Можно ли перепоручать свои обязанности подчиненным?

Означает ли все вышеизложенное, что руководитель все эти обя­занности должен исполнять исключительно сам? Если так, то это противоречит концовке главы 9 «Почему верхи не могут...», где мы ратовали за то, что идеальный руководитель — бездействующий...

Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный. Сами ли вы со­бираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо соби­раетесь привлечь их к активному участию в разработке? А может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулиро­ванным вами вопросам?

Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полно­ценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принци­пиальный.

Обязательно учитывайте, что привлечение подчиненных к про­цессу выработки решений имеет много как плюсов, так и минусов и вовсе не обязательно обернется однозначной выгодой. Незначительное участие повышает риск со­противления решению в процессе его реализации и не позволяет использовать опыт и знания ваших подчиненных.

Чрезмерное вовлечение или возложение чрезмерной ответ­ственности повышают риск разгула демократии и увеличивают продолжительность, а следовательно, и стоимость процесса под­готовки к работе. Подчиненные обычно настойчиво стремятся к самостоятельности, но, получив ее, не всегда умеют ею восполь­зоваться во благо. Часто бывает, что они, желая обезопасить себя одобрением или утверждением, активно пытаются вовлечь вас в то, чем должны были бы заниматься сами. Так что, если уж передаете «вниз» полномочия с ответственностью, то там их и удерживайте.

О пользе обратной связи

Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обрат­ной связи. В процессе организации выполнения может выяснить­ся, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.

Выполнение обязанностей предполагает периодический переход от одной к другой, что немного напоминает купание в прибое, когда трудно определить четкую границу между началом четвертой вол­ны и окончанием третьей. Надо ясно осознавать, чем вы сейчас за­няты, а уж если возникла нужда переключиться, то четко понимать целесообразность этого действия. Но на практике гораздо больше вопросов. Ведь надо не просто делать правильные вещи, но еще и делать их правильно. Так что же должен уметь руководитель, чтобы правильно выполнять свои обязанности? Чтобы ответить на этот вопрос, нам надо обсудить то, что принято называть управленчески­ми компетенциями. Об этом и пойдет речь в следующей главе.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Проанализируйте содержание трех прошедших рабочих недель. Попробуйте восстановить события и сосчитать, сколько време­ни вы реально тратили на контакты с подчиненными. Потом разделите общее время на время, потраченное на выполнение отдельных обязанностей (контактов с подчиненными).

2. Можете ли вы отдельно оценить то количество времени, кото­рое тратите на подготовку контактов со своими подчиненны­ми? Как вы считаете, насколько организованны эти контакты? Достаточно ли вы уделяете времени подготовке и можете ли считать, что контакты с подчиненными проходят эффективно?

3. Разделите все контакты с подчиненными на те, которые про­водились планово и те, необходимость в которых возникала неожиданно. Какие типы контактов преобладают?

4. Насколько часто контакты происходят по инициативе подчи­ненных? За какое количество времени они ставят вас в извест­ность о необходимости контакта? За какой срок вы их извещае­те о необходимости контакта?

5. Как вы думаете, на какие из обязанностей вы тратите слишком много времени? На какие — слишком мало? Почему так проис­ходит?

6. Попробуйте расписать, сколько времени в месяц, неделю или день вам стоит тратить на выполнение тех или иных обязан­ностей.

7. Составьте перечень целесообразных действий по выполнению обязанностей 5-7. Обдумайте необходимую регулярность про­ведения работ и внесите их в свой рабочий график.

8. Как вы думаете, какие причины могут помешать тратить на вы­полнение управленческих обязанностей то количество времени, которое представляется оптимальным? Можно ли запланиро­вать те действия, которые бы заблаговременно нейтрализовали влияние этих причин?

9. Каждый контакт с подчиненными целесообразно использовать для выполнения одной или нескольких управленческих обя­занностей.

10. Распланируйте свою следующую неделю, оповестите подчинен­ных о времени и содержании будущих встреч и не забивайте себе голову мыслями о том, что они теперь о вас будут думать. А если не боитесь, объявите им на планерке: «Я решил развивать свою управленческую квалификацию. Возможно, что это вызовет у вас удивление или некоторые неудобства. Но я решил, и так будет».

Основные тезисы главы 10

· В процессе выполнения своих обязанностей руководитель дол­жен пропорционально распределять свое время между страте­гическим и оперативным управлением.

· Говоря о содержании работы руководителя, целесообразно вы­делить три области ответственности: управление подчиненны­ми, взаимодействие с компанией и производство результатов. Как правило, начиная уже с должности руководителя подраз­деления при количестве подчиненных от пяти человек и более приоритетными являются обязанности в области управления подчиненными.

· Руководитель обязан не только четко знать свои обязанности, но и то, в чем они заключаются применительно к своей долж­ности. Интуитивное знание не обеспечивает должного качества выполнения и ограничивает возможности целенаправленного развития управленческой квалификации.

· Выполнение своих обязанностей руководитель должен плани­ровать и включать в рабочий график ровно так же, как и другие свои виды деятельности, в соответствии с приоритетом управ­ленческих обязанностей перед всеми прочими.

· Сетование: «У меня нет времени руководить, так как у меня слишком много работы» — является управленческим нонсен­сом, или катахрезой, т.е. выражением, одна часть которого ло­гически противоречит другой.

· • Те, безусловно, уважительные причины, которые постоянно мешают вам полноценно выполнять свои обязанности в об­ласти управления подчиненными, не освобождают вас от тех неприятных последствий, наступление которых будет обуслов­лено этим фактом. Минимальной из всех неприятностей ста­нет малоэффективный режим эксплуатации подчиненного вам человеческого ресурса.

 

 

Глава 11

Компетенции руководителя: что должен уметь профессионал

 

Стать слишком зависимым от одного оружия — более серьезная ошибка, чем недостаточное знание его. Миямото Мусаси «Книга пяти колец»

 

Теперь мы точно знаем перечень обязанностей руководителя, а также их содержание. Это уже само по себе неплохо, так как позволяет повысить качество управления: ведь к вашему опыту и здравому смыслу добавляется более высокая осознанность и целенаправленность. Но давайте не будем на этом останавливать­ся и сделаем еще один шаг к повышению своей управленческой квалификации. Логика подсказывает, что для профессионального исполнения любых обязанностей необходим определенный набор навыков или, если хотите, умений. Обязанности руководителя, ко­нечно же, не являются исключением. А как можно обрести нужные навыки, из чего они в свою очередь складываются?

На страницах этой книги мы неоднократно использовали такое словосочетание, как «управленческие инструменты». В этой главе мы начнем использовать другой термин: «компетенции». Однако детально описать правила и закономерности, которые необхо­димы для освоения управленческих компетенций, в одной главе невозможно. Для того чтобы хорошо владеть некоторыми компе­тенциями, можно и нужно изучить несколько книг или посетить семинары разных «гуру». Это позволит изучить и затем применять различные подходы, что необходимо для формирования и разви­тия своего стиля управления. То же касается и компетенций. Здесь я тезисно представил только те из них, по которым легче всего са­мостоятельно найти дополнительную информацию.

Но прежде чем углубляться в изучение, безусловно, важных де­талей, стоит уяснить, как лучше всего использовать ту или иную компетенцию, для чего она изначально предназначена. Таким об­разом, мы сможем избежать «ошибок пользователя», например, не путать зубило со стамеской, а топор — с рубанком. Такие огре­хи хоть иногда и не очень отражаются на получении нужного ре­зультата, но обязательно увеличивают себестоимость процессов. Мы же заинтересованы в эффективной эксплуатации.

Кроме того, мы освоим ключевые особенности профессиональ­ного применения компетенций, а также узнаем, какие ошибки чаще всего возникают при интуитивном их использовании. Такая информация даст возможность впоследствии «копать» самостоя­тельно, инвестируя свое время в точном соответствии со значи­мостью той или иной компетенции. А теперь давайте представим себе три инструментальных ящика, в которых аккуратно уложены определенные наборы компетенций.

⇐ Предыдущая42434445464748495051Следующая ⇒

Поделиться: