Выясните проблемы и потребности всех «участников игры»

 

У каждого сотрудника свои проблемы

Извините, что привожу пример ситуации, которая многим хорошо знакома и стала клише. У моей подруги проблема. Она почти не видит своего мужа — трудоголика. Она живет в сельской местности и не водит машину, так что целый день она сидит одна дома. А когда муж наконец приходит домой, то у него остается единственное жела­ние — улечься перед телевизором. У ее мужа другая про­блема. Он любит свою работ)', он настолько погружается в выполнение своих задач на работе, что не замечает, что уже стало поздно, а когда добирается до дома, то хочет всего лишь мирно и спокойно расслабиться, а не общаться с цепляющейся за него зависимой женой. Жене хочется поболтать, ведь она целый день молчала.

Событие и интерпретация вместе составляют житейс­кий опыт. Муж и жена переживают одни и те же события. Он работает допоздна, она одна весь день, она не водит машину, и можно продолжать в том же духе. Однако на основании своего опыта у мужа и жены формируются раз­личные переживания и опыт. Как сторонние наблюдате­ли, мы могли бы сказать, что у них обоих действительно есть проблема, но мы можем это утверждать на основании события (событие они переживают вместе), однако их переживания различаются. Поскольку это не наша пробле­ма, то мы можем говорить о ней, заняв точку зрения объек­тивного наблюдателя. Но участники проблемы не в состо­янии оценить ее объективно, потому что это их личная проблема. А это самое главное, когда вы работаете с людь­ми, участвующими в проблеме. У таких «участников игры» не просто разная точка зрения, у них еще разные пробле­мы. И если вы попытаетесь объединить их трудности в одну общую проблему, то это вам ничего не даст, потому

 

что вы только обесцените проблемы каждого из участни­ков трудной ситуации, но не разрешите их.

 

У участников проблемы не просто разные точки зрения, но и разные проблемы.

Вам нужно будет понять все причины и следствия, но не сейчас

Поскольку главная тема этой книги — помочь вам уви­деть взаимосвязь проблем и добраться до основной при­чины, то я здесь как будто противоречу сама себе. Однако разрешение проблем включает два основных элемента: первый — вы добираетесь до главной причины своих про­блем, так что имеете дело непосредственно с источником проблем, и второй — управление людьми, потом)' что вне зависимости от того, насколько остроумное решение вы придумаете, если участникам проблемной ситуации оно не понравится, то проблема не решится. В этой книге я привожу такой метод решения проблем, при помощи ко­торого можно одновременно разделить трудную ситуацию на составляющие и в то же время увидеть причинно-след­ственную связь между ними. Подробнее эта техника опи­сана в главе 13. И все же в этой главе я подробно расскажу о том, как можно понять переживания всех «участников игры», а для этого вам потребуется вся ваша внутренняя дисциплина. Не нужно забегать вперед и делать преждев­ременные выводы о взаимосвязях в ситуации, основных причинах и тому подобных вещах.

 

Ищем «участников игры»

Конечно, мне бы хотелось дать вам простой и структу­рированный вариант такого поиска, однако в реальности нельзя действовать наудачу. Вы можете начать с того, что выслушаете всех людей или группы людей, которые, как вам кажется, причастны к проблеме (были там в это вре­мя, что-то сделали не так, думали, что это из-за них). Одна­ко помните, что как только вы начнете разговаривать с людьми, они станут рассказывать вам о ком-то еще (или о каких-то других людях), с кем вам тоже нужно поговорить. Поэтому не волнуйтесь и не думайте, что вы гоняетесь за химерой, а следуйте туда, куда вас ведет дорога. Ваша

 

цель — понять, в чем проблема всех людей и групп, прича­стных к трудной ситуации, поэтому опрашивайте как мож­но больше участников.

 

Если у вас есть возможность задать вопросы всем

«участникам игры», задавайте

Самый простой способ узнать о проблемах других лю­дей, это спросить их об этом. Предположим на минуту, что когда вы их спрашиваете, то вам это жизненно необходи­мо (и что еще вам остается делать?). Затем побудите их рассказать свою историю своими словами. Пусть они рас­скажут вам о своих переживаниях.

Не забывайте о следующих правилах.

• Слушайте, но ни о чем не судите. Помните, что вы хотите понять их видение проблемы. Вы сами, конечно, будете придерживаться совершенно другой точки зрения, у вас, вероятно, возникнет желание обсудить ваши взгляды. Но это неподходящее время и место. Если вы сейчас бу­дете выносить свои суждения, то вы не выстроите ва­ших дальнейших отношений с людьми.
• Мягко направляйте сотрудников к нейтральным суждениям. Сначала сотрудники увидят все так, как они всегда счи­тают. Когда вы задаете наводящие вопросы, а не выно­сите готовые суждения, то побуждаете сотрудников за­думаться о возможных внешних сторонах проблемы. Ведите себя осторожно (вы ведь не хотите, чтобы они стали защищаться), но побудите их перейти от сужде­ния к анализу.
• Побудите сотрудников предложить вам свое решение. И все же не забывайте, что они не эксперты и у них есть толь­ко ограниченное представление обо всех возможностях. Я сказала вам на этой стадии не думать о решениях, я помню. Однако попробуйте на этой стадии подтолкнуть самих участников события найти решение проблемы. Таким образом вы сможете понять, что для них важно, а это поможет вам выработать решения, которые им нра­вятся.
• Соглашайтесь с их мнением и интерпретацией. Попытайтесь понять переживания людей, следуйте за их субъектив­ными описаниями событий, исследуйте все их убеждения

 

 

скрытые за этими описаниями. Опять-таки вы пой­мете, что для них важно.

• Добивайтесь как можно большей ясности. Пусть они четко расскажут о том, что они наблюдали, и о своих интер­претациях. Так, например, если участник трудной ситу­ации, являющийся клиентом одного из отделов фирмы, говорит: «Они (отдел доставки) нарочно игнорируют мои запросы», — вы запомните эти слова, а потом, когда клиент полностью выскажется, спросите: «А что они на самом деле сделали, что вы пришли к такому выводу?»
• Избегайте противоречий. Старайтесь не делать замечаний, идущих вразрез с тем, как люди в целом оценивают си­туацию. Когда люди начнут думать о проблеме и в чем она состоит, то их ретикулярная активирующая система не даст им возможности увидеть противоречия, но вы как сторонний наблюдатель их заметите.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: