О способах превентивного принуждения

Конечно, свой вклад в решение внесет внедрение сопровождаю­щего принуждения в виде системы промежуточного контроля. Та­кая дополнительная норма уменьшит зону комфорта региональ­ного руководителя за счет того, что месяц будет разбит на отдель­ные участки. Практика показывает, что многие нарушения сроков происходят потому, что подчиненные просто не успевают собрать необходимые данные. У них отсутствует должная организация повседневной работы, и они слишком поздно начинают этим за­ниматься.

Наше решение, с одной стороны, окажет определенное давле­ние, с другой — поможет региональному руководителю в органи­зации и упорядочивании его повседневной работы. Кроме того, мы исправим нелогичность сегодняшней «векторной диаграм­мы». Вместо необоснованных наездов на тех, кто сдает отчеты в последний день, мы либо установим устраивающие нас и возмож­ные для них сроки, либо обеспечим возможности для своевре­менной обработки отчетов. Но что помешает нашему сотрудни­ку нарушать сроки выполнения промежуточных этапов работы ровно так же, как он ранее нарушал итоговый срок? Привычка к безнаказанному нарушению уже есть, так что не все ли равно, что и сколько раз?

Для профилактики такого вполне вероятного развития со­бытий в «векторную диаграмму» необходимо добавить угрозу на­казания за нарушение нормы.

Материальное наказание в та­кой ситуации не поможет. Ото­брать часть гарантированной оп­латы на законных основаниях за­труднительно. Это, конечно, мож­но организовать, если опреде­лить, что часть гарантированной оплаты сотрудник получает за соблюдение приведенного переч­ня правил компании. Но теперь наступает черед еще одного соображения.

Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» — уволь­нением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента приня­то относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового контуров системы корпора­тивного управления. А уж повторение финансового наказа­ния является примером вопиющей дискредитации системы ценностей. Следует отметить и тот факт, что материальное наказание является слишком грубым инструментом: мало снимать — бесполезно, много — обидно для подчиненного, а обида редко приводит к желанию исправиться.

Наверное, не стоит уложения уголовного права применять для урегулирования административных правонарушений. Тем более что необходимый уровень ответственности сразу устано­вить не получится, а разогнать всю управленческую команду в число ближайших задач не входит. Остается создавать неприят­ности моральные.

Отношения с руководителем формируют социальную часть «королевского бутерброда». Каждый подчиненный должен по­нимать, что если он испортит отношения со своим руководителем, то резко снизит свой уровень. И каждый руководитель дол­жен уметь в случае необходимости испортить настроение свое­му подчиненному в точном соответствии с мерой его вины.

В этом месте на семинарах, как правило, начинает звучать хор протестующих голосов: мол, вы наших людей не знаете, им все «по барабану», ну и тому подобные высказывания. Приходит­ся опять напоминать о «королевском бутерброде» и о том, что он состоит из трех частей. При использовании уже описанно­го здесь принципа «если... то...», этот метод может сработать. Не стоит повторять, что для людей мыслящих психологический комфорт не менее, а то и более важен, чем материальный. На­помню, что речь мы ведем о персонале соответствующего уров­ня, а не о маргинальных элементах. А если вы работаете только с такими, то зачем вам регулярный менеджмент? А профессионал свои деньги может заработать во многих компаниях.

Именно от ваших действий, а отнюдь не от желания подчи­ненного должно зависеть то, какую часть социальной оси «коро­левского бутерброда» составляет ваше хорошее отношение. По­этому метод, саму возможность применения которого мы пони­маем, сработает в том случае, если вы действительно умеете как морально наказывать, так и морально поощрять. Ведь поощрен или наказан только тот, кто ощущает себя таковым (к вопросу о ментальной оси), а не тот, с кем вы это проделали.

Разве не было в вашей практике ситуаций, когда наказание вас не расстраивало, а похвала — не радовала? И это вовсе не означает, что вы бесчувственное существо. Просто тот, кто брался вас поощрять или наказывать, умел делать это профес­сионально.

Очень часто мы обижаем человека, вместо того чтобы нака­зать его. Давайте разберемся, в чем разница.

⇐ Предыдущая63646566676869707172Следующая ⇒

Поделиться: