Распределение времени руководителя

Поставим вопрос так: как должно распределяться время руково­дителя между производством результата (что, как мы понимаем, управлением и не является, а может рассматриваться только как его часть) и остальными зонами ответственности? От чего это должно зависеть? Однозначного ответа, увы, опять нет, но для того, чтобы разобраться в этом вопросе, можно и нужно принять во внимание целый ряд факторов.

Специфика работы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесь руководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вам, есте­ственно, придется более всего заниматься производством ре­зультата. Иными словами, если работа требует тех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматься вам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, поскольку именно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить их тому, что вам приходится делать.

Уровень корпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоит заниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своего продвижения по служеб­ной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют эту ми­лую, но вредную привычку.

Сила власти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать, ваш удел — производство результата, ибо на кого вы можете по­ложиться, кроме себя? Но, может быть, лучше подумать о тех дей­ствиях, которые приведут к укреплению власти?

«Властный квадрант». Мы рассматривали эту тему в главе 6 «Сколько весит шапка Мономаха...». Если у вас сочетание «слабой власти руководителя со слабой властью правил», то, естественно, вы и будете производить результат.

Характер ситуации. Бывает, что в ситуациях кризиса и/или высокого риска или в очень ответственном деле, когда невозмож­но сформулировать алгоритмы работы и остается рассчитывать только на свою интуицию, руководителю как раз уместно основ­ную работу проделать самому, ни на кого не полагаясь. Бывает и так, и наверняка вы можете вспомнить такие случаи.

Квалификация подчиненных. Чем ниже их профессиональ­ный уровень, тем больше вам работать, образно говоря, руками.

Мотивированность подчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тем больше работы придет­ся делать самому руководителю.

Итак, что мы видим? Работать руководителю приходится как бы на четырех разных столах. Но если его обязанности в обла­стях «производство результата», «взаимодействие с компанией» и «осмысление» зависят от очень многих факторов, то содержание области «управление подчиненными» следует считать единым.

А теперь вернемся к объяснению формулировки того задания, которое я даю группе на первом семинаре. Во-первых, хочется быть корректным, а во-вторых, обратить внимание участников обучения на важные детали содержания работы руководителя.

Какова же обычная реакция группы на это задание? Как прави­ло, кое-кто из руководителей со знающим видом набирает в грудь воздух, после чего на его лице появляется задумчивое выраже­ние. Конечно, через какое-то время ступор преодолевается и раз­нообразные ответы начинают сыпаться. Но (и это, на мой взгляд, самое страшное) в них начисто отсутствует структура и систем­ность. Перечисляется то, что действительно руководителю следует делать, но весьма сумбурно...

Отсюда и моя ирония в начале этой главы: то, что кажется эле­ментарным, часто трудно внятно сформулировать. О принципи­альной же разнице между чудотворцем и профессионалом мы с вами уже говорили. А о судьбах гениев, которые интуитивно, но регулярно и на высоком уровне выполняют свои обязанности, нам также все известно.

Основная проблема совсем не в том, что люди формулируют свои обязанности по-разному. Уже упоминавшееся отсутствие единой управленческой теории приводит к тому, что такие рас­хождения неизбежны. Гораздо хуже то, что у руководителей отсутствует собственная структура управленческого поля, в результате чего они сами себе не могут объяснить, как же все это вместе должно работать. А если вы этого сами не понимае­те, хотя и либо произносите набор заученных фраз, либо опи­раетесь исключительно на здравый смысл, то можно ли ожидать профессионального выполнения? Бессистемное же поглощение большого количества неструктурированной информации, что многие полагают истинным саморазвитием, зачастую представ­ляет для руководителя большую опасность, чем четкое понима­ние ограниченного количества фундаментальных управленче­ских законов.

Так что давайте смотреть в будущее с оптимизмом, не будем ждать милостей от высокой науки, а позаботимся о себе сами. Предлагаю вам продолжить создание своей собственной, хотя и не противоречащей теории регулярного менеджмента, системы управления. Главное, чтобы мы с вами сами понимали, какие эле­менты и для чего мы в эту самую систему включили. А теперь все, шутки закончились, придется нам, как для разнообразия, так и пользы ради, проявить некоторую толику занудства.

⇐ Предыдущая40414243444546474849Следующая ⇒

Поделиться: