно ли изменить ожидания.
• Нужно выбрать действие, чтобы вернуться к первона­чальному плану действий или изменить план действий (а следовательно, нужно изменить и наши ожидания, связанные с тем, что должно происходить).
• Сделайте наилучший выбор и осуществите свой план.
• Снова вернитесь и проследите, что происходит на ва­шем экране радара.

 

Коротко о главном

• План действий должен быть детальным и соответство­вать поставленным целям. Вы всегда включаете в ваш план действий поддержку убеждений сотрудников и смену установок?
• Не просто выполняйте задачу, а будьте ее менедже­ром. Вы всегда организуете процесс менеджмента зада­чи, а также и ее выполнения?
• Создайте хорошую систему радаров. Как вы можете уз­нать, что происходит именно то, что должно было про­изойти?
• Предоставьте вашим сотрудникам эмоциональную под­держку. Вы формируете сильных сотрудников, облада­ющих авторитетом и властью, или беспомощных зави­симых людей?

 

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ

 

 

КАК УЗНАТЬ, ЧТО ПОРА НАЧАТЬ

ДУМАТЬ ИНАЧЕ?

 

Как выйти из тупика?

 

Независимо от того, как хорошо продвигается ваш процесс по решению проблем, настает момент, когда люди прекращают думать и оказываются в трудной ситуации. Именно в это время им нужно, чтобы вы помогли им. Вы когда-нибудь прислушива­лись к тому, как вы думаете? Процесс мышления состоит из вопросов, которые мы задаем себе сами и отвечаем на них, а качество нашего мышления зависит от качества вопросов, ко­торые мы себе задаем.

В этой части книги исследуются разные случаи, когда чело­век попадает в проблемную ситуацию. А это, как правило, про­исходит, когда человек выбирает неприемлемый способ мыш­ления для конкретной стадии процесса решения проблем. Здесь дается объяснение того, как определить эту ситуацию вовремя и как изменить способ мышления ваших сотрудников, так что­бы они увидели проблему в правильном фокусе.

 

Глава 17

КОГДА ОТВЕТ ОЧЕВИДЕН

Нам необходимо перейти от мышления «на автопило­те» к осознанному мышлению

 

Предварительная программа:

Коротко о главном

• Постарайтесь понять, как работает ваш мозг, контро­лируйте его сами и не позволяйте, чтобы он контро­лировал вас. Как часто вы действуете на автопилоте?

 

• Разработайте свою программу реагирования на про­блемы, которая у вас лучше всего получается. Как бы

вас описали ваши коллеги: вы спонтанно реагируете или долго обдумываете решение?

• Сбалансируйте свое сознание и подсознание. Вы чаще всего реагируете инстинктивно, рассуждаете логичес­ки или немного и того и другого?

 

Глава 18

КОГДА РЕШЕНИЕ ПРИВОДИТ

К НОВОЙ ПРОБЛЕМЕ?

 

Это решает не ту проблему

Вам приходилось, как и мне, работать всю жизнь под постоянным прессингом, когда вам нужно быстро прини­мать решения и давать ответы за минуту? Такая ситуация толкает большинство из нас на путь симптоматического мышления. Мы стараемся лечить симптомы, а не ищем при­чины, и для некоторых это становится привычным обра­зом действий. Да, давайте смотреть в лицо неприятностям, мы все знаем, какой ответ мы вероятнее всего получили, если бы вздумали просить время на размышление. Это слу­чается не только с футбольными менеджерами!

 

Коротко о главном

• Не применяйте симптоматические решения, если вы не готовы ликвидировать побочные эффекты этих решений. Вам приходилось решать проблему и находить решение, а потом оказывалось, что это решение только создавало дополнительные трудности?
• Ищите убеждения, которые мешают решать пробле­му. Вам когда-нибудь приходилось предлагать решения, основываясь на убеждениях, которые в действительно­сти мешали делу?
• Принимайте во внимание страх, но не позволяйте ему управлять собою. Вас когда-нибудь пугали последствия вашего желания докопаться до сути?

 

Глава 19

НЕРАЗРЕШИМА?

 

Коротко о главном

• Старайтесь не слишком глубоко погружаться в про­блему, в таком погружении много подводных камней.

Вам когда-нибудь приходилось чувствовать, что стоило вам полностью погрузиться в раздумья о проблеме, как вы уже ничего, кроме нее, не видели?

• Собирайте разные техники в свой набор инструмен­тов для решения проблем. Какие еще техники по ре­шению проблем вы используете?

 

Глава 20

КОГДА НАМ КАЖЕТСЯ, ЧТО МЫ

Метод айкидо

Когда кто-то выражает словами негативное отношение к делу или к тому, что делаем мы сами, у нас возникает естественное искушение попытаться переспорить этого человека или хотя бы возразить. Однако вы замечали, что чем более весомые аргументы вы выдвигаете, тем силь­нее люди отстаивают свою точку зрения? Самый лучший метод работы с негативной энергией — это попросить лю­дей перечислить все возможные помехи, которые возни­кают из-за ограниченности их мышления. Попросите их назвать все, что мешает им успешно работать. Расспроси­те подробно, прислушайтесь к их проблемам. Затем по­просите их перечислить, как именно ограниченность в мышлении может помочь им. Итак, вы убиваете двух зай­цев сразу:

• Вы заставите их думать, а не оценивать, потому что к тому времени, когда они расскажут вам об ограничени­ях, которые заставляют их вести себя так, а не иначе, они уже начнут думать иначе. Ваша задача — заставить их думать по-новому. А поскольку вы начнете говорить на нейтральную тему, то это вам сразу поможет снять на­пряжение. Раньше я работала с боссом, который не мог сказать «да», пока не заставлял подчиненных пройти трудные испытания; мне казалось, что это был негатив­ный опыт в моей жизни, но потом я поняла, что я мно­гое узнала о влиянии на людей и многому научилась.
• Как только люди начинают относиться к ограниченнос­ти мышления как к чему-то нейтральному, то им кажется, что они начинают мыслить более широко. Итак, исчезает препятствие, которое мешало им достигать успехов, про­сто им теперь придется работать с чем-то новым и управ­лять тем препятствием, которое раньше им мешало.

 

Коротко о главном

• Мы все можем больше, чем нам кажется. Вспомните самые яркие переживания, связанные с решением ка­ких-либо проблем.
• Обращайте чуть меньше внимания на авторитет. Вы

когда-нибудь чувствовали общую нехватку уважения к ав­торитетам в вашей организации?

• Задайте серьезный вопрос: «что будет, если?». Как вы

помогаете людям обойти препятствия и ограничения которые, как им кажется, возникают на их пути?

 

Глава 21

КОТОРОЕ БЫ УСТРОИЛО ВСЕХ?

 

Нам нужно перестать делать выбор «или/или» и пе­рейти к мышлению в стиле «не только, но еще и»

 

Коротко о главном

• Стиль решения проблем, направленный на обоюдный выигрыш, не должен вести к обоюдному проигрышу. Вам когда-либо удавалось решать проблемы и никого не заставлять идти на компромисс?
• Уверенность в своих силах помогает решать пробле­мы, а самонадеянность мешает. Как вам кажется, как бы мог охарактеризовать ваше отношение к проблемам, которые вы не можете решить, беспристрастный наблю­датель?
• Включите в работу свое творческое подсознание. Вы часто находите ответы на трудные вопросы в самых нео­жиданных местах — в ванне, гуляя с собакой и так далее?

 

Глава 22

Изменяем убеждения

Итак, если ваши сотрудники утверждают, что верят в перемены, но тем не менее сопротивляются им, то при­смотритесь к их убеждениям. Спросите себя, во что дол­жен верить человек, чтобы достичь желаемого состояния в будущем. А потом спросите, какие их убеждения поддер­живали у них проблемное состояние. Потом подумайте о

 

том, чем отличаются эти два типа убеждений. Когда вы будете составлять ваш план по менеджменту нововведе­ний, то обязательно включите в список ваших задач еще одну — изменить убеждения-преграды.

 

Коротко о главном

• Наше сознание работает более эффективно, когда мы тянем его за собой, а не толкаем. Вам когда-либо при­ходилось замечать разницу между изменениями, кото­рые проводятся без усилий, и изменениями, требующи­ми напряженной работы?
• Самое удачное решение проблемы приводит к смене убеждений. Насколько успешно вам удавалось проводить изменения в команде, когда вы ограничивались вежли­выми разговорами с сотрудниками, а не изменяли их убеждения?

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Глава 23

ЕСЛИ ЭТО ТАК СЛОЖНО?

 

Расширяем свои возможности

Вы когда-нибудь спрашивали себя, сколько времени вы тратите напрасно, не пытаясь решить проблемы, а всего

 

лишь избавляясь от внешних симптомов? В большинстве случаев, когда мне приходилось выяснять главные причи­ны проблем, я находила по крайней мере дюжину нежела­тельных последствий. Все это были проблемы, с которы­ми сотрудники пытались справиться поодиночке на про­тяжении длительного периода времени. Не знаю, как вы, а я бы скорее предпочла решить одну проблему, чем две­надцать, даже если мой метод потребует вдвое дольше вре­мени. И все же даже в этом случае я буду в выигрыше. Когда ваша работа направлена на решение основной при­чины проблем, то вы освобождаете большое количество времени для себя, экономите время своих сотрудников и коллег. Трудно себе представить, почему вообще людям нравится проделывать такое количество ненужной рабо­ты, когда они просто скользят по поверхности проблем, не касаясь сути. Я даже не говорю об аспекте профилакти­ки проблем. Ведь если вы избавились от главной причины всех проблем, то у вас не появится больше других про­блем, вызванных тем, что главная причина всех затрудне­ний не устранена, вам не придется решать новые задачи и продумывать замысловатые стратегии.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 

НОВОГО ПОКОЛЕНИЯ

 

Убеждения, которые помогают мне понять мир и лю­дей и себя, в том числе

 

Убеждения возникают раньше действия и бездействия !

Колумб должен был верить в то, что земля круглая, прежде чем он отправился в путешествие, чтобы доказать это. Это применимо и к нам во всем, что мы делаем.

 

РЕШАЕМ ПРОБЛЕМЫ В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: