Печальный итог с надеждой на лучшее будущее

Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда и отягощением для приятной, в общем, работы. И, соответственно, готовы заниматься этим малопривлекательным со всех точек зрения делом исключи­тельно во время, которое осталось после того, как они отработали свое в качестве специалиста.

Конечно, такая точка зрения вслух не высказывается. Но ведь недаром говорят, что поступки являются квинтэссенцией мыслей.

В итоге страдают интересы дела: основной объем работы вы­полняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то ча­сто делают совсем не то или, в лучшем случае, не совсем то, что в данный момент требуется. Кроме того, многие руководители недовольны качеством своей жизни и воспринимают себя то ли как белку в колесе, то ли как слепую лошадь, которая устало бре­дет по кругу, пытаясь ухватить подвешенный перед мордой пу­чок сена.

Безусловно, ничто не мешает поменять работу. Иногда они так и поступают. Ситуация повышенного спроса на управленцев на рынке труда даже облегчает реализацию именно этой модели борьбы с трудностями. Кроме того, существуют разнообразные стереотипы о необходимости и полезности регулярной смены ра­боты, сроки же при этом называются самые различные.

Но, как вы понимаете, от перемены мест сумма ошибок, спро­воцировавшая эту перемену, не изменится. Ведь, повторяя преж­ние ошибки, результат получается ровно тот, от которого, если называть вещи своими именами, горе-руководитель и сбежал. Хотя, конечно, смена работы позволяет года на два-три сбросить напряжение, пока надежда на лучшее и стартовый энтузиазм не сменятся ужасом узнавания ситуации... Я отнюдь не против свет­лой идеи относительно целесообразности смены места работы.

Но если вы идете к результату, как и подобает идущему «путем воина» профессионалу, а не от проблемы, что более характерно для халявщика.

Проблему же несоответствия поведения сотрудников своим ожиданиям большинство руководителей видят в чем угодно, в том числе в самих сотрудниках, но периодическая или спонтан­ная замена плохих на хороших никак не улучшает ситуации в це­лом. Именно руководитель отвечает за отношение к работе, ква­лификацию и качество работы своих подчиненных. Недостаточ­но профессиональный руководи­тель спрашивает: «Они не выпол­нили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать ина­че: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?»

Необходимо понимать, что, аттестуя своих подчиненных, ру­ководитель дает оценку собствен­ной управленческой квалифика­ции. Многие же руководители на словах признают такой подход, но проблема заключается в том, что за признанием не следует ника­ких целенаправленных действий по развитию собственной управ­ленческой компетенции или компетенции корпоративной управ­ленческой команды. Имеет место так называемое декларативное согласие: руководитель достаточно умен, чтобы не отбрасывать логичную концепцию, но в глубине души не уверен, что это обяза­тельно. Он подспудно надеется, что как-нибудь все проскочит...

Впрочем, чему удивляться: к своему здоровью мы относимся точно так же. Людей, которые знакомы с основными принципа­ми здорового образа жизни, неизмеримо больше, чем тех, кто им следует. Конечно, всегда есть объ­яснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. На семинарах по тайм-менеджменту я практикую та­кую расшифровку: фраза «нет вре­мени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важ­ным и приоритетным.

Моя пятнадцатилетняя практика проведения групповых, а также ин­дивидуальных занятий с руководи­телями различных рангов позволяет сделать вывод: реальное владение основной специальностью оставля­ет желать много лучшего.

Означает ли все вышесказанное, что поведение подчиненных тут во­обще ни при чем? И стоит только руководителю начать уделять управлению должное количество времени параллельно с регу­лярным повышением своей управленческой квалификации, как все вокруг мгновенно станет «голубым и зеленым», производи­тельность начнет расти в геометрической прогрессии, а подчи­ненные преисполнятся ответственности и старательности? Увы, и да, и нет.

Да — в том смысле, что руководителю необходимо перестать воспринимать управление как досадное обременение своих обя­занностей специалиста и начать себя вести с точностью до наобо­рот. А именно — управлять он обязан, а вот работать — нет. Пока вы все не перевернете с ног на голову, ничего не изменится. «Нет» означает, что, безусловно, есть такие свойства характера, которые затрудняют процесс управления и профессионалу.

Но профессионал всегда может оценить целесообразность ре­сурсных инвестиций в трудного подчиненного и принять взве­шенное решение вместо эмоционального.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Для практического развития своих управленческих навыков я рекомендую, во-первых, провести деловую игру «Голова профессора Доуэля». Надеюсь, все читали или слышали об одноименном фантастическом романе Александра Беляева, поэтому позволю себе не пересказывать его сюжет.

В рамках игры вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать фи­зические ресурсы подчиненных, свои же — только интеллекту­альные. Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе маленькое послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске. Конечно, не стоит доводить ситуа­цию до абсурда и переходить на новый метод работы полно­стью, да еще и без ликвидации разрыва между уровнем общей культуры и набором профессиональных знаний о регулярном менеджменте. Но потом описанный выше метод будет вам весь­ма полезен.

Подумайте вот о чем: чтобы научиться хорошо печатать на компьютере, рекомендуется на первое время убрать со стола все пишущие принадлежности. Если этого не сделать, то наши руки будут все время хватать привычный и удобный им инструмент.

2. Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то, пожалуйста, расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется, больше всего вам свойственна. Цифрой «2» — следующую по значимости. Говорят, что врагов надо знать «в лицо», поэтому создайте свой личный список в со­ответствии с рейтингом и поместите его на видное только вам ме­сто. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными. Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эф­фективность управления и результативность работы структуры.

3. Для того чтобы лучше справиться с управлением, вам предсто­ит не только освоить управленческие компетенции, но и хорошо понимать, что влияет на отношение подчиненных к работе. Об этом поговорим дальше, в главе 12 «Почему низы не хотят: что влияет на отношение подчиненных к работе».

Основные тезисы главы 9

· Несмотря на стартовые ошибки, большинство руководителей со временем достигают пусть и невысокого, но приемлемого, на общем фоне, уровня отдачи от работы своей структуры.

· Достигнутый уровень, как правило, характеризуется своеобраз­ным пактом: руководитель много работает сам, подчиненные его не подводят, а он в свою очередь либо не перегружает их своей требовательностью, либо ограничивается чисто ритуаль­ными разносами.

· В результате достижения такого равновесия производитель­ность структуры начинает определяться личными возможно­стями самого руководителя, который становится своеобразным бутылочным горлышком.

· Параллельно с приобретением управленческого опыта руко­водитель обзаводится индивидуальным набором ментальных блоков, которые создают дополнительные трудности для орга­низации эффективного управления подчиненными.

· Большинство руководителей не только не испытывают удоволь­ствия от выполнения своих управленческих обязанностей, но и воспринимают их как досадную помеху собственной работе.

· В том, что результаты работы подчиненных не отвечают ожида­ниям руководителя, он склонен в первую очередь винить самих подчиненных.

· Единственным способом начать двигаться в сторону повыше­ния как удовлетворенности от собственного качества жизни, так и эффективности работы подчиненных является пересмотр приоритетов. Вашей основной обязанностью является именно управление, которому вы должны уделить необходимое количе­ство времени и сил. Управлять вы обязаны, работать же — нет.

Глава 10

Обязанности руководителя: всем все ясно, но никто толком ничего не знает

 

Дирижируйте оркестром! Нужен скрипач — найдите его и обучите, если надо, но не спешите хватать в руки скрипку. Если вы склонны делать это часто, то ваш оркестр будет напоминать хор уличных котов, даже если вы сами и будете играть на скрипке превосходно. Питер Фердинанд Друкер, американский теоретик менеджмента

 

Мы с вами прошли большой путь от начала книги. И о чем только мы по дороге ни рассуждали... Теперь же я попро­шу вас сконцентрировать свое внимание, так как настало время поговорить о, казалось бы, элементарном — об обязанностях руководителя. Ирония связана вот с чем: в начале первого семина­ра по управлению я обычно предлагаю слушателям выполнить за­дание, которое заключается в том, что им необходимо перечислить обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными.

Теперь, прежде чем описывать стандартную реакцию участни­ков обучения, мне бы хотелось обратить ваше внимание на форму­лировку самого задания и объяснить, почему мне представляется правильным употреблять именно такие уточнения.

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Поделиться: