Обязанность «Аудит эффективности процессов»

Суть обязанности полностью соответствует названию и не содер­жит никаких подводных камней. Руководитель обязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это с ключевыми параметрами эффективности и, в случае расхожде­ния или прогнозирования такой возможности в перспективе, обе­спечивать разработку необходимых изменений. Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют на эффек­тивность, от производственных до индивидуальных, используе­мых самими сотрудниками в процессе работы. Имеются в виду в первую очередь технологии, которые должны использовать в сво­ей работе менеджеры и руководители или же те, которые должны способствовать наилучшему исполнению ими своих обязанностей.

Так, если руководитель, проведя анализ, обнаруживает, что си­стема мотивации не способствует качественному выполнению по­ставленных задач, то он должен либо организовать разработку кон­кретных предложений по изменению ситуации, либо, если квали­фикация в этом вопросе недостаточна, привлечь необходимый для этого ресурс. Если же он не обладает соответствующими полномочиями, то обязан суметь убедить вышестоящего руководителя в наличии проблемы. В реальной жизни аргумент о недостаточной мо­тивации сотрудников предпочитают использовать при подготовке объяснений по поводу неудачной реализации рабочих заданий.

Другой характерный пример касается использования тако­го известного инструмента, как time-management. Часто бывает, что оценивается не то, насколько он применяется в повседневной практике, а то, прошли ли сотрудники соответствующее обучение. Если прошли — ставим галочку и ищем еще какую-нибудь чудо­действенную вакцину. Я очень часто сталкиваюсь с такой ситуа­цией в процессе организации корпоративного обучения.

При разработке программы я всегда начинаю именно с вопроса о time-management, так как абсолютно убежден, что если руково­дитель не использует этот инструмент полноценно, то все осталь­ные применить ему будет практически нереально. Утешает то, что в такой убежденности я не одинок, аналогичного мнения придер­живался и Питер Друкер. Так вот, составляя списки кандидатов на обучение, начинают отмечать тех, кто еще не учился. Вопрос же о том, что обученные сотрудники поняли и должны применять на практике полученные знания, повисает в воздухе. Более того, часто сам руководитель компании доверительно признается, что обучение прошел, но до применения у него руки не дошли. Почему я так заостряю внимание на этом вопросе?

Если руководитель сам не использует инструмент, то его под­чиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. И не только потому, что отсутствует положительный пример (хотя поэтому тоже). Дело в том, что если вы сами не пользуетесь управ­ленческой технологией, то контроль ее использования подчинен­ными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования. И наоборот, если вы с инструмента­рием на «ты», то всегда сможете ненавязчиво, без лишних усилий, и проверить, и помочь подчиненным.

Вопрос уровня эффективности вообще, и адекватности ин­струментария в частности, становится отнюдь не праздным и при определении оптимальной численности персонала. Меня, напри­мер, при обсуждении этой темы в первую очередь интересует именно аудит эффективности процессов. Согласитесь: ведь пока мы не оценили уровень используемых в работе технологий, на вопрос об адекватности количества персонала внятно ответить нельзя. Поэтому прежде чем оценивать рабочую загрузку сотруд­ников (обычно пытаются начинать именно с этого), целесообраз­но оценить инструментарий. Если, образно говоря, сотрудники старательно, по 10 часов в день, копают траншею канцелярскими скрепками, то насколько целесообразно увеличивать количество людей для ускорения хода процесса? Конечно, бывают ситуации, когда без этого никак не обойтись. Но в первую очередь прихо­дит в голову мысль о замене орудий труда. Правда, надо пригото­виться к огромному количеству убедительных контраргументов о нежелательности подобной замены: придется услышать, что люди привыкли, что им так удобнее, таковы традиции отрасли и многое другое.

Еще пример: поднимается вопрос о том, что сотрудники депар­тамента продаж слишком загружены и не могут уделять клиентам должного количества времени, поэтому страдает качество обслу­живания и, соответственно, падает лояльность клиентов. Вносит­ся предложение об увеличении штата. На первый взгляд цель бла­гая. Но сначала давайте проанализируем две технологии: методику управления продажами и то, как используются техники планиро­вания. Давайте, как минимум, проверим, есть ли:

· регламент посещений клиентов в зависимости от их характери­стик и значимости для компании;

· сами характеристики, которые формализованы, обоснованы и заведены в базу данных;

· четкий и обоснованный график посещения клиентов с предва­рительной проработкой целей встречи;

· привязка графика посещений к рабочему плану каждого со­трудника;

· отчет о встрече, который позволяет руководителю реально оце­нить качество проделанной работы.

Слово «реально» выделено, потому что в приведенном выше пе­речне я отнюдь не имею в виду те никому не нужные документы, существование которых часто предусмотрено корпоративными правилами, но которые не приносят реальной пользы ни тому, кто их заполняет, ни тому, кто, по служебному положению, должен их анализировать. Я говорю о реально работающих регламентах, ко­торые руководитель должен уметь разрабатывать, внедрять и ис­пользовать.

Если ничего похожего нет, то я бы не рекомендовал спешить набирать новых сотрудников. Трудно предположить, что менед­жеры оптимально используют свое рабочее время, если в системе управления отсутствуют достаточно важные компоненты. Кроме двух перечисленных технологий я бы еще проверил систему мо­тивации: выявил, как оплачивается работа по укреплению лояль­ности, есть ли критерии оценки ее результатов и как различаются размеры вознаграждения за эти результаты. А может быть, есть еще и так называемые «пороговые значения», когда ставится во­прос о профессиональной пригодности сотрудника, не сумевшего их достичь?

Ну а если «горит»? Некогда внедрять всякие новшества, а необ­ходимо спасать ситуацию? Тогда, конечно, набирайте дополнитель­ных сотрудников, но все равно параллельно займитесь улучшени­ем эффективности процессов, а по мере внедрения управленческих технологий повышайте рабочую нагрузку. Возможно, проведя ау­дит, вы придете к выводу, что к обычным рабочим задачам следует добавить работу по перенастройке самих рабочих процессов. Так что вышеприведенный перечень обязанностей руководителя мож­но представить себе в виде круга или своеобразной спирали.

Исходя из вышесказанного, отметим, что выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. А если так, то ее выполнение должно оставлять следы в виде перечня объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами. Как мы уже с вами отмечали неоднократно, работу, не оставляющую доступных к изучению результатов, никак нельзя считать выполненной. К обязанностям руководителя это тоже от­носится.

⇐ Предыдущая41424344454647484950Следующая ⇒

Поделиться: