Тема 8 . Управління грошовими потоками підприємства на основі бюджету руху грошових коштів і розрахункового Стр 1 из 59Следующая ⇒ УДК 005.93(075.8) ББК 65.291.2я73 Е45     Колектив авторів Н. М. ЄВДОКИМОВА — керівник авторського колективу, канд. екон. наук, проф., Л. П. БАТЕНКО, канд. екон. наук, доц., В. А. ВЕРБА, канд. екон. наук, доц., А. С. ІВАНОВА, асистент, О. О. КИЗЕНКО, канд. екон. наук, доц., А. В. КІРІЄНКО, канд. екон. наук, доц., О. С. КОЦЮБА, старш. викл., Ю. М. ЛОЗОВИК, канд. екон. наук, доц., Г. С. СКИТЬОВА, старш. викл.   Рецензенти А. П. Гречан, д-р екон. наук, проф. (Київський національний університет технологій та дизайну) Н. М. Ткаченко, д-р екон. наук, проф. (Національний університет харчових технологій)   Редакційна колегія факультету економіки та управління Голова редакційної колегії А. П. Наливайко, д-р екон. наук, проф. Відп. секретар редакційної колегії Н. М. Євдокимова, канд. екон. наук, доц. Члени редакційної колегії: В. І. Кириленко, д-р екон. наук, проф.; В. В. Лаврененко, канд. екон. наук, доц.; О. М. Мельник, д-р екон. наук, проф.; Т. Є. Пєнкіна, канд. техн. наук, доц.; Є. В. Прохорова, канд. екон. наук, доц.; В. М. Фещенко, д-р екон. наук, проф.; С. М. Чистов, канд. екон. наук, доц.     Е 45 Рекомендовано Міністерством освіти і науки, молоді та спорту України Лист № 1/11-209 від 13.01.2011   Економічне управління підприємством : навч. посіб. / [Н. М. Євдокимова, Л. П. Батенко, В. А. Верба та ін.] ; за заг. ред. Н. М. Євдокимової. — К. : КНЕУ, 2011. — 327, [1] с. ISBN 978-966-483-469-5 У навчальному посібнику дається системна характеристика економічного управління підприємством, розкрито зміст основних систем економічного управ- ління. Особливу увагу приділено бюджетному управлінню підприємством. Роз- глянуто основні питання фінансового управління на підприємстві. . Навчальний посібник призначений для викладачів, студентів і слухачів сис- теми підвищення кваліфікації, які вивчають курс «Економічне управління під- приємством», а також для керівників і спеціалістів, які здійснюють підготовку та прийняття управлінських рішень УДК 005.93(075.8) ББК 65.291.2я73   Розповсюджувати та тиражувати без офіційного дозволу КНЕУ забороняється     ©  Н. М. Євдокимова, Л. П. Батенко, В. А. Верба та ін., 2011 ISBN 978-966-483-469-5                                      © КНЕУ, 2011     ЗМІСТ     ВСТУП............................................................................................................................. 7 РОЗДІЛ 1. СИСТЕМНА ХАРАКТЕРИСТИКА ЕКОНОМІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ                  11 Тема 1. Введення в дисципліну «Економічне управління підприємством»  11 1.1. Ускладнення управління підприємством у сучас- ному бізнесі й необхідність реформування його еко- номічної складової............................................................. 11 1.2. Сутність  економічного  управління  підприємст- вом та його завдання.......................................................... 17 1.3. Предмет і завдання курсу............................................. 20 Тема 2. Технологія розв’язання завдань економічного управління підприємством  25 2.1. Економічне управління підприємством як процес прийняття управлінських рішень  25 2.2. Методи розв’язання завдань економічного управ- ління підприємством.......................................................... 32 2.3. Формування системи ключових показників еконо- мічного управління підприємством.................................... 37 Тема 3. Системи економічного управління підприємством....... 43 3.1. Системний підхід до управління підприємством.......... 43 3.2. Процесний підхід до управління підприємством.......... 46     3.3. Система  економічного  управління  «витрати— обсяг—прибуток» (CVP-підхід).......................................... 49 3.4. Система контролінгу.................................................... 53 3.5. Система збалансованих показників.............................. 57 Тема  4 . Економічний  порядок  на  підприємстві  та інструменти його наведення 63 4.1. Інструменти  економічного  управління  на  рівні національного господарства 63 4.2. Мікроекономічні інструменти управління.................... 66 4.3. Регламентація діяльності економічних служб на підприємстві 68 4.4. Ділова етика та етика економічного управління підприємством 74 РОЗДІЛ 2. БЮДЖЕТНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ................  81 Тема 5. Система бюджетного управління підприємством......... 81 5.1. Сутність бюджетування................................................ 81 5.2. Типологія бюджетів підприємства................................ 88 5.3. Функції  та  завдання   бюджетування.  Система бюджетування на підприємстві    95 Тема 6 . Організація бюджетного управління підприєм с тв...... 103 6.1. Сутність фінансової структури підприємства.............. 103 6.2. Формування фінансової структури підприємства........ 107 6.3. Регламентна документація на підприємстві................ 111 Тема 7. Технологія формування операційних бюджетів і бюджету доходів і витрат 120 7.1. Поняття та види операційних бюджетів...................... 121 7.2. Управління доходами підприємства........................... 124 7.3. Відображення в операційних бюджетах процесу формування витрат виробництва 127 7.4. Планування прибутку від операційної діяльності....... 138 7.5. Аналіз та оцінювання виконання операційних бюджетів і бюджетів доходів і витрат............................... 145 ВСТУП     В ітчизняна економічна та управлінська наука має якнайшвидше увійти у світову спільноту для рівнопартнерської роботи над сучасною проб- лематикою цього блоку наук для усунення теорети- чного і практичного відставання, пасивного навчан- ня й використання світового досвіду та ін. Про необ- хідність подолання системної інституціональної проблеми вітчизняних підприємств говориться дав- но. Однак розв’язувати проблеми такої складної економіки, як наша, можна тільки комплексно — це азбучна істина. Чимало науковців і практиків пропо- нують широко використовувати міждисциплінарні підходи. Адже у багато дисциплінарних постановках завдань можна отримати результат більш змістов- ний, ніж проста сума результатів за кількома окре- мими методами. Особливо популярними стають міждисциплі- нарні підходи у розробках навчальних курсів, які покликані формувати професійні компетенції магі- странтів. Формування таких компетенцій у профе- сіоналів з економіки підприємств сприятиме дис- ципліна «Економічне управління підприємством», яка спрямовує студентів на інноваційну інтеграцію отриманих знань, умінь і навичок з цілої низки фун-   даментальних і професіонально орієнтованих дис- циплін. Уперше в одній дисципліні здійснена спро- ба предметного поєднання сфер діяльності, які гос- подарська практика давно об’єднала в один комплекс. Ураховуючи багатоаспектність проблеми систем- ної організації економічного управління, структура вказаної навчальної дисципліни має бути гнучкою, а змістовий склад — рухливим, що дають змогу ефек- тивно реалізувати компетенційний підхід у підгото- вці магістра з урахуванням потреб практики. Особ- ливістю нинішніх запитів підприємств є посилення передовсім бюджетної та фінансової складової в економічному управлінні підприємством. Тому за- пропонований до вивчення склад дисциплін поєд- нує вищеназвані блоки-модулі. Однак робоча група укладачів курсу ставить перед собою завдання роз- ширення складу модулів для забезпечення належної адаптивності змісту й структури навчальної дисцип- ліни до потреб практики. Навчальна дисципліна «Економічне управ- ління підприємством» вивчається згідно з нав- чальним планом підготовки фахівців освітньо- кваліфікаційного рівня «магістр» за спеціальністю «Економіка підприємства» для всіх форм навчання. Призначення  навчальної  дисципліни  «Еконо- мічне управління підприємством» — сформувати в студентів системне знання про закономірності взаємозумовлених  змін  економічних  параметрів діяльності підприємства та комплекс умінь і на- вичок застосування різноманітних методів та ін- струментарію обґрунтування економічно ефектив- них управлінських рішень. Ураховуючи, те що ця дисципліна  вивчається  на  завершальному  етапі підготовки фахівців з економіки підприємства — у магістратурі — центральне місце в ній належить відпрацюванню саме тих управлінських аспектів   економіки сучасної організації, які затребувані віт- чизняним бізнесом, але організаційно й методич- но недосконалі та кадрово не забезпечені. Після вивчення цього курсу студент: знатиме: ·основні принципи формування системи еконо- мічного управління підприємством; ·правила  формування  системи  бюджетного управління й вимоги до наповнення її елементів; ·організацію та технологію бюджетного процесу на підприємстві; ·особливості  управління  робочим  капіталом  у контексті стратегічних та оперативних управлінсь- ких рішень; ·засоби формування інвестиційного портфеля підприємства та його оптимізації, умітиме: ·аналізувати ефективність системи економічно- го управління підприємством та оптимізувати її; ·формувати  фінансову  структуру  й  регламент бюджетного управління; ·планувати, аналізувати операційні й фінансові бюджети підприємства та їх основні параметри; ·здійснювати фінансову діагностику підприємства та обґрунтовувати управлінські рішення щодо підви- щення ефективності діяльності підприємства, його то- варної, збутової і кредитної політики; ·обґрунтовувати склад інвестиційного портфеля підприємства, проводити розрахунки з вибору реаль- них проектів і фінансових інвестицій; ·застосовувати сучасні методичні підходи до оптимізації розміру та структури капіталу підпри- ємства. Навчальний посібник призначений для викладачів, студентів і слухачів системи підвищення кваліфікації, які вивчають курс «Економічне управління підприєм- ством», а також для керівників і спеціалістів, які здій-   снюють  підготовку  й  прийняття  управлінських  рі- шень. Посібник підготовлений творчим колективом кафедри стратегії підприємств. Авторами окремих тем є: канд. екон. наук, проф. Н. М. Євдокимова (керівник авторського колективу) — вступ, теми 1, 2, 4; канд. екон. наук, доц. Л. П. Батенко — тема 5; канд. екон. наук, доц. В. А. Верба — тема 11; асис- тент Іванова А. С. — тема 6; канд. екон. наук, доц. О. О. Кизенко — тема 9;  канд.  екон.  наук,  доц. А. В. Кірієнко — теми 3, 13; канд. екон. наук, ста- рший викладач О. С. Коцюба — тема 12; канд. екон. наук, доц., Ю. М. Лозовик — теми 8, 10; ста- рший викладач Г. С. Скитьова — тема 7.     Розділ 1 В ВЕДЕННЯ В ДИСЦИПЛІНУ «Е КОНОМІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ » 1.1. Ускладнення управління підприємством у сучасному бізнесі й необхідність реформування його економічної складової. 1.2. Сутність економічного управління підприємством та його зав- дання. 1.3. Предмет і завдання курсу. ¨Ключові положення. ¨Терміни і поняття. ¨Завдання для самоперевірки. ¨Завдання для індивідуальної роботи. ¨Література для поглибленого вивчення. Вивчивши матеріал цієї теми, студент знатиме: —закономірності й правила взаємоузгоджень ключових пара- метрів економіки підприємства; —походження проблем сучасного вітчизняного підприємства; —предмет економічного управління підприємством як галузі знань та навчальної дисципліни; а також умітиме: —структурувати комплекс проблем управління підприємством; —визначати ґенезу положень системи поглядів на управління підприємством, виходячи з різних уявлень про його природу; —виокремлювати область функціонального призначення еко- номічного управління підприємством.   Його економічної складової Сучасна система поглядів на управління підприємством (нової управлінської парадигми) сформувалося під впливом об’єктивних змін у світовому суспільному розвитку. Хоча зміни завжди здійс- нювалися з прискоренням, однак останнім часом вони настільки   пришвидшились, що неправильна реакція на них може коштувати надто дорого чи навіть призвести до кризи. Ще однією особливі- стю прискорених змін є те, що разом з ними наростає й склад- ність проблем, які постають перед підприємствами. Що складні- шими є ці проблеми, то більше часу необхідно на пошук рішень, а коли вони знайдені, то стають неефективними для розв’язання вже надто змінених або нових проблем. Водночас зазнали істот- них змін і теоретичні уявлення про природу підприємства та управління змінами. У першій половині ХХ ст. підприємство як промислова організа- ція, породжена «епохою машин», розглядалася теж як машина, ос- новною функцією якої було економічне обслуговування її творця, тобто створення прибутку. На той час система поглядів на підприєм- ство та управління ним зводилась до таких основних положень: 1) підприємство є закритою системою, якій властива певна стабільність цілей, завдань та умов діяльності; 2) основним чинником успіху є нарощування масштабів вироб- ництва продукції; 3) головними факторами виробництва є капітал і продуктивна праця робітників; 4) основою системи управління є контроль з боку управителів всіх видів діяльності, раціональна організація виробництва, за- безпечення дисципліни, порядку та ефективного використання ресурсів. Таке уявлення про підприємство та управління ним панувало доти, поки дотримувалися такі умови: 1) власник мав необмежену владу над своїми працівниками і міг вільно їх наймати, звільняти, заохочувати, карати й ін.; 2) загроза економічних злиднів, пов’язаних з безробіттям, бу- ла для найманих робітників реальною; 3) кваліфікація робітників було відносно низькою, що спро- щувало купівлю-продаж на ринку праці; водночас низьким був і рівень освіти та запитів робітників. Зміни, які відбувалися в економіці розвинутих країн світу, пе- ред другою світовою війною, під час і зразу після неї, спричинили відмову від механічного погляду на світ. Обмежились самофінан- суванням можливості зростання компаній, з’явився менеджмент, відділений від володіння, набув розвитку профспілковий рух. Еко- номічне зростання зменшило загрозу економічних злиднів. Зростаючий рівень механізації праці зумовив підвищення рів- ня кваліфікації робітників, а їх заміна ставала складнішою й до- рожчою.   Після Другої світової війни сформувалася нова концепція: під- приємство як організм. Згідно з нею підприємство наділялось влас- ними цілями й життям. Прибуток втратив свою роль як основна мета діяльності підприємства, його замінили — виживання й зрос- тання. Широка дисперсія корпоративної власності привела до під- вищення відповідальності управителів (менеджерів) за свої рішен- ня. Змінились уявлення щодо впливу якості й привабливості праці робітників на її продуктивність. У другій половині ХХ ст. в еко- номіці країн-економічних лідерів виникли нові риси й закономір- ності, властиві ері постіндустріального розвитку. Продуктивність праці значно зросла завдяки введенню й поширенню автоматиза- ції. Істотною частиною роботи стало навчання. Вкладання коштів в освіту й підвищення кваліфікації робітників збільшувало витрати виробництва та ще більше ускладнювало заміну робітників. Рівень професійної кваліфікації робітників значно підвищився, що й управителі вже не могли технічно інструктувати виконання робіт, а лише виконували функції загального менеджменту. Головною проблемою управителів ставала проблема управління людьми. Зростання добробуту в країнах-економічних лідерах істотно змі- нило філософію праці, підвищились особисті запити й вимоги до роботи. Водночас негативні наслідки діяльності промислових кор- порацій для соціального й фізичного середовища були все вираз- нішими, соціальна відповідальність корпорацій ставала головною проблемою суспільства. Розвиток консьюмеризму змушував вироб- ників орієнтуватися не на задоволення масових потреб, а на спеці- алізовані запити споживачів, тобто невеликі ринкові сегменти. Це зумовило бурхливе зростання підприємницьких структур, утво- рення великої кількості малих і середніх підприємств, ускладнення всієї системи взаємовідносин між підприємствами, підвищення ва- гомості таких критеріїв життєздатності бізнесу, як гнучкість, адап- тивність, динамічність тощо. З названих і деяких інших причин концепція підприємства як організму ставала більш умовною. З’явилася нова концепція: підприємство як організація. Під поняттям «організація» розу- міли: (1) цілеспрямовану систему, яка (2) є частиною однієї або більше цілеспрямованих систем і (3) складові якої — люди — мають власні цілі. Перше положення відкидало концепцію кор- порації як машини. Друге заперечувало її незалежність від сере- довища, третє — означало неприпустимість аналогії з організ- мом. Таким чином, в управлінні організацією виокремилися три незалежних рівня відповідальності: за досягнення цілей керова- ної системи (контроль), цілей людей, які є елементами цієї сис-   теми (гуманізація), цілей системи або систем, до яких входить ця система (енвайроменталізація). Розв’язання проблем, що виникали у великих і складних ор- ганізаціях, показало їх невідповідність окремим науковим дис- циплінам, що спричинило необхідність подальших міждисцип- лінарних досліджень. Міждисциплінарна організація наукової діяльності у 50-ті роки ХХ ст. проникла і в науки про прийнят- тя управлінських рішень. Було визнано, що спільною ланкою таких досліджень є те, що вони мають справу з поведінкою си- стем. Системний підхід, за якого діалектично поєдналися спо- соби мислення епохи машин (аналіз) і системний синтез, за- безпечував ефективнішу методологію, ніж та, яка була раніше доступна для розв’язання проблем і використання можливос- тей нової економіки. У 70—80-ті роки ХХ ст. було сформовано нову систему по- глядів на управління в радикально зміненому економічному се- редовищі. Назвемо її положення. 1. Підприємство — це відкрита система, економічна роль якої полягає в тому, щоб шляхом створення й розподілу багатства зробити можливим споживання; головна його мета — саморозви- ток і сприяння розвитку учасників (акціонерів корпорації). 2. Важливим чинником успіху на ринку є задоволення потреб споживачів, орієнтація на якість. 3. Головними факторами виробництва стають знання. 4. Основою системи управління є ситуаційний підхід, підпо- рядкування внутрішньої раціоналізації вимогам зовнішнього се- редовища; орієнтація на підвищення рівня організаційної культу- ри, інновації, мотивацію працівників. У ХХІ столітті з’явився новий погляд на розуміння цілісності організації як системи, який полягає в тому, що системному аналізу й системному синтезу мають підлягати не лише струк- турні елементи, а й системні відносини та системні властивості. Виникнення проблем і кризові явища стали пояснюватися з по- гляду їх системного характеру, а, отже, розв’язання їх має від- бутися системними засобами. У результаті наукових досліджень з економіки організацій кардинально змінилось і уявлення про виробничу функцію підприємства, зміст якої становить колек- тивне пізнання. Далі процес управління підприємством пере- творюється на когнітивний процес, а поліпшення управління означає реалізацію на практиці колективно набутих знань. Ви- няткова складність організації як системи вимагає розвитку міждисциплінарного підходу. Інтеграція наук тут є частковою й   різнобічною, що не дає цілісного знання про організацію. На- ступною стадією інтеграції очікується загально-дисциплінарна, за якої взаємопроникнення спеціальних галузей науки створює нову якість — інтегральне знання без професійних «перегоро- док» — знання постдисциплінарного рівня. Тоді інтегративна методологія ґрунтується на об’єктивній єдності всіх проявів ре- ального об’єкта. Глобальний і різкий поворот в історії розвитку нашої країни до ринкової економіки викликав потребу в розробці нової кон- цепції управління, яка, з одного боку, має ґрунтуватися на принципах і механізмах, що діють у світовому економічному співтоваристві, а з іншого — ураховувати особливості поперед- нього розвитку й сучасного стану економіки України, національ- ну культуру й традиції ведення бізнесу. Переважна більшість великих промислових підприємств, які складали основу націо- нального економічного потенціалу країни, були водночас позбав- лені звичного інституційного та функціонального середовища. Зруйнувалися галузеві зв’язки, було ліквідовано галузеву науку, відчутною була гостра фінансова скрута. До успадкованих фун- кціональних «паталогій» переходу від соціалістичної системи господарювання додались ще й нові проблеми: зниження якості, комплексності й цілеспрямованості управління. Однак найісто- тнішою виявилася системна інституційна проблема, яку іденти- фіковано як порушення цілісності підприємства: зникли взаємо- узгодженість і внутрішня збалансованість процесів виробництва продукції, її реалізації та відтворення використаних ресурсів, а також інноваційних процесів у цих сферах. З’явилася тенденція своєрідної «когнітивної недостатності» (за Г. Клейнером). Різ- ко скоротився запас технологічних та комунікативних знань і навичок на підприємствах. Зростання підприємницьких струк- тур, утворення великої кількості малих підприємств, орієнто- ваних на невеликі ринкові сегменти, зумовило потребу в «уні- версальних» фахівцях, які могли б поєднувати різні функції професіоналів та управителів, але ринок праці не зміг належним чином відповісти на ці запити. Істотно знизився загальний рі- вень економічної культури. Недостатньо впливали на прийняття управлінських рішень ринкові сигнали. Їх або взагалі не сприй- мали, або вони не отримували адекватної інтерпретації й не дося- гали осіб, які ухвалюють рішення, або ж рішення приймалися без огляду на сигнали. Такою була ситуація останні десять — п’ятнадцять років. Загрозливі тенденції глобальної фінансової кризи ще більше загострили потребу в інституційному реформу-   ванні вітчизняних підприємств, тобто поліпшенні зовнішньої ін- фраструктури та зміни складу й функцій внутрішніх інститутів. Серед останніх найслабшою на сьогодні ланкою є система прий- няття управлінських рішень на підприємствах. Рівень економіч- ного управління не відповідає сучасним вимогам як за операти- вністю, так і обґрунтованістю рішень. Практично не від- працьовано також методи, моделі та інші інструменти, а також документи, що регламентують економічний порядок на підпри- ємстві. Для багатьох підприємств істотною загрозою досягнення стратегій стає відрив між стратегічним планом і супроводжую- чим його бюджетом, так званий стратегічний розрив. Замість того, щоб зосереджуватися на позитивній довгостроковій перс- пективі, традиційне планування і бюджетування спрямовані всередину та фокусуються на отриманні короткострокових вигод. Як наслідок — процеси бюджетування, планування й контроль стають перешкодою для реалізації стратегій. Крім того, часто елементи стратегічного процесу реалізуються за допомогою різних технологічних рішень, що створює проблеми інтегра- ції. Наприклад, стратегічний план подається як файл текстово- го формату, бюджет — електронна таблиця, поточні результати представлені у форматі бухгалтерської звітності, а аналіз — під- готовлений з використанням технології аналітичної обробки ін- формації в режимі реального часу (OLAP). Цілісні інтегровані системи управління ефективністю бізнесу (BMP-системи) у віт- чизняній економіці використовуються вкрай рідко. Усе це обу- мовлює необхідність наукових і прикладних розробок з удоско- налення економічного управління на вітчизняних підприємствах. Розв’язання цієї проблеми ускладнюється й тим, що український бізнес представлений нині надзвичайно широким розмаїттям під- приємств, які відрізняються розмірами, організаційно-правовими формами, галузевими особливостями тощо. Подальше домінування принципу диференціації в світовому та вітчизняному бізнесі, що визначається нині новою парадигмою управління, сприятиме набуттю ними своєрідності, а саме на- вчанню нестандартним способам поведінки. Це, своєю чергою, стане основним засобом виживання в умовах жорстокої конкурен- ції в бізнесі. Водночас формування й налагодження дієвої систе- ми прийняття управлінських рішень на підприємствах практично неможливо здійснити в межах окремо взятих суб’єктів господа- рювання. Необхідні інститути мікроекономічного реформування та державна підтримка його організаційного, методологічного та кадрового забезпечення.     Предмет і завдання курсу Діяльність підприємства та її економічні результати є об’єктом дослідження багатьох наук: мікроекономіки, економіки підприємст- ва, стратегії підприємства, менеджменту, економічного аналізу та ін. Мікроекономіка дає загальне уявлення про процеси розробки й реалізації рішень, які приймаються економічними агентами для до- сягнення цілей. Економіка підприємства фокусує увагу на засобах, законах і правилах ведення господарства. Предметом економічного аналізу є причинно-наслідкові зв’язки економічних явищ і процесів. Що ж є предметом курсу «Економічне управління підприємс- твом»? Слід зазначити, що визначення предмета будь-якої науки й відповідно навчальної дисципліни — це надзвичайно складне завдання. Тим більше, що, як уже зазначалось, найширше визна- чення сутності економічного управління підприємством майже тотожне економіці підприємства. Вочевидь, знання з такої дис- ципліни  мають  бути  системними,  уміння  —  комплексними,  а підхід до використання — інтегральним. Призначення навчальної дисципліни «Економічне управління підприємством» — сформувати у студентів системне знання про за- кономірності взаємозумовлених змін економічних параметрів діяль- ності підприємства та комплекс умінь і навичок застосування різ- номанітних методів та інструментарію обґрунтування економічно   ефективних управлінських рішень. Ураховуючи, що ця дисципліна вивчається на завершальному етапі підготовки фахівців з економіки підприємства — у магістратурі — центральне місце в ній належить відпрацюванню саме тих управлінських аспектів економіки сучас- ної організації, які затребувані вітчизняним бізнесом, але організа- ційно й методично недосконалі та кадрово незабезпечені. Уклада- чами навчального курсу визначено такі три робочі модулі (частини): системна характеристика економічного управління підприємством, бюджетне управління, фінансове управління. Бюджетне та фінансо- ве управління є базовими технологіями економічного управління, саме на їх основі будується власне система економічного управлін- ня конкретного підприємства з урахуванням його специфіки. Після вивчення цього курсу студент: знатиме: ·основні принципи формування системи економічного управ- ління підприємством; ·правила формування системи бюджетного управління й ви- моги до наповнення її елементів; ·організацію та технологію бюджетного процесу на підприєм- стві; ·особливості управління робочим капіталом у контексті стра- тегічних та оперативних управлінських рішень; ·засоби формування інвестиційного портфеля підприємства та його оптимізації, а також умітиме: ·аналізувати ефективність системи економічного управління підприємством та оптимізувати її; ·формувати фінансову структуру й регламент бюджетного управління; ·планувати, аналізувати операційні й фінансові бюджети під- приємства та їх основні параметри; ·здійснювати фінансову діагностику підприємства й обґрунтову- вати управлінські рішення щодо підвищення ефективності діяльнос- ті підприємства, його товарної, збутової та кредитної політики; ·обґрунтовувати склад інвестиційного портфеля підприємст- ва, проводити розрахунки щодо вибору реальних проектів і фі- нансових інвестицій; ·застосовувати сучасні методичні підходи до оптимізації роз- міру та структури капіталу підприємства. У процесі вивчення дисципліни реалізується компетентісний під- хід до підготовки фахівця з економіки підприємства. Органічне по- єднання теоретичних і практичних аспектів надає якісно нового змі-   сту професійним знанням і дає змогу інтегрувати в них економіку та менеджмент як єдину методологічну основу фахової підготовки. За класом професійних завдань «Техніко-економічні розрахунки пара- метрів функціонування підприємства» передбачено формування та- ких компетенцій, як систематизація та узагальнення інформації про підприємство та його зовнішнє середовище, ідентифікація стану й виконання розрахунків бюджетів, основних показників стратегічних і поточних планів та ін. За класом «Розробка управлінських рішень» формуються такі компетенції, як економічне обґрунтування доцільності ін- вестиційних рішень, оволодіння процедурами бюджетування, формування ефективної структури капіталу тощо. За класом «Створення нових знань з економіки підприємства» передба- чено такі: системне проектування економічного управління підприємством, розроблення та вдосконалення методичного інструментарію й регламентів економічного управління, вико- ристання системного мислення у виявленні непроявлених явищ бізнес-середовища та управлінні ними.   Ключові положення®   1. Система поглядів на природу підприємства формувалася під впливом об’єктивних змін у світовому суспільному розвитку. 2. Для вітчизняних підприємств, які з переходом до ринкової еко- номіки були водночас позбавлені звичного інституційного й функціо- нального середовища, найбільш істотною виявилася системна інститу- ційна проблема: порушення цілісності підприємства. 3. Потреба в інституційному реформуванні вітчизняних підпри- ємств загострила проблему підвищення рівня економічного управління та обґрунтованості управлінських рішень. 4. Економічне управління в широкому сенсі слід розглядати як управ- ління об’єктами економічної природи. Його функції відображають загальну сутність процесу підготовки й прийняття управлінського рішення. 5. Основним завданням економічного управління підприємством є не лише внутрішнє збалансування у використанні ресурсів, а й досяг- нення зовнішньої збалансованості в бізнес-відносинах. 6. Центральне місце в економічному управлінні підприємством займає досягнення й підтримка збалансованості кількох ключових кількісних па- раметрів діяльності: обсягу випуску продукції, витрат, ціни й прибутку. 7. Зміст економічного управління підприємством становить систем- ний комплекс розробки економічно ефективних управлінських рішень, який ґрунтується на закономірностях і правилах взаємоузгоджень клю- чових параметрів економіки підприємства.   8. Предметом навчальної дисципліни «Економічне управління під- приємством» є системне знання про закономірності взаємозумовлених змін економічних параметрів діяльності підприємства. 9. Центральне місце в дисципліні «Економічне управління підприємст- вом» належить відпрацюванню саме тих управлінських аспектів економіки підприємства, які затребувані вітчизняним бізнесом, але організаційно й методично недосконалі та кадрово незабезпечені. 10.Базовими технологіями економічного управління є бюджетне та фінансове управління, які виведені робочими модулями дисципліни. Терміни й поняття ö · Економічне управління підприємством · Ключові параметри діяльності підприємства · Когнітивна недостатність (підприємства) Завдання для самоперевірки ✓ Дайте відповіді на питання: 1. Чим зумовлені зміни концептуальних уявлень про управління підприємством як машиною та як живим організмом? 2. Які цілі підприємства формулювались у процесі еволюції уявлень про його природу? 3. Підприємство як організація: що нове з’явилось у цій концепції? 4. Чим зумовлена та як виявила себе системна інституційна пробле- ма вітчизняних підприємств? 5. Якими є основні сфери функціонування бізнесу в Україні та різ- новиди підприємств? 6. Що включає в себе економічне управління підприємством як предметна галузь знань? 7. Які є ключові параметри діяльності підприємства, за допомогою яких здійснюється економічне управління? 8. Які основні завдання економічного управління сучасним підпри- ємством? 9. Що є предметом навчальної дисципліни «Економічне управління підприємством»? 10.Яких компетенцій набуватиме майбутній фахівець, вивчаючи цю дисципліну? Завдання для індивідуальної роботи œ 1. Доберіть та систематизуйте визначення предметів навчальних дис-циплін, які формують знання про підприємство. Проаналізуйте, чи ґрунтуються вони на спільній концепції про природу підприємства. Ар- гументи й висновки викладіть у вигляді короткого аналітичного звіту.   2. Вивчіть досвід одного з найуспішніших (на вибір) радянських підприємств у аспекті економічного управління. Результати викладіть у вигляді реферату. 3. Складіть особисте уявлення про ступінь так званої «когнітивної недостатності» сучасного вітчизняного підприємства та напрямки її по- долання, проаналізуйте думки аналітиків з цього питання. Результати викладіть у формі реферату.   Література для поглибленого вивчення   1. Жданов С. А. Механизмы экономического управления предприяти- ем: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 319 с. 2. Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. — М.: Финансы, 2000. — 528 с. 3. Мильнер Б. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА- М, 1998. 4. Райзберг Б. А. Курс управления экономикой. — СПб.: Питер, 2003. — 528 с. 5. Управление организацией: Учебник  /  Под  ред.  А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. — 2-е изд. — М.: ИНФРА, 1999. 6. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 608 с. 7. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/  Под  ред.  проф. О. И. Волкова и О. В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 601.     ТЕМА 2 Підсистема, якою керують
	ОБ’ЄКТ УПРАВЛІННЯ

Рис. 3.1. Структура системи управління

 

 

 

Позитивний бік Рух системи, що наці- лений на збереження її

стійкості

Негативний бік Відхилення параметрів системи від норми

 

Відхилення

ДЖЕРЕЛО ВІДХИЛЕННЯ — ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ
		Система за межами середовища не може бути активною. Саме у взаємодії із середовищем виникають відхилення. Суперечності створюють необхідну умову активності сис- теми, її рух у напрямку до самозбереження

 

Універсальний елемент взаємодії, що притаманний будь- яким системам. Без відхилення немає інформації та про- цесу управління, немає розвитку. Невід’ємний атрибут прогресу та самовдосконалення

 

 

Рис. 3.2. Процес виникнення механізму управління та зворотного зв’язку

 

 

результат

потреба                        мета                       процес управління

 

Рис. 3.3. Причинно-наслідковий зв’язок у системі

 

Розуміючи основні закономірності функціонування систем, механізм виникнення керуючих дій та загалом управління, можна визначити основний закон управління та закон ефективності управління будь-якої системи.

Під законом управління (правилом досягнення цілей управління) розуміють формування та реалізацію  керуючої дії, обраної з множини можливих альтернатив на підставі пев- ної інформації з урахуванням особливостей (властивостей та можливостей) керуючої системи та ступеня впливу зовніш- нього середовища, що забезпечують рух (функціонування) си- стеми до певної мети.

Ефективністю управління (керуючих дій) є ступінь відповід- ності фактичного або очікуваного результату запланованому (бажаному), тобто ступінь досягнення цілей. Для оцінювання ефективності управління необхідно формалізувати та виміря- ти фактичний та очікуваний результати. Їх порівняння дає змогу всебічно оцінити результат функціонування системи управління.

 

ОСНОВНІ ПРОЦЕСИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Таблиця 3.1

 

Технологічні процеси	Управлінські процеси
Аналіз зовнішнього середовища	Управління фінансами
Розроблення стратегії	Управління персоналом (набір, навчан- ня, атестація)
Маркетингове дослідження ринків збуту	Управління інформаційними ресурсами
Розроблення продуктів	Управління зовнішніми зв’язками
Закупівля сировини та обладнання	Управління природними ресурсами
Виробництво та збут продукції	Управління розвитком

Основні функції управління такі:

1) збирання та облік економічної інформації;

2) аналіз економічної інформації;

3) планування діяльності організації;

4) прийняття рішень та їх виконання;

5) мотивація діяльності персоналу;

6) контроль виконання управлінських рішень;

7) регулювання діяльності.

До складу першої функції управління (збирання та облік еко- номічної інформації) входять такі бізнес-процеси:

1.1. Збирання необхідної управлінсько-статистичної інформації про результати діяльності організації в попередні періоди, про ціни на продукцію, результати виконання балансу підприємства, оціню- вання рівня використання ресурсів, показники фінансового стану підприємства, інформацію про конкурентів тощо.

1.2. Обробка зібраної інформації та підготовка її до наступно- го аналізу.

Друга функція управління (аналіз економічної інформації) містить такі управлінські операції:

2.1. Визначення  резервів  підвищення  ефективності  діяльності

(резерви підвищення обсягів прибутків за рахунок збільшення обся-

 

 

гів реалізації продукції та встановлення оптимальних цін, зниження витрат виробництва, оптимізації системи податків підприємства, тощо).

2.2. Прогнозування стану ринку з урахуванням тенденцій по- ведінки підприємств-конкурентів (визначення змін у платоспромож- ності споживачів продукції, якості товарів підприємств-конкурентів, у моделях поведінки на конкурентному ринку тощо).

Третя функція управління (планування діяльності організації) передбачає виконання таких важливих управлінських завдань:

3.1. Проведення необхідних розрахунків та розробка альтер- нативних варіантів планових завдань.

3.2. Економічне оцінювання альтернативних варіантів плану і розробка заходів з його реалізації.

У межах четвертої функції управління (прийняття рішень та їх виконання) виконуються такі процедури:

4.1. Вибір оптимального планово-управлінського рішення.

4.2. Оперативно-виробниче планування.

До п’ятої функції управління (мотивація діяльності персоналу) входять такі бізнес-процеси:

5.1. Вибір організаційно-правової форми діяльності організації.

5.2. Порядок розподілу прибутку між учасниками бізнесу.

5.3. Форми та системи оплати праці персоналу підприємства.

Шоста функція управління (контроль виконання управлінсь- ких рішень) включає такі управлінські процедури:

6.1. Координація діяльності виробничих підрозділів і вироб- ничих процесів у часі та просторі.

6.2. Моніторинг виробничо-господарської діяльності підпри- ємства.

6.3. Оцінювання відхилень від планових значень за часови- ми інтервалами та за окремими структурними підрозділами.

Сьома функція управління (регулювання діяльності) передбачає здійснення внутрішньофірмового зворотного зв’язку між входом та виходом системи й визначення загальної ефективності системи управління організацією.

 

CVP-аналіз

 

Управління витратами

Змінні, постійні витрати

Локалізація витрат

 

 

 

 

Рис. 3.5. Принципова схема управління витратами підприємства

 

Подана аналітична процедура повинна використовуватись на підприємстві безперервно в процесі його діяльності підприємст- ва, тому схематично модель безперервного CVP-аналізу предста- влено на рис. 3.6.

Подана схема управління витратами включає дві основні складові — «CVP-аналіз» і «контроль і зниження».

Діяльність з контролю та зі зниження витрат підприємства здійс- нюється одним за таких підходів:

1) аналіз структури витрат і зниження критичних видів витрат;

 

 

2) аналізу порівняльних показників («бенчмаркінг»);

3) аналіз провідників витрат.

 

 

 

       

Прогноз максимального обсягу виробництва

Оцінка виробничих потужностей підприємства

CVP-аналіз

 

 

Збір інформації про ціни на продукцію та ринкову ситуацію

 

Рис. 3.6. Принципова схема безперервного CVP-аналізу на підприємстві

За першого підходу підприємство обирає ті витрати, які мають найбільшу «вагу» в загальній масі витрат, та зосереджує свою увагу на скороченні саме цих витрат, досягаючи тим самим найбільшого ефекту в зниженні собівартості.

Бенчмаркінг ґрунтується на аналізі порівняльних показників. Згід- но з цим підходом підприємство обирає орієнтири для досягнення певного рівня витрат — сукупність показників інших підприємств, що мають найвищі значення економічних показників, або найбільш високі значення показників самого підприємства в минулі періоди.

Сутність останнього підходу полягає в аналізі провідників (носі- їв) витрат — процесів, які породжують відповідні витрати. При цьо- му найбільший ефект досягається тоді, коли об’єкт аналізу макси- мально деталізований. Найбільш раціонально локалізувати окремий закінчений блок аналізу в межах центру витрат, тобто окремого під- розділу підприємства, що виробляє товарну продукцію. Наводимо послідовність виконання аналізу провідників витрат.

 

1. Складання переліку основних провідників витрат у рамках обраного центру витрат.

2. Складання таблиці впливу обраних провідників витрат на конкретний вид витрат згідно з номенклатурою витрат певного структурного підрозділу цеху.

3. Заповнення таблиці в місцях взаємних перетинань.

4. З усієї множини видів витрат обираються ті, які мають най- більшу структурну складову в загальному розмірі собівартості. Водночас виявляються найбільш значущі провідники витрат.

5. Вибір найефективніших шляхів впливу на провідників ви- трат з метою зниження відповідного виду витрат.

6. Зворотній зв’язок, за допомогою якого оцінюється ефектив- ність зусиль підприємства на зниження витрат.

Зазначена модель підкреслює те, що процес управління витрата- ми є замкнутим, ніколи не зупиняється, ґрунтується на основному принципі контролю витрат — процес управління витратами, націле- ний на зниження витрат, має тривати рівно стільки, скільки існува- тиме підприємство.

 

Система контролінгу

Контролінг — сучасна концепція управління підприємством, що включає в себе управлінський облік, облік та аналіз витрат з метою контролю всіх статей витрат, усіх підрозділів та всіх складових про- дукції та послуг, що виробляються, та їх планування. Контролінг за- безпечує інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень під час управління організацією.

У терміні «контролінг» об’єднуються дві складові — контро- лінг як філософія управління та контролінг як інструмент.

Контролінг як філософія — це орієнтована на досягнення ці- лей інтегрована система інформаційно-аналітичної підтримки ке- рівництва в процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень за всіма функціональними сферами діяль- ності підприємства.

Контролінг як інструмент — це технологія управління різноманіт- ними сферами фінансово-господарської діяльності організацій, що включає в себе визначення цілей діяльності, відображення їх у сис- темі показників; систематичне вимірювання та контроль фактичних значень показників; аналіз та визначення причин відхилень фактич- них значень показників від планових, прийняття на цій основі управлінських рішень щодо мінімізації відхилень та визначення від- повідальних за їх появу.

 

 

Назвемо основні завдання контролінгу.

1. Планування — визначення дій у вигляді конкретних планів, необхідних для досягнення оперативних і стратегічних цілей під- приємства.

2. Управлінський облік — відображення у відповідних звітних формах фінансово-господарської діяльності підприємства в про- цесі виконання планів.

3. Організація інформаційних потоків усередині підприємства.

4. Моніторинг процесів, що діють на підприємстві, у необхід- ному часовому режимі.

5. Контроль — оцінювання отриманих результатів і визна- чення їх відповідності плановим значенням.

Контролінг як цілісна концепція управління підприємством ґрун- тується на інформації з управлінського обліку, яка є основою всіх аналітичних робіт з фінансової діагностики підприємства, з аналізу процесів планування, організації та контролю. Саме в управлінсько- му обліку формується база даних, проводяться групування та аналіз первинних внутрішніх даних для оцінювання стану досліджуваних об’єктів у кількісному та якісному вигляді.

Процедура підготовки та прийняття управлінських рішень потре- бує двостороннього руху інформації. З одного боку, здійснюється ретельний аналіз вихідних даних обліку, які узгоджуються із плано- вими показниками. З іншого боку, прийняті рішення потребують здійснення господарських операцій, які приводить у рух фінанси, матеріальні ресурси тощо, що відображається відповідними провод- ками в бухгалтерському обліку.

За такої моделі шляхом проведення систематичного аналізу відхилень можна досягти значних економічних результатів і за- гальних цілей підприємства (рис. 3.7).

 

ПЛАНУВАННЯ (орієнтація на майбутнє)

 

корегування планів КОНТРОЛІНГ

виконання прийнятих управлінських рішень

 

 

ОБЛІК (орієнтація на минуле)

 

Рис. 3.7. Модель підготовки та прийняття управлінських рішень у системі контролінгу

 

Цільове призначення стратегічного контролінгу — забезпечення довгострокової стійкої конкурентної переваги, спостереження за досягненням стратегічних цілей підприємства. При цьому основ- ними об’єктами контролю є такі показники, як цілі, стратегії, кон- курентні фактори успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, його можливості, загрози з боку оточуючого середовища тощо. На- прямами стратегічного контролінгу є такі:

· аналіз оточуючого середовища;

· аналіз ключових факторів успіху, рівня конкуренції;

· аналіз якості стратегічного портфеля;

· аналіз стратегічних позицій підприємства;

· аналіз стратегічних планів і ключових показників діяльності;

· аналіз якості стратегічного портфеля.

Мета оперативного контролінгу — створення ефективної си- стеми досягнення поточних цілей підприємства, забезпечення прийняття ефективних оперативних управлінських рішень. Під- контрольними показниками оперативного контролінгу є рента- бельність, ліквідність, продуктивність праці та прибуток.

Інструментарій контролінгу класифікують за двома критеріями:

· сфера використання — завдання, які дає змогу вирішувати інструмент контролінгу (табл. 3.2);

· період дії — оперативний або стратегічний (табл. 3.3).

Таблиця 3.2

Розділ 2

Сутність бюджетування

Одним з найпоширеніших методів економічного управління підприємством є бюджетування. Саме з його допомогою компа- нія може узгодити свої стратегічні та поточні плани, оцінити в монетарних показниках планові та фактичні результати своєї ді-

 

яльності та окремих підрозділів, гармонізувати свої потреби з на- явними ресурсами, розрахувати економічні характеристики та ре- зультати тих чи інших управлінських рішень. У межах процесу бюджетування компанія здійснює основні функції управління — організацію, планування, контроль, мотивацію, оперативне регу- лювання щодо забезпечення фінансово-економічної результатив- ності та збалансованості бізнесу.

Як відомо, довгостроковий успіх компанії ґрунтується на її спроможності розробити й утілити ефективний стратегічний план, адекватний обраній місії, зовнішнім умовам і внутрішнім можливостям компанії. Проте ці стратегічні завдання мають бути гармонізовані з поточними планами і діями підприємства. Систе- ма планів підприємства охоплює всі його підрозділи й відобра- жає ті заходи, які ведуть до досягнення поставлених власниками (акціонерами) і топ-менеджерами цілей. З одного боку, власників і вище керівництво передусім турбують питання отримання за- планованих фінансових результатів, які оцінюються рівнем капі- талізації, прибутковістю, рентабельністю, ліквідністю компанії тощо. З іншого боку, кожний підрозділ компанії виконує свої функціональні завдання, які не завжди можна безпосередньо оці- нити кінцевими фінансовими показниками. Наприклад, плани виробничих підрозділів насамперед відображатимуть заплановані обсяги виробництва продукції певного рівня якості в натураль- ному вимірі, плани маркетингової служби — проведення реклам- них і промо-акцій, участь у виставках, плани ремонтної служ- би — кількість і працемісткість ремонтних робіт для підтримання устаткування у працездатному стані. Яким звести всі ці різнома- нітні плани й визначити їх вплив на єдиний кінцевий результат діяльності компанії? Як узгодити часто конфліктуючі цілі різних підрозділів? Для цього якраз і складається бюджет.

Якщо стратегія — це певною мірою наші припущення щодо того, які дії зможуть привести нас через кілька років до бажаних стратегіч- них цілей-результатів, то бюджет повинен провести експертизу цих припущень на можливість і наявність ресурсів для їх досягнення. Він показує, які економічні результати отримає компанія за умов вико- нання своїх планів як щодо основних цільових показників, так і від- повідних витрат. Капітальне бюджетування визначає необхідність інвестування у розвиток компанії, підвищення її потенціалу з метою забезпечення досягнення стратегічних цілей, оцінює ефективність запланованих заходів (проектів).

Таким чином, бюджет — це план компанії, виражений у кіль- кісних, переважно фінансово-економічних показниках, на певний

 

період часу. Тобто він показує, які будуть отримані доходи від запланованої діяльності всіх підрозділів з досягнення встановле- ний цілей, які при цьому будуть понесені затрати та які фінансові результати отримає підприємство. Ці завдання реалізуються в межах бюджетування.

Бюджетування — це технологія управління економічною по- ведінкою підприємства, що ґрунтується на трансформації його цілей і завдань у систему бюджетів і включає в себе циклічні дії щодо їх формування, виконання, оцінки й, за необхідності, коре- гування. У межах процесів бюджетування не просто складаються відповідні бюджети, а й обґрунтовуються шляхи та результати реалізації тих чи інших управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних і поточних цілей компанії. За допомо- гою бюджетування компанія спочатку може спрогнозувати свої економічні показники й результати, поставити завдання відповід- ним підрозділам, дати їм необхідні повноваження, скоординувати їх діяльність, а потім — оцінити роботу кожної структурної оди- ниці щодо виконання поставлених завдань.

Бюджетування як управлінська технологія націлене на роз- робку та підвищення саме фінансово-економічної обґрунтова- ності різноманітних управлінських рішень. Воно дає змогу спланувати, а потім дати економічну оцінку результатам запро- ваджених заходів, управляти фінансовими результатами як компанії загалом, так і окремих бізнес-підрозділів, визначати напрям, масштаби й темпи її розвитку, виражені у фінансових показниках (обсягах і джерелах фінансування як поточної діяль- ності, так і різноманітних проектів).

У (8, с. 91—92) можна знайти розширене трактування поняття бюджетування, воно розглядається як:

— технологія фінансового управління;

— процес розробки бюджетів відповідно до цілей і завдань оперативного планування;

— складова частина фінансового планування;

— система узгодженого управління підрозділами компанії;

— процес складання й реалізації бюджетів;

— система розподілу ресурсів між підрозділами компанії;

— регулятор економічних відносин усередині компанії та у відносинах із зовнішніми партнерами (зовнішнім середовищем).

Бюджетування як метод управління дає змогу:

— формувати й корегувати стратегічні плани та наміри керівниц- тва через відображення планових і фактичних результатів діяльності компанії, наявних відхилень у запланованих продажах і витратах,

 

доходах і прибутках, «розривах» між потрібними та наявними кош- тами для реалізації запланованих дій і заходів;

— управляти комерційною діяльністю в частині більш глибо- кого вивчення ринків і перспектив збуту для побудови прогнозів продажів, оцінювати результати маркетингових заходів щодо їх впливу на обсяги збуту та зіставляти їх з необхідними коштами та їх джерелами;

— здійснювати контроль за плановим і фактичним рівнем ви- трат, оцінювати їх адекватність запланованим і реалізованим діям як за окремими статтями затрат та видами ресурсів, так і в розрізі структурних підрозділів компанії;

— бачити свої сукупні доходи й витрати в розрізі основних напрямків діяльності та підрозділів, часових меж, узгоджувати свої рішення з наявними коштами та оцінювати потребу в додат- ковому фінансуванні;

— здійснювати загальний управлінський вплив на планування та координацію діяльності всіх служб і підрозділів підприємства через формування цільових показників діяльності та формування спільно- го плану дій щодо шляхів і заходів їх досягнення.

Упровадження бюджетних методів управління зазвичай спря- моване на:

— забезпечення обґрунтованості та узгодженості стратегічних і поточних планів компанії;

— делегування повноважень щодо розробки й виконання пла- нів та отримання певних економічних результатів своєї діяльності

— децентралізацію відповідальності без ризику втрати конт- ролю через затверджені бюджети витрат;

— контроль рентабельності за видами продукції, дивізіонами, центрами відповідальності;

— контроль грошових коштів і фінансування капіталовкладень;

— мотивацію персоналу щодо виконання економічних показни- ків діяльності як окремих підрозділів, так і підприємства загалом;

— забезпечення прозорості економічних результатів функціо- нування структурних одиниць і всього підприємства.

Використання бюджетування підвищує рівень керованості компанією, посилює фінансову дисципліну й економічне мис- лення менеджерів. Це приводить до зростання ефективності використання її ресурсів, сприяє поліпшенню фінансових ре- зультатів, більшій обґрунтованості інвестиційних проектів і збалансованості їх портфеля, що позитивно впливає на дина- міку зростання обсягів продажів, продуктивності праці, зни- ження собівартості продукції компанії.

 

Роль бюджету полягає в тому, щоб перетворити довгострокові плани на поточні дії та проекти на найближче майбутнє. Бюдже- ти визначають планові показники щодо:

— продажів з розбивкою на обсяги й виручку за кожним ви- дом продукції чи послуг з угрупуванням за клієнтами, регіонами, дивізіонами, бізнес-одиницями;

— розмір товарних і матеріальних запасів, операційних ви- трат, розмірів коштів на оплату праці персоналу;

— надходження грошових коштів і платежів;

— розмірів інвестиційних витрат і напрямів фінансових вкладень;

— обсяги грошових потоків, визначення потреб у додатковому фінансуванні або можливості вивільнення грошових коштів;

— обсяги активів, джерел їх формування, напрямів викорис- тання.

Використання бюджетних технологій на підприємстві дає йо- му безумовні переваги: стимулює компанію та його керівників до свідомого планування своїх дій та економічного оцінювання їх результатів, сприяє перспективному мисленню, організації та ко- ординації роботи підрозділів, підвищує об’єктивність оцінювання і мотивації роботи структурних одиниць. Бюджетне планування дає змогу оцінити життєздатність різних видів діяльності, стан грошових потоків, можливості отримання прибутків чи збитків. Під час розробки бюджетів стимулюється ініціатива, бо для вста- новлених цілей шукаються й оцінюються шляхи їх досягнення, а також забезпечується їх отримання до встановлених термінів.

Водночас, бюджетування має й певні вади: збільшує обсяг па- перової роботи, потребує витрат часу (як на безпосередню розроб- ку, так і на численні узгодження), може бути негнучким, викли- кати невдоволення з боку менеджерів і працівників.

Об’єктами бюджетування, тобто одиницями, щодо яких роз- робляються бюджети, можуть бути:

—компанія в цілому (холдинг або підприємство);

—окремі бізнес-одиниці компанії;

—підрозділи підприємства — центри фінансової відповідаль- ності;

—сегмент ринку або група клієнтів;

—продуктові групи;

—бізнес-процеси;

—проекти.

Центральне місце в технології бюджетування посідає бю- джетний процес — процес формування, контролю, оцінювання

 

виконання і, в разі необхідності, — перегляду бюджетів. Оскі- льки дії в межах бюджетного процесу виконуються в певній по- слідовності й повторюються зазвичай, щорічно, то використо- вують поняття бюджетного циклу як визначеної в часі сукупності послідовних дій суб’єктів бюджетування з розробки бюджетів, оперативного контролю та аналізу їх виконання, а та- кож перегляду та корегування окремих статей бюджетів, що по- вторюється з певною періодичністю.

Чинниками, що впливають на бюджетний процес і тривалість бюджетного циклу, є:

— галузева приналежність та ступінь прогнозованості ситуації на ринках, на яких функціонує підприємство;

— розміри компанії та її організаційна структура;

— виробничі та технологічні особливості підприємства;

— рівень стратегічного й поточного планування на під- приємстві;

— ступінь централізації/децентралізації роботи з формування бюджетів;

— існуючі в компанії методи й технології розробки бюджетів;

— ступінь деталізації бюджетів щодо їх статей і періодів;

— існуюча культура планування та наявність прописаних ме- тодик і регламентів бюджетування;

— наявність достатньої інформаційної бази та доступність не- обхідних професійних послуг з розробки бюджетів;

— ступінь відповідальності та професіоналізму учасників бю- джетного процесу;

— використання спеціальних програмних продуктів з автома- тизації процесів бюджетування.

Ці фактори спричиняють те, що бюджети можуть бути або укрупненими, або більш деталізованими, складатися або тільки для підприємства загалом, або ж і для його підрозділів, розробля- тися з використанням різних технологій бюджетування як централізовано — фінансово-економічною службою, так і децен- тралізовано — із залученням центрів фінансової відповідальнос- ті, розроблятися й узгоджуватися як тривалий час, так і у віднос- но стислі терміни. Назвемо основні етапи бюджетного процесу:

1. Установлення параметрів розвитку підприємства й до- ведення їх до відповідальних за розробку бюджетів осіб. На цьому етапі встановлюються або ж корегуються раніше визначені стратегічні цілі й завдання підприємства. Вони можуть носити як форму рамочних індикаторів, так і більш жорстких директивних показників. Їх встановленню передує робота з оцінювання наяв-

 

ного потенціалу, можливостей і загроз зовнішнього середовища, оцінки ступеня виконання бюджетів попереднього періоду, від- повідності поточного стану й прогнозів розвитку ринку поперед- нім оцінкам, визначенню та відбору найкращих альтернатив роз- витку компанії у наступному бюджетному періоді. Ці остаточно прийняті параметри є відправною точкою для початку роботи з формування бюджету на наступний період.

2. Попереднє складання планових бюджетів на основі ви- значених параметрів розвитку. Це означає, що залежно від прийнятих на підприємстві системи бюджетів і технологій їх розробки, фахівці задіяних підрозділів формують перший варіант бюджетів та подають їх у відповідну службу (планово- економічну, фінансову, контролінгову, бюджетну), яка відповідає за бюджетний процес на підприємстві.

3. Обговорення, корегування й затвердження остаточного бюджету компанії. Оскільки на попередньому етапі бюджети розробляються окремими підрозділами відносно автономно, вони підлягають обов’язковій експертизі та обговоренню на можли- вість виконання і наявність на підприємстві достатньої ресурсної бази, відсутність внутрішніх конфліктів інтересів; оцінюється ступінь зусиль, які мають прикладати підрозділи для їх виконан- ня. Необхідні уточнення та узгодження бюджетів досягаються під час кількох ітерацій, після чого бюджет затверджується й отримує статус директивного документа до виконання всіма структурними одиницями компанії.

4. Контроль, аналіз та оцінювання виконання бюджетів. У процесі поточної діяльності підприємства за встановленим рег- ламентом проводяться періодичні контроль й оцінювання вико- нання бюджетів. При цьому аналізуються причини й фактори, що вплинули на відхилення бюджетів від запланованих показників, приймаються заходи щодо усунення негативних чинників і лікві- дації небажаних розбіжностей. Результати цього оцінювання ви- користовуються під час визначення розмірів матеріального за- охочення відповідних підрозділів і служб. Підведення підсумків виконання бюджетів по завершенні бюджетного періоду (зазви- чай, це рік) передбачає також оцінювання досягнення встановле- них параметрів діяльності й розвитку підприємства, що безпосе- редньо є індикаторами виконання стратегічних завдань.

5. Корегування бюджетів. У процесі поточного контролю за виконанням бюджетів можуть виявитися суттєві зміни в зовніш- ньому середовищі щодо початкових припущень, на основі яких приймались бюджети. До таких змін належать зміни в законодав-

 

стві, податковій системі, кон’юнктурі ринку продукції та сирови- ни, валютні коливання тощо. Це спричиняє необхідність корегу- вання або тільки окремих статей окремих бюджетів, або вносити суттєві зміни в цільові показники і відповідні бюджети підприєм- ства. Ця робота може бути спрощена за умов, якщо в компанії розробляється кілька варіантів бюджетів, зокрема й для песиміс- тичного перебігу подій. Проте регламент бюджетування повинен передбачати можливості й процедури перегляду затверджених бюджетів, інакше підприємства стають негнучкими і неадекват- ними в своїх діях щодо зовнішніх змін.

 

Витрат виробництва

Після обрахунку бюджету виробництва необхідно розробити бюджети витрат підприємства, які можуть бути підготовлені в різ- ний спосіб залежно від обраної класифікації витрат підприємства.

 

Для розробки операційних бюджетів найважливішими є перші три критерії: за сферою діяльності; за характером поведінки, за способом віднесення на собівартість продукції.

Важливим етапом підготовки операційного бюджету підпри- ємства є розрахунок собівартості продукції, тобто витрат підпри- ємства на підготовку виробництва, виготовлення та збут продук- ції в грошовій формі.

Відображаючи рівень витрат на виробництво, собівартість ком- плексно характеризує ступінь використання всіх ресурсів підприєм- ства, а отже, і рівень техніки, технології та організації виробництва. Що підприємство краще працює, інтенсивніше використовує вироб- ничі ресурси, успішніше вдосконалює техніку, технологію та органі- зацію виробництва, то нижча собівартість продукції. Тому собівар- тість є одним з важливих показників ефективності виробництва.

Залежно від застосованих методів калькуляції собівартості продукції, в операційних бюджетах може обчислюватися повна собівартість продукції, собівартість виготовленої або собівартість реалізованої продукції.

Вирізняють такі методи обчислення (калькуляції) собівартос- ті продукції:

· метод поглинання витрат;

· метод прямих витрат.

За методом поглинання витрат усі виробничі витрати (змінні та постійні) відносяться на собівартість виробленої продукції й пропорційно розподіляють між реалізованою продукцією та про- дукцією, що залишилася на складі. Застосування методу погли- нання витрат вимагає розподілу витрат на прямі та непрямі й пе- редбачає розрахунок повної собівартості виготовленої продукції та залишків готової продукції на складі.

За методом прямих витрат усі витрати розподіляють на умовно- постійні та умовно-змінні, при цьому змінні витрати — до собівар- тості виробленої продукції, а постійні витрати відносять до собівар- тості реалізованої продукції. Цей метод ґрунтується на обрахуванні конкретних виробничих витрат. При обчисленні собівартості за ме- тодом прямих витрат постійні витрати всією сумою відносять на фі- нансовий результат і не розносяться за видами продукції, а запаси готової продукції на складі оцінюють тільки за умовно-змінними ви- тратами.

Отже, після складання бюджету виробництва доцільно склас- ти бюджет прямих витрат на сировину й матеріали, а також комплектуючі та напівфабрикати, необхідні для заданого обсягу виробництва продукції.

 

У процесі підготовки цього бюджету суттєве значення має визна- чення обсягу запасів сировини й матеріалів на кінець планового пе- ріоду. Часто розробка бюджету прямих витрат на сировину й мате- ріли включає розрахунок потреби в матеріалах і формує бюджет закупівлі сировини й матеріалів.

На основі виробничої програми, нормативів витрат на сирови- ну та матеріали й інформації про їх залишки на складі складають бюджет потреби в сировині й матеріалах і план закупівель мате- ріальних ресурсів. За планування запасів на підприємстві відпо- відають відділи виробництва, постачання і транспортування (ло- гістики), за розрахунок витрат на сировину та матеріали, ще й відділи закупок, фінансовий відділ та іноді бухгалтерія.

Бюджет прямих витрат на матеріали демонструє потребу в ма- теріальних ресурсах, що задовольняють шляхом закупівель. Об- сяг закупівель залежить від передбачуваного використання мате- ріальних ресурсів, а також від рівня запасів. Обсяг закупівель (ОЗ) визначають за такою формулою: запаси сировини на кінець періоду (Зк.п.) плюс наявний обсяг сировини (ОС) мінус запаси сировини на початок періоду (Зп.п):

ОЗ= З к.п. + ОС- З п.п.                              (7.3)

Для розрахунку необхідних для закупівлі матеріалів та їх вартості на підприємстві слід складати проміжні таблиці та розрахунки, такі як: визначення норм витрат матеріалів кожного виду продукції, ви- значення виробничих потреб у матеріалах згідно із запланованим обсягом виробництва, кількість необхідних для виробництва матері- алів за всіма виробами, запаси матеріалів на кінець року, запаси ма- теріалів на початок планового року, необхідний обсяг закупівлі ма- теріалів, вартість одиниці матеріальних ресурсів та остаточна таблиця загальної вартості матеріалів необхідних для виробництва продукції. Приклад комплексного бюджету прямих витрат на мате- ріали (виробництво поштівок) подано в табл. 7.5.

Таблиця 7.5

Планування прибутку від операційної діяльності

Після розробки бюджетів продажів, виробництва та різнома- нітних витрат готуються Бюджет доходів і витрат (БДВ), або прогнозний звіт про прибутки та збитки, який є одним з основних бюджетів підприємства. Його формують розрахунковим шляхом на основі всіх видів наведених вище операційних бюджетів. Го- ловний показник БДВ — це показник чистого прибутку (або збитку).

Розробку БДВ здійснюють за напрямками діяльності (видами бізнесу) підприємства та в розрізі асортиментних груп товарів. Складання БДВ доцільно починати з нижчого рівня фінансової структури компанії, на якому починається Далі БДВ за різними центрами відповідальності та різними напрямами діяльності під- приємства консолідуються на рівні компанії загалом.

Бюджет доходів і витрат можна використовувати:

· у бізнес-плануванні: для складання плану доходів і витрат у розрізі бізнес-проектів;

· у фінансовому плануванні для розробки прогнозного  звіту про прибутки й збитки, платіжного балансу;

· у бухгалтерському й управлінському обліку: для формування звітності про доходи та витрати й визначення фінансових резуль- татів діяльності бізнес-одиниць (центрів фінансового обліку);

 

· у бюджетуванні: для розробки бюджету руху коштів на про- гнозований період.

Призначення бюджету доходів і витрат підприємства полягає в тому, щоб надати керівництву підприємства докладну інформа- цію про ефективність господарської діяльності кожного напряму діяльності й кожного структурного підрозділу підприємства (для багатопрофільних підприємств (холдингових структур) — кожної бізнес-одиниці) за певний період часу, проаналізувати і визначи- ти резерви формування та збільшення прибутку, оптимізації по- даткових та інших відрахувань до держбюджету. Відповідно за цим документом установлюються ліміти (нормативи) основних статей витрат, нормативи прибутку.

Наведемо загальні вимоги до розробки бюджету доходів і ви- трат підприємства.

1. Можливість зіставлення змін доходів і витрат підприємства у двох площинах: за періодами (у динаміці) і за окремими струк- турними підрозділами або видами діяльності (видами бізнесу).

2. Визначення результуючого показника (рентабельності ви- робництва) — норми й маси чистого прибутку (прибутку після оподаткування), маржинального прибутку.

3. Установлення лімітів умовно-постійних витрат за окремими структурними підрозділами підприємства (видами бізнесу).

4. Визначення нормативів і контроль за їх виконанням за ос- новними структурними підрозділами підприємства.

5. Доходи й різноманітні витрати розраховують в окремих бюджетних формах і тільки після цього їх об’єднують у зведений бюджет.

Формат бюджету доходів і витрат відображає всі види доходів і витрат підприємства за окремими статтями.

Дохідну частину бюджету доходів і витрат поділяють на три групи:

·доходи від реалізації продукції;

·доходи від інших видів операційної діяльності;

·доходи від фінансово-інвестиційної діяльності.

Витратна частина БДВ складається з:

· витрат на операційну діяльність, безпосередньо пов’язану з виробництвом і збутом продукції;

·витрат зі сплати податків (без непрямих податків — ПДВ та акцизів);

·витрат на фінансову та інвестиційну діяльність. Підприємство розробляє формат бюджету доходів і витрат са-

мостійно з урахуванням специфіки господарської діяльності та

 

загальних правил виокремлення найважливіших контрольних по- казників. Під час розробки формату бюджету необхідно включи- ти в нього ті статті витрат, які відповідають найважливішим (критичним) для цього бізнесу ресурсам.

Розробляючи бюджет, слід пам’ятати, що для різних підпри- ємств однієї галузі критичними можуть бути різні ресурси, тому підприємства мають можливість самостійно визначати, які види витрат повинні бути виділені в форматі бюджету доходів і витрат окремими статтями.

У бюджеті доходів і витрат особливе місце займає визначення собівартості продукції. Залежно від методу обчислення собівар- тості продукції (поглинання чи прямих витрат) у бюджеті дохо- дів і витрат обчислюють або повна собівартість, собівартість ви- робленої продукції та собівартість реалізованої продукції.

При розрахунку прибутку на підприємстві загалом і за видами діяльності важливе значення має правильне рознесення загально- виробничих і загальногосподарських накладних витрат за центра- ми фінансового обліку. Універсального алгоритму розподілу за- значених витрат за бізнес-одиницями не має, і кожне підприємство розробляє його самостійно з урахуванням специфіки своєї опера- ційної та фінансово-інвестиційної діяльності.

Наведемо етапи формування бюджету доходів і витрат під- приємства.

1. Розробляють прогнози попиту на продукцію й формуються бюджет продажів. Виручку від продажів (реалізації) за бюджет- ний період визначають за вартістю реалізованих покупцям това- рів відповідно до прогнозів збуту товарів чи послуг підприємства за фактичними відпускними цінами. Загальна виручка включає ПДВ та інші податки з обороту (акциз, податок з реклами, єдиний податок та ін.).

2. Розроблять бюджет виробництва.

3. Визначаються прямі витрати, які консолідують за відповід- ними статтями на основі операційних бюджетів (бюджет матері- альних витрат, бюджет прямих витрат на оплату праці тощо). У середині цих бюджетів витрати розділяють на умовно-постійні та умовно-змінні.

4. Визначають чистий доход (ЧД) як різницю між валовим доходом (валовими продажами) та непрямими податками (НеП) (ПДВ, акциз, податок на майно, податок на рекламу та ін.), які входять у ціну продукції:

ЧД = ВД - НеП .                          (7.6)

 

 

5. Визначають маржинальний дохід (МД) як різницю між чистим доходом (ЧД) і прямими витратами підприємства (витра- тами на оплату праці Воп і матеріальними витратами МВ):

МД = ЧД - (Воп + МВ).

(7.7)

Маржинальний прибуток доцільно обраховувати не тільки для всього обсягу продажів, а й для кожного виду продукції окремо на весь обсяг продукції або на її одиницю (таким чином, визначають покриття ціною суми прямих витрат на виробництво продукції).

6. Визначають загальновиробничі витрати (ЗВВ), будують бюджет загальновиробничих витрат з їх розподілом на умовно- постійні та умовно-змінні й розраховують виробничу собівар- тість продукції (С виробнича ):

Свиробнича  = Воп  + МВ + ЗВВ.

(7.8)

7. Визначають інші непрямі витрати та формуються відповідні бюджети (бюджет комерційних та адміністративних витрат.

8. Визначають прибуток до оподаткування (валовий прибу- ток), суму податку на прибуток, розраховують прибуток після оподаткування (чистий прибуток).

Валовий прибуток (ВП) розраховують як різницю між обсягом продажів (ОП) (валовими продажами) та валовими витратами (ВВ):

ВП = ОП - ВВ.

(7.9)

Чистий прибуток (ЧП) розраховують як різницю між вало- вим прибутком (ВП) і сумою податку на прибуток (пп).

ЧП = ВП - пп.

(7.10)

Приклад побудови бюджету доходів і прямих/непрямих ви- трат підприємства на основі консолідації операційних бюджетів, розглянутих вище, представлено в табл. 7.10.

 

 

АНАЛІЗ ЧУТЛИВОСТІ ПРИБУТКУ

Таблиця 7.11

 

Показники	Продукція 1	Продукція 2	Усього
1.Обсяг продажу, шт.	32 800	70000	—
2.Ціна за од., грн	11,40	3,60	—
3.Виручка від реалізації (валовий доход), грн	3 731 800	2 535 600	6 267 400
4. Чистий доход, грн	3 157 745	2 145 553	5 303 297
5.Усього прямих витрат, грн	678 460	285 642	964 102
6.Маржинальний доход, грн	2 579 285	1 759 911	4 339 195
7.Коефіцієнт маржинального до- ходу	0,66	0,73	0,69
8.Запас міцності	1 556 613	2 857 343	4 717 008
9.Операційний важіль, разів	2,66	2,83	2,80

 

Бюджет доходів і витрат є одним з основних (обов’язкових) бюджетів, що формують Головний (Зведений) бюджет підприєм- ства (майстер-бюджет). Крім консолідації операційних бюджетів, БДВ дає змогу проводити фінансовий аналіз результативності та

 

 

ефективності підприємства й розробляти гнучкий (скоригований)

бюджет підприємства.

 

Особливості розробки

Планування бюджету руху грошових коштів підприємства (далі — БРГК) є одним з найважливіших і відповідальних етапів розробки бюджетів підприємства та бюджетного управління.

БРГК — це кошторис очікуваних надходжень і виплат грошо- вих коштів у процесі господарської діяльності підприємства за певний період. Метою його розробки є визначення необхідного обсягу грошових коштів та збалансованості позитивного та нега- тивного грошових потоків за обсягом і в часі. Надходження гро- шових коштів називають позитивним грошовим потоком, а ви- буття — негативним. Різниця між позитивним і негативним грошовими потоками за кожним видом діяльності називають чи- стим грошовим потоком.

У межах бюджетного управління головне завдання розробки БРГК зводиться не лише до оцінювання різниці між надходженням та витрачанням, а полягає, передусім, у визначенні можливих при- чин нестачі або надлишку грошових коштів і формуванні науково обґрунтованих фінансових стратегій, спрямованих на оптимізацію використання грошових коштів підприємства, отриманих від основ- ної, фінансової та інвестиційної діяльності в досліджуваному періоді часу. Усі підприємства повинні мати в достатній кількості грошові кошти для придбання матеріальних цінностей, оплати рахунків за послуги, виплати заробітної плати працівникам тощо. З одного боку, грошові кошти на рахунку в банку та в касі підприємства — це най- більш ліквідний актив підприємства, але такі грошові кошти є най- менш прибутковими для підприємства, оскільки не беруть участі в процесі генерування доходів. Тому надлишок грошових коштів під- приємства намагаються вкладати в короткострокові фінансові інвес- тиції, які приносять додаткові доходи у вигляді відсотків та водночас можуть бути легко переведені в грошові кошти. З іншого боку, від- сутність чи недостатність грошових коштів на поточному рахунку підприємства свідчить про послаблення фінансової стійкості, оскіль- ки є доказом значного їх дефіциту й може призвести до банкрутства підприємства. Така ситуація може бути викликана значною негатив- ною різницею чистого грошового потоку, коли обсяг надходження коштів дорівнює або менший обсягу повернення позичкових коштів. У цьому разі нові суми позичкового капіталу не повністю викорис- товуються для розвитку підприємства, а плата за них знижує ефек- тивність  його  діяльності.  Недооцінювання  механізму  управління

 

грошовими потоками зумовлює неефективне використання грошо- вих коштів чи формування їх нестачі, що, в свою чергою, познача- ється на платоспроможності підприємства.

Існує два способи складання бюджету руху грошових коштів: ак- тивний і пасивний. За активної стратегії розвитку підприємства ос- новна увага зосереджується на отриманні певного обсягу чистого грошового потоку. За константу беруть грошовий вираз результату фінансово-господарської діяльності підприємства і залежно від па- раметрів константи, планують здійснення господарських операцій за відповідний період. За пасивної стратегії розвитку підприємства ос- новну увагу доцільно зосередити на очікуваних позитивних і не- гативних грошових потоках і вже на їх підставі планувати чистий грошовий потік. БРГК можуть складатися за трьома сценаріями: оп- тимістичний, реалістичний, песимістичний залежно від очікуваного впливу зовнішніх (кредитна, податкова, цінова, соціальна політика держави, ринкова кон’юнктура тощо) і внутрішніх чинників фінан- сово-господарської діяльності та стратегічного плану розвитку під- приємства.

Головним джерелом інформації для розробки БРГК є звіт про рух грошових коштів (форма № 3). Він разом з балансом і звітом про фінансові результати найповнішу інформацію про фінансо- вий стан підприємства, його здатність ґенерувати майбутні пози- тивні грошові потоки погашати свої зобов’язання. Крім того, він дає змогу пояснити причину існування різниці між прибутком у звіті про фінансові результати та грошовими надходженнями й платежами, оцінити грошові та негрошові операції підприємства, що відносяться до інвестиційної та фінансової діяльності.

БРГК повинен включати всі грошові надходження й видатки, які зручно групувати в розрізі трьох видів діяльності: операцій- ної, фінансової та інвестиційної. Така класифікація дає змогу оцінити вплив цих видів діяльності на фінансовий стан підприєм- ства й суму грошових коштів.

На першому етапі складання бюджету руху грошових коштів не- обхідно визначити надходження та виплати грошових коштів за ос- новною діяльністю, оскільки вона є ключовим показником, який ви- користовується для оцінювання здатності підприємства генерувати грошові потоки, достатні для погашення позик, підтримки операцій- ної потужності підприємства, виплати дивідендів і здійснення нових інвестицій без залучення зовнішніх джерел фінансування. Операцій- на діяльність підприємства — це основна діяльність, спрямована на виробництво та реалізацію продукції (товарів, робіт, послуг), що є головною метою створення підприємства й забезпечує основну час-

Надходження грошових коштів за договорами страхування

Будь-які інші грошові надход- ження, що не пов’язані з інвестиційною та фінансовою діяльністю підприємства

 

 

тку його доходу, а також інша операційна діяльність, яку не можна кваліфікувати як інвестиційну або фінансову.

Слід зазначити, що одна й та сама операція може бути відо- бражена по-різному, залежно від того, що є основною діяльністю підприємства. Наприклад, доход від реалізації цінних паперів для інвестиційної компанії є доходом від основної діяльності, а для промислових підприємств — це складова інвестиційної діяльнос- ті; доход від реалізації комп’ютера підприємством, що надає по- слуги, є доходом, отриманим від інвестиційної діяльності, а для фірми, яка спеціалізується на торгівлі комп’ютерною технікою — операційною діяльністю.

 

Видатки

–

Грошові виплати працівникам

Виплати грошових коштів за договорами страхування

Надходження           +

 

   

 

 

 

 

 

Рис. 8.1. Надходження і видатки грошових коштів у результаті операційної діяльності підприємства

 

Наступними етапами здійснюється визначення надходження й видатків грошових коштів за інвестиційною та фінансовою діяль- ністю.

Інвестиційна діяльність пов’язана з придбанням і реалізацією необоротних активів, а також тих фінансових інвестицій, які не є складовою частиною еквівалентів грошових коштів.

До 2008 року інвестиційною вважалася діяльність, пов’язана з придбанням і продажем усіх необоротних активів. З 1 січня 2008 року, після набрання чинності нової редакції П(С)БО 27, ситуація змінилася. Тепер основні засоби та нематеріальні активи, які планується продати й для яких виконуються критерії п. 1. розділу ІІ П(с)БО 27, визнають окремою групою необоротних активів — як такі, що утримаються для продажу, вони визнаються запасами, а їх продаж тепер формує доход і витрати не від інвестиційної, а від операційної діяльності. Однак у деяких випадках продаж не- оборотних активів може здійснюватись і без їх переводу до скла- ду запасів, тоді відповідні доходи й витрати продовжують відо- бражати в складі інвестиційної діяльності.

 

 

 

   

 

   

  

 

Рис. 8.2. Надходження й видатки грошових коштів у результаті інвестиційної діяльності підприємства

 

Фінансовою вважається діяльність, яка приводить до зміни розміру та складу власного та позичкового капіталу підприємст- ва. Розкриття інформації про рух грошових коштів у результаті фінансової діяльності є важливим, оскільки вона надає дані про можливі вимоги сплатити грошові кошти з боку тих, хто надає капітал підприємству.

 

 

+

-

Надходження                                                  Видатки

 

 

Грошові надходження від емісії акцій або часток у власному капіталі

 

Сплата грошових коштів у результаті викупу власних акцій або часток у капіталі

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.3. Надходження й видатки грошових коштів у результаті фінансової діяльності підприємства

 

У ході розробки БРГК на основі звіту про рух грошових коштів, структурованого в розрізі різних видів діяльності, необхідно зверну- ти увагу на те, щоб більшість коштів, отриманих у результаті збіль- шення поточних зобов’язань, спрямовувалася підприємством на фі- нансування оборотних активів, а необоротні активи слід фінансувати за рахунок власного капіталу й довгострокових зобов’язань.

Саме такий розподіл коштів забезпечить пропорційне зростання оборотних активів і поточних зобов’язань і дасть змогу стабілізувати показники фінансової стійкості та платоспроможності підприємства, запобігаючи погіршенню його фінансового стану.

 

 

Розрізняють два методи визначення грошових потоків:

1) прямий метод, за яким розкриваються основні види надхо- джень чи виплат грошових коштів з розкриттям конкретних дже- рел і напрямів використання;

2) непрямий метод, за яким чистий прибуток (збиток) кори- гується відповідно до впливу: операцій негрошового характеру; змін у складі запасів, операційної дебіторської та кредиторської заборгованості; доходів і витрат, пов’язаних з рухом грошових коштів від інвестиційної чи фінансової діяльності.

Перевагою прямого методу є те, що він дає змогу оцінити загальні суми надходження й витрачання грошових коштів підприємства в розрізі трьох видів діяльності, що дає можли- вість робити оперативні висновки щодо достатності  коштів для погашення зобов’язань. Саме інформація, отримана за до- помогою прямого методу, використовується для прогнозуван- ня грошових потоків.

Однією з умов фінансового розвитку підприємства є постійне надходження грошових коштів. Проте надлишок вільних грошо- вих коштів свідчить про те, що підприємство ризикує зазнати збитків, пов’язаних з інфляцією та знеціненням грошей, а також з утраченою можливістю вигідного їх розміщення.

Труднощі управління грошовими потоками за умов надлиш- ку вільних грошових коштів зумовлені можливими альтернати- вними варіантами їх використання. Так, перша альтернатива — реінвестувати у виробництво з метою підвищення внутрішньо- го потенціалу (капіталовкладення, підготовка та навчання пер- соналу); друга — інвестувати кошти у фінансові інструменти (акції, облігації тощо) чи виплатити інвесторам у вигляді диві- дендів і (або) підвищити мотивацію працівників підприємства. Кожна з цих взаємодоповнюючих альтернатив надає індивідуаль- не вирішення оптимізаційного завдання щодо оптимального портфеля інвестицій; перепідготовки чи підвищенні кваліфіка- ції працівників; справедливого розподілу коштів між підрозді- лами, що створювали додану вартість, тощо.

За відсутності вільних грошових коштів основні завдання еко- номічного управління підприємством передбачають визначення додаткових зовнішніх джерел короткострокового чи довгостро- ково фінансування, що також не мають однакових алгоритмів їх вирішення.

Оптимізація фінансових планів не обмежується тільки БРГК. Необхідно оптимізувати як поточні операційні бюджети, так і бюджет доходів і витрат, а також прогнозний баланс.

 

Показники БРГК тісно взаємопов’язані з показниками бюджету доходів і витрат (далі — БДіВ) і з такими важливими операційни- ми бюджетами, як бюджет продажу продукції, бюджет виробниц- тва, бюджет товарно-матеріальних запасів, бюджет прямих витрат, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет інвестиційних ви- трат, податковий бюджет, основні фінансові документи.

Різниця форматів БДіВ і БРГК полягає в тому, що БДіВ роз- робляється за принципом нарахування. Це означає, що витрати й доходи відображаються на мить їх виникнення, незалежно від да- ти надходження або сплати грошових коштів. У БРГК надхо- дження й виплати, навпаки, відображаються за принципом руху грошових коштів (касовий метод). Саме тому суми отриманого прибутку й грошових коштів не збігаються. Припустимо, що в звітному періоді підприємство відвантажило продукцію й нара- хувало доход, але кошти за продукцію ще не отримало. У цьому разі підприємство визнає суму отриманого прибутку, але грошові кошти за цією операцією на цю мить відсутні. Навіть за умови визнання доходу й отримання грошей в одному періоді часу між ними можливі розбіжності, оскільки підприємство могло витра- тити кошти на погашення заборгованості, купівлю матеріалів та інші потреби. І навпаки, підприємство за підсумками робити є збитковим, але гроші на рахунку є, оскільки був отриманий кре- дит у банку на купівлю необоротних активів.

У процесі розробки основних бюджетів, передусім БРГК ви- користовують два методи:

1) паралельний, коли БРГК і БДіВ складаються одночасно, не- залежно один від одного;

2) послідовний, коли спочатку розробляється БРГК, а згодом відповідно БДіВ і прогнозний баланс.

Відправною точкою для складання БРГК є прогноз обсягів збуту продукції. Лише після формування можливого графіка продажів продукції складається графік надходження коштів від її реалізації.

Параметри фінансових бюджетів змінюються залежно від прийнятих необхідних показників за операційними та допоміж- ними бюджетами, зокрема й бюджетом продажів за різноманіт- ними варіантами (песимістичним, оптимістичним, найбільш про- гнозованим та ін.). І навпаки, зміни, що вносяться до основних фінансових бюджетів, передбачають корегування операційних і допоміжних бюджетів. При цьому керівництвом підприємства можуть бути використані різноманітні стратегії управління, фор- мування, обґрунтування та реалізація яких визначатиметься інди-

 

відуальними характеристиками управлінця (схильністю його до ризику, схильністю до оборони чи наступу), а також внутрішніми та зовнішніми можливостями й загрозами. Наприклад, викорис- тання найоптимістичнішого прогнозу щодо обсягів збуту має на меті використання маркетингових заходів, а отже, і підвищення витрат на збут. Така стратегія також передбачає збільшення обся- гів виробництва за одночасного скорочення загальновиробничих витрат як ефекту від збільшення масштабу виробництва. Ризик полягає в можливому виникненні значних обсягів нереалізованої продукції, що, своєю чергою, призведе до виникнення нестачі необхідних грошових коштів на рахунку підприємства.

Прийняття підприємством планових значень обсягу продажів за песимістичним сценарієм передбачає вирішення питання форму- вання оптимальної собівартості, оскільки із значним скороченням обсягів виробництва можливе неефективне використання техноло- гій, а отже, витрати на одиницю продукції як прямі, так і непрямі можуть зрости. Це, своєю чергою, вплине на обсяг надходження грошових коштів, що може поставити під загрозу реалізацію різ- номанітних капітальних проектів та основних бюджетів.

За умов, якщо в динаміці прогнозних обсягів продажів перед- бачені сезонні чи кон’юнктурні коливання, то відповідно, і у БРГК слід передбачити скорочення надходження грошових кош- тів у міжсезонний період. Стимулювання збуту, зазвичай, здійс- нюється за рахунок цінових змін, тому важливим є формування ефективної цінової політики підприємства щодо взаємовідносин з покупцями, що зумовлює різні обсяги надходження коштів і прогнозування можливої дебіторської заборгованості, з ураху- ванням окремого її виду — безнадійної заборгованості. Напри- клад: структура надходження грошових коштів може бути такою: 50 % обсягів реалізації надходить у кварталі реалізації; 35 % — у наступному кварталі; 10 % — у кварталі, що йде за наступним; 5 % — обсяги безнадійної дебіторської заборгованості.

Ще однією важливою проблемою, яку необхідно вирішити під час складання БРГК підприємства, є оптимізація розміру дебітор- ської заборгованості та вибір оптимальної стратегії поведінки відповідно до стадії життєвого циклу продукту. Передоплата чи надання відстрочки у платежах — це полярні стратегії щодо ско- рочення чи стимулювання продажів. Використання обох цих стратегій необхідне для більш точного складання БРГК.

Подібним чином узгоджуються бюджети поставок матеріалів, сировини, палива тощо з графіками оплати цих поставок, які час- то називають графіками погашення кредиторської заборгова-

 

ності. У разі використання великої кількості різноманітних видів сировини, палива, енергії тощо ці графіки деталізуються й мо- жуть бути ускладнені відповідно до передбачених форм розрахун- ку та інших умов договору.

Поряд із зазначеними графіками погашення заборгованості за матеріали, розробляються й інші графіки: виплат із заробітної плати, відрахування до бюджетів тощо. Для складання графіку виплат із заробітної плати необхідно врахувати дні її виплати (якщо зарплата видається через касу), тобто терміни виплати аван- сів та основної частини заробітної плати. Наприклад, на 15 число здійснюється виплата авансу, а на початок наступного місяця — виплата основної частини заробітної плати.

Таблиця 8.1

БЮДЖЕТ РУХУ ГРОШОВИХ КОШТІВ ПІДПРИЄМСТВА (ФОРМА БЛАНКА)

 

Показники	Звітний період	План на наступний період				Усього за наступний період
		І кв.	ІІ кв.	ІІІ кв.	IV кв.
Залишок коштів на початок періоду
— Надходження грошових коштів: — надходження від реалі- зації продукції в звітному періоді за попередньою оплатою — надходження  за  раніше відвантажену продукцію (по- гашення дебіторської забор- гованості) — інші надходження (кре- дити тощо)
—витрати грошових коштів: —оплата сировини й ма- теріалів; —оплата праці; —розрахунки з бюджетом; —інші  платежі  операцій- ної діяльності; —виплати за кредитами; — інші  виплати  (інвести- ційні витрати).
Залишок коштів  на  кінець періоду (сальдо)

 

Отже, для ефективного планування діяльності підприємства в підсумку доцільно отримати три основні фінансові бюджети: БДіВ, БРГК і прогнозний баланс. Бюджетом доходів і витрат визначаєть- ся економічна ефективність підприємства, у бюджеті руху грошо- вих коштів безпосередньо планують фінансові потоки, а прогноз- ний баланс відображає економічний потенціал і фінансовий стан підприємства. За відсутності будь-якого з цих трьох бюджетів за- гальна картина планування залишилася б неповною.

 

І прогнозним балансом

Процес складання та взаємоузгодження бюджету руху грошо- вих коштів, прогнозного балансу, бюджету доходів і витрат та основних операційних бюджетів розглянемо на прикладі підпри- ємства АТ «АВС», що випускає один вид продукції.

Нижче наведемо баланс підприємства АТ «АВС» на початок бюджетного періоду (табл. 8.2)

Таблиця 8.2

НА КІНЕЦЬ ПЕРІОДУ

 

	Кількість, од.	Ціна, грн	Усього, грн
Матеріали	32,58	31	1009,98
Готова продукція	9	100,99	908,9

 

Бюджет адміністративних витрат складають шляхом об’єднан- ня бюджетів усіх відділів і служб управління підприємством та його господарського обслуговування. У наведеному бюджеті (табл. 8.13) річну суму витрат розподілено між кварталами в рів- них пропорціях. На практиці розмір квартальних витрат може бу- ти різним, оскільки залежить від багатьох величин.

 

Таблиця 8.13

УПРАВЛІННЯ

9.1 .Управлінська облікова політика підприємства.

9.2 .Особливості бюджетного управління за умов автоматизації си- стеми бюджетування .

9.3 .Бюджетування в автоматизованій системі управління підпри- ємством (АСУП) «Галактика».

¨Ключові положення.

¨Терміни й поняття.

¨Завдання для самоперевірки.

¨Завдання для індивідуальної роботи.

¨Література для поглибленого вивчення.

 

Вивчивши матеріал цієї теми, студент знатиме:

— основні принципи автоматизації бюджетування залежно від існуючої на підприємстві облікової політики;

— базові характеристики програмних продуктів;

— основні підходи до автоматизації бюджетування на підпри- ємстві,

а також умітиме:

— систематизувати вимоги до організації збору і обробки пла- нової та фактичної інформації про господарську діяльність при розробці проекту автоматизації бюджетування на підприємстві.

 

Розділ 3

Тема 10

Фінансовий цикл

 

Запаси

Дебіторська заборгованість

 

 

Середній час зберігання сировини та виробничих запасів

 

Незавершене виробництво

 

Виробничий цикл

 

Середній час зберігання

 

Час

 

Реалізація

 

 

Час отримання

Час надходження сировини та виробничих запасів

 

Операційний цикл

відвантаження (продажу) продукції

грошових коштів від покупців продукції

 

Рис. 11.2. Графічна інтерпретація операційного та фінансового циклів компанії

 

Під виробничим циклом розуміють час, упродовж якого вироб- ничі запаси та сировина перетворюються на готову продукцію. Залежно від технологічного процесу цей період може тривати від кількох годин (приготування їжі в ресторанному бізнесі) до кіль- кох років (виробництво коньяків, судно- та авіабудування).

Тривалість операційного циклу ( ТОЦ ) розраховують як арифме- тичну суму періодів оборотності дебіторської заборгованості та запасів:

 

 

де Тоб.ДЗ

ТОЦ  = Тоб.ДЗ + Тоб.З ,                       (11.3)

— тривалість одного обороту дебіторської заборговано-

сті, у днях;

Тоб.З  — тривалість одного обороту запасів, у днях.

Від тривалості операційного циклу залежить рівень оборотних активів компанії та потреба в робочому капіталі. Аналіз операційно- го циклу та його структури дають змогу визначити рівень ефектив- ності управління запасами, дебіторською та кредиторською заборго- ваністю, сформувати напрями поліпшення використання оборотного капіталу компанії і як наслідок — посилити її ліквідність.

Зрозуміло, що пошук напрямів скорочення виробничого циклу є спільним завданням економістів, фінансистів, технологів під- приємства, оскільки тривалість незавершеного виробництва за-

 

 

лежить передусім від обраної технології, способу організації ви- робничого процесу, методів управління та рівня автоматизації виробництва.

Для прогнозування потреби в робочому капіталі необхідно врахувати не тільки рух матеріальних потоків, а й умови оплати підприємством сировини та час розрахунків за готову продук- цію. Тому визначення фінансового циклу підприємства дає змогу з’ясувати період обороту грошових коштів, який почина- ється з миті оплати сировини та матеріалів (погашення креди- торської заборгованості) й закінчується в момент отримання грошей за відвантажену продукцію (погашення дебіторської заборгованості). Тривалість фінансового циклу ( ТФЦ ) розрахо- вують як суму періодів обороту дебіторської заборгованості, товарно-матеріальних запасів за мінусом періоду обороту кре- диторської заборгованості, або як різницю між тривалістю опе- раційного циклу та тривалістю періоду погашення кредиторсь- кої заборгованості:

 

 

де ТОЦ

Т ФЦ  = Т ОЦ  - Т об.КЗ ,                           (11.4)

— тривалість операційного циклу, у днях;

Т об.КЗ

— тривалість періоду погашення кредиторської забор-

гованості, у днях.

У разі закупівлі виробничих запасів і сировини на умовах пе- редплати операційний цикл починається відтоком грошей, а не моментом надходженням виробничих запасів на склад підприєм- ства. Якщо ж компанія сплачує за сировину у мить її придбання, тривалість операційного та фінансового циклів збігається.

 

Управління запасами

Управління товарно-матеріальними запасами залежно від ви- ду запасів (виробничі, незавершене виробництво, готова продук- ція, товари) може перебувати в зоні повноважень і відповідаль- ності технологічного, виробничого, маркетингового, збутового підрозділів і відділу закупівель підприємства. Управлінські рі- шення у сфері менеджменту запасів мають бути спрямовані на забезпечення безперебійного процесу виробництва продукції, її реалізації в певному обсязі та установлені терміни за оптималь- ного обсягу запасів, структури та мінімізації витрат з їх обслуго- вування.

 

Серед актуальних питань, які вирішує менеджмент у процесі управління запасами, є такі:

·визначення потреби у виробничих запасах, сировині та на-

півфабрикатах;

·аналіз динаміки та структури товарно-матеріальних запасів та окремих їх видів;

·оптимізація рівня запасів і контроль за їх розміром. Ефективна робота з управління запасами в компанії дає мож-

ливість: знизити тривалість виробничого циклу, зменшити поточ- ні витрати на їх зберігання; вивільнити з поточного обороту час- тку фінансових коштів для їх реінвестування в інші активи; зме- ншити виробничі втрати в результаті усунення дефіциту вироб- ничих запасів; прискорити оборотність запасів, знизити ризик їх втрати та скоротити витрати на їх зберігання.

До складу запасів входять сировина та матеріали, незавершене виробництво, готова продукція, а також товари, придбані для пе- репродажу. Зазвичай запаси зберігаються впродовж року, але для таких видів діяльності як авіа- та суднобудування, складне ма- шинобудування, цей період може тривати понад один рік.

Завдяки впровадженню сучасних технологій логістики матері- альних потоків світовою практикою управління закупками сиро- вини та матеріалів, сформовано ефективні методи управління за- пасами, які активно застосовуються на українських підпри- ємствах.

Для будь-якого підприємства центральним питанням управ- ління запасами є визначення потреби в них та обґрунтування їх розміру. Потреба в запасах сировини залежить від виробничого плану та політики утримання страхових запасів. На переконання більшості виробників утримання значних запасів сировини та ма- теріалів дає певну свободу в здійсненні закупок, створює можли- вість гнучко реагувати на потреби споживачів, своєчасно вико- нувати замовлення. Водночас, утримання надлишкових запасів вимагає значних витрат не тільки на їх зберігання, але й «замо- рожує» кошти у надмірних запасах.

В управлінській практиці запаси поділяють на операційні, страхові та спекулятивні. Виникнення операційних запасів та їх оптимальний розмір залежать від масштабу діяльності підприєм- ства, рівня та якості організації поставок.

Для забезпечення безперебійної роботи підприємства внаслі- док порушень графіка постачань, сезонних або часових коливань попиту формують страхові запаси. За умов, коли підприємство очікує можливе підвищення цін на сировину, можуть формувати-

 

ся спекулятивні запаси. Обґрунтовуючи доцільність створення страхових запасів, необхідно порівняти вигоди від забезпечення стабільної роботи (підтримка асортиментного ряду, якості обслу- говування клієнтів) з витратами, пов’язаними з відволіканням з обороту грошових коштів, які заморожуються в запасах.

За часів адміністративної економіки оборотні фонди підпри- ємств підлягали жорстокому нормуванню. Сьогодні підприємст- ва вільні у встановленні норм запасів (мінімальної кількості запа- сів, яке має забезпечити безперебійне функціонування компанії). Найпоширенішими методами визначення норм і нормативів є ев- ристичні, техніко-економічні та економіко-математичні.

Установлення нормативів виробничих чи товарних запасів ев- ристичними методами передбачає визначення їх розміру на осно- ві результатів аналізу попередніх періодів з урахуванням маркетин- гових прогнозів розвитку ринкових тенденцій та суб’єктивних оцінок експертів і фахівців.

Застосування техніко-економічних методів передбачає групу- вання запасів за номенклатурними позиціями з метою визначення для них страхового, поточного та сезонного рівнів. Установлення розміру нормативів запасів залежить від споживання сировини та матеріалів (або товарів), інтервалів та обсягів їх поставок.

Для оцінювання ефективності використання запасів можна скористатися аналізом динаміки рівня та оборотності запасів на підприємстві. Розрахунок періоду оборотності запасів проводять за формулою:

Оз  = (ТМЗ/С) × 365,

де Оз — середній період оборотності запасів;

ТМЗ — середній обсяг товарно-матеріальних запасів;

С — собівартість реалізованої продукції.

(11.7)

Традиційно в літературі, присвяченій питанням аналізу ефек- тивності використання запасів на підприємстві, пропонується кон- тролювати величину запасів методом АВС. Цей метод ґрунтуєть- ся на поділі всіх товарно-матеріальних запасів на категорії, від- повідно до яких визначають ступінь контролю за їх зберіганням, часом придбанням та принципами поповнення.

Відповідно АВС-методу товарно-матеріальні запаси поділя- ються на три категорії: категорія «А» — запаси, які потребують жорсткого контролю та детального обліку через їх високу вар- тість, швидкий термін виконання замовлення на їх отримання; категорія «В» — запаси, які порівняно з товарно-матеріальними цінностями категорії «А» менш значущі для забезпечення безпе-

 

ребійної операційної діяльності та вимагають не такого суворого обліку; до категорії «С» відносять ті види товарно-матеріальних запасів, які суттєво не впливають на функціонування підприємс- тва, тому не потребують пильного контролю за наявністю та умовами зберігання. Для управління запасами категорії «А» слід використовувати методики аналізу рівня ефективності викорис- тання, обороту, розраховувати раціональний обсяг замовлень, час замовлень для точного планування розміру запасів.

Однією з найвідоміших концепцій оптимізації рівня запасів є технологія управління запасами Just-in-time (або «точно у визна- чений термін»), яку вперше було апробовано японськими вироб- ничими компаніями. Just-in-time — це така система постачання сировини й товарів, яка дає можливість компаніям отримувати замовлення вчасно, відповідно до попередньо узгодженого тер- міну та визначеного обсягу партії. Така система сприяє гнучкості поставок, дає можливість звільнитися від зайвих запасів і скоро- тити складські витрати.

Водночас така логістика поставок викликає певні проблеми. В умовах застосування Just-in-time за відсутності складських запа- сів безперебійність функціонування компанії повністю залежить від надійності постачальника, від його здатності організувати та підтримувати дієвість системи поставок. У разі вибору системи виконання замовлень «точно у визначений термін» необхідно по- рівняти розмір витрат на транспортування, що визначається від- станню перевезень і частотою поставок, з витратами на зберіган- ня запасів на складах підприємства. Успішне застосування системи Just-in-time японськими автомобільними корпораціями наприкінці 70-х років минулого століття значною мірою сприяло підвищенню їх продуктивності, гнучкості варіювання масштабів виробництва. Водночас, на думку експертів, визначальною умо- вою такої успішної співпраці з постачальниками стало перехрес- не володіння акціями.

Для управління залишками запасів на складі менеджери із за- купок можуть впливати на два параметри: розмір замовлення на закупку товарно-матеріальних запасів (за умов погодження з по- стачальниками) і час поновлення замовлення.

У разі прийняття рішення щодо оптимізації закупки товарно- матеріальних запасів необхідно розрахувати витрати, пов’язані із: зберіганням запасів (альтернативна вартість запасів, утримання за- пасів на складі); виконанням замовлення (трансакційні витрати на укладення договірних та інших документів, витрати на ведення об- лікової документації, на оформлення замовлення, транспортні ви-

 

трати, витрати на постачання та ін.); зі збитками, що можуть вини- кнути в разі відсутності запасів на складі (втрати доходів від погір- шення ділової репутації, зниження лояльності клієнтів).

Раціоналізація рівня виробничих запасів передбачає обґрунту- вання обсягу, часу та способу замовлень. В економічній літературі для планування закупівель пропонується розраховувати оптималь- ний розмір замовлення, який отримав назву «економічний розмір замовлення» (EOQ, від англ. Еconomic Оrder Quantity), який призна- чений для визначення фізичного обсягу матеріалів, сировини або то- варних запасів, при замовленні якого витрати на придбання та збері- гання впродовж планового періоду будуть мінімальними. Застосування моделі EOQ передбачає відсутність коливання попиту на продукцію підприємства, можливість вчасного отримання замов- лень і в обсягах, які визначені покупцем. Передбачається, що запаси споживаються рівномірно впродовж планового періоду, а їх попов- нення планується лише тоді, коли запаси повністю вичерпані.

За умов, коли використання запасів не змінюється впродовж певного періоду часу та відсутній резервний запас, середній роз- мір товарного запасу дорівнює половині розміру замовлення.

Загальні витрати на придбання та утримання товарно- матеріальних запасів, які мають бути мінімізовані, розраховують за формулою:

Т = С × (Q / 2) + O × (S/ Q),

де С ⎯ витрати на виконання одного замовлення;

Q ⎯ економічний обсяг партії замовлення;

(11.5)

S ⎯ загальний розмір запасів, що споживаються за певний пе- ріод часу;

СЗ ⎯ загальні витрати на закупівлю матеріалів.

Економічний (оптимальний) розмір замовлення розраховують за формулою:

 

 

EOQ =

2 × З × Р ,

В

(11.6)

 

де З — витрати на підготовку та організацію замовлення (розмі-

щення, доставку, обробку) з розрахунку на одне замовлення;

Р — річна потреба в товарно-матеріальних запасах у натураль- ному вимірі;

В — витрати на зберігання запасів, складські витрати з розра- хунку на одиницю замовлення.

 

 

 

Кількість матеріалів, од

 

 

Обсяг, при якому здійснюється замовлення

 

 

Q

 

 

Q/2

 

Оптимальний розмір замовлення Q*

 

Страховий запас

 

 

Час виконання замовлення

час

 

Рис. 11.2. Графічна інтерпретація замовлення запасів

Обсяг страхового запасу залежить від рівня ризику, який прийня- тий підприємством, вірогідності виникнення збитків унаслідок від- сутності вчасного забезпечення виробничого процесу й сировиною.

Незважаючи на достатньо простий розрахунок оптимального розміру замовлення (формула (11.6)), на практиці його визначити складно через неможливість точного обліку розміру витрат, пов’язаних зі зберіганням запасів і виконанням замовлень, а та- кож альтернативної вартості втрачених можливостей зберігання запасів і відволікання капіталу компанії.

Серед найвпливовіших чинників, що заважають раціоналізації закупівельної діяльності, є нестабільність рівня продажів і склад- ність прогнозування обсягів збуту. Тому точність прогнозів про- дажів, зменшення невизначеності попиту дають можливість суттє- во знизити як запаси готової продукції, так і запаси незавершеного виробництва.

Під час формування моделі управління запасами необхідно вра- ховувати специфіку підприємства, обмеження, зумовлені реаліями української економіки та суб’єктивність прийняття управлінських рішень менеджментом вітчизняних компаній. Одним з важливих чинників впливу на рівень запасів підприємства здійснюють поста- чальники, які визначають умови поставок, розмір мінімальної партії. Серед факторів, що значною мірою впливають на управлінські рі- шення щодо вибору обсягу закупок, слід назвати такі:

· вимога постачальників щодо мінімального розміру поставки, який значно перевищує розмір оптимального обсягу товарно- матеріальних запасів;

 

·пропозиція з боку постачальників про надання значних зни- жок за придбання великих обсягів закупівлі;

·обмеження транспортних, логістичних компаній у разі вико- нання замовлень щодо мінімальних партій поставок.

Формування системи управління запасами залежить від рівня якості менеджменту та управлінської культури на підприємстві, наявності стратегічно орієнтованого управління та механізмів ре- алізації стратегічних завдань. Зрозуміло, що для підприємства, яке намагається отримати лідируючі позиції через надання клієн- там широкого товарного асортименту, вимагати мінімізації товар- них запасів неможливо. За умов сильної ринкової влади постача- льників доволі складно вимагати від департаменту закупок до- тримання економічно обґрунтованих обсягів замовлень і часу їх постачання.

Водночас, для підвищення ефективності управління запасами необхідно сформувати систему нормативних документів, що рег- ламентують цю роботу. Для планування, контролю та зберігання запасів підприємство має розробити власний класифікатор запа- сів, у якому всі запаси мають бути поділені на види й віднесені до певної групи контролю. Це дає можливість суттєво підвищити ефективність аналітичної роботи щодо оцінювання рівня оборот- ності (оцінювання запасів і періоду оборотності за окремими групами товарно-матеріальних запасів), посилити якість плану- вання закупок і нормування складських запасів окремих товарних груп. Посилення якості організації складської діяльності перед- бачає формування регламенту документообігу щодо отримання та вибуття товарно-матеріальних цінностей, введення обліку складських запасів, проведення інвентаризації.

Упровадження аналітичних методів управління запасами нині стає для більшості українських підприємств одним з найактуаль- ніших завдань, які сприяють підвищенню ефективності їх діяль- ності. Для компаній, що діють у сфері дистрибуції, оптової та роздрібної торгівлі, виробничих підприємств, здатність ефектив- но управляти запасами є однією з конкурентних переваг.

 

 

П ОЛОЖЕННЯ ПРО ПЛАНОВО - ЕКОНОМІЧНИЙ ВІДДІЛ ПІДПРИЄМСТВА

 

Планово-економічний відділ (ПЕВ) є самостійним структурним під- розділом, який здійснює економічне планування виробничо-господарської діяльності підприємства. ПЕВ підпорядковується заступнику директора з питань економіки.

Завдання. Завдання, які покладені на планово-економічний відділ:

— організація та систематичне удосконалення планово-економічної роботи на підприємстві;

— розробка поточних і перспективних господарських планів і конт-

роль за їх виконанням;

— організація комплексного економічного аналізу діяльності під- приємства та участь разом з іншими підрозділами в розробленні за- ходів з ефективного використання виробничих потужностей, матері- альних і трудових ресурсів, підвищення рентабельності виробництва та поліпшення господарської діяльності підприємства загалом;

— організація й вдосконалення внутрішнього економічного механізму;

— розроблення проектів оптових і роздрібних цін на реалізовану продукцію та затвердження внутрішніх планово-розрахункових цін.

Структура. Структуру й штат відділу затверджує директор підпри- ємства відповідно до типових структур управління та нормативів чисельності спеціалістів і службовців з урахуванням обсягів робіт та особливостей виробництва.

До складу відділу можуть входити підрозділи (сектори, бюро, гру- пи) техніко-економічного планування, собівартості, цін, економічного аналізу, обліку й статистики, калькуляції, нормативів та ін.

Розподіл обов’язків між працівниками відділу здійснює начальник відділу згідно з посадовими інструкціями та Положенням про планово- економічний відділ.

Функції. Функції, які виконує планово-економічний відділ у царині планування:

— організація та загальне керівництво розробкою проектів перспек-

тивних і поточних планів підприємств згідно з прямими замовленнями споживачів продукції (послуг, робіт): участь у розробленні стратегії підприємства;

— підготовка пропозицій для затвердження керівництвом підприємст-

ва про порядок, терміни та учасників (у відділах, службах, цехах) розроб- лення проектів планів;

— розподілення виробничої програми між цехами та службами під- приємства;

 

 

— розгляд і обґрунтування та розрахунків проектів планів підрозділів підприємства;

— забезпечення  узгодженості  та  взаємної  ув’язки  планів  цехів  і

служб підприємства;

— складання проектів планів підприємства загалом.

— планування виробничо-господарської діяльності цехів і служб на основі затвердженого плану підприємства:

— доведення річних і квартальних завдань цехам і службам згідно

установленим переліком показників;

— участь у розробленні річних, квартальних і місячних виробничих програм допоміжними й невиробничими цехами;

— розгляд цехових планів, їх перевірка, внесення необхідних корек-

тивів;

— внесення відповідних корективів у плани підприємства та окре- мих підрозділів у разі зміни виробничо-господарської ситуації.

Функції, які виконує планово-економічний відділ у царині організа- ції планово-економічної роботи:

— підготовка необхідних матеріалів для розгляду проектів планів,

результатів роботи підприємства;

— розроблення системи показників оцінювання діяльності цехів і служб згідно зі специфікою їх роботи; участь у розробленні положень про матеріальне заохочення;

— організація роботи з нормування та ціноутворення на підприємстві:

— систематизація нормативних затрат на виготовлення продукції;

— складання нормативних калькуляцій, контроль за внесенням у них всіх поточних змін;

— участь у розробленні прогресивних планових техніко-економічних

норм і нормативів і доведення їх до цехів, відділів і служб підприємства;

— розроблення спільно з іншими службами підприємства проектів оптових і роздрібних цін і подання їх на затвердження;

— розроблення та подання на затвердження внутрішньо-господарсь-

ких цін;

— розроблення вихідних цін, що застосовуються під час планування та обліку;

— здійснення аналізу цін, виявлення збиткових і високорентабельних

виробів, розроблення заходів з ліквідації збитковості, а в разі пот-реби вне- сення пропозицій щодо перегляду цін на високорентабельні вироби, підго- товка й подання для затвердження нових цін усіх необхідних матеріалів.

— організація розроблення заходів з ефективного використання

виробничих потужностей основних та оборотних фондів, матеріаль- них і трудових ресурсів з використання всіх резервів виробництва.

Функції, які виконує планово-економічний відділ у сфері аналізу та оперативно-статистичиого обліку:

— контроль виконання цехами та службами підприємства річних,

квартальних, місячних, декадних і добових планів і завдань;

— організація та керівництво роботою з комплексного, економічно- го аналізу виробничо-господарської діяльності підприємства;

 

 

— складання разом з бухгалтерією пояснювальної записки до річного звіту, участь у балансовій комісії щодо результатів діяльності підприємства;

— контроль за правильністю виконаних відповідними службами та

цехами підприємства розрахунків економічної ефективності впрова- дження нової техніки, раціоналізаторських пропозицій та інших органі- заційно-технічних заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва, надійності та якості продукції;

— участь в організації постійно діючих комплексних груп контроль-

но-ревізійної роботи з представників різних підрозділів підприємства;

— організація статистичної звітності підприємства:

— збирання необхідних матеріалів, узагальнення, підготовка та по- дання статистичної звітності в терміни і у формах, визначених законо- давством України;

— контроль якості всієї статистичної звітності на підприємстві;

— систематизація статистичних матеріалів і складання довідок зі статистичної звітності.

Функції, які виконує планово-економічний відділ у сфері методоло- гічної роботи:

— методичне керівництво, розроблення форм і документацій, по-

рядку і термінів проведення робіт з:

· техніко-економічного планування;

· оперативно-календарного  планування  (спільно  з  виробничо-дис- петчерськими службами підприємства);

· внутрішньофірмового економічного механізму (спільно з бух- галтерією);

· обліку та аналізу результатів виробничо-господарської діяльно- сті (спільно з бухгалтерією);

· розрахунків економічної ефективності;

· статистичної звітності;

· вивчення й поширення передового досвіду планово-економічної роботи, оперативного обліку та аналізу господарської діяльності цехів і служб;

· спільно з відділом технічного навчання та підготовки кадрів ор-

ганізовує економічне навчання з метою підвищення кваліфікації працівників усіх економічних служб підприємства.

Відносини з іншими підрозділами. З бухгалтерії ПЕВ отримує зві- ти щодо випуску продукції, дані про стан незавершеного виробництва; інші дані, необхідні для планування та аналізу; фінансовий план; звіти про виконання фінансового плану; розрахунок амортизаційних відраху- вань цехами та підприємством загалом, копія завдання цехам і відділам зі зниження запасів оборотних засобів; щоденні дані про виконання плану реалізації цехами (підприємством). ПЕВ, своєю чергою, подає бухгалтерії план виробництва з номенклатури на рік, квартал і місяць; собівартість фактично випущеної товарної продукції; план виробництва продукції з номенклатури та обсягу товарної продукції в цехах.

З відділу головного конструктора ПЕВ отримує перспективні та по- точні плани розвитку й упровадження нової техніки та поліпшення ор-

 

ганізації виробництва з розрахунками економічної ефективності від впровадження та звіти про їх виконання; кошторис витрат на освоєння нових виробництв, на дослідно-конструкторські й науково-дослідні ро- боти; звіти про виконання проекту завдання зі зниження собівартості продукції. ПЕВ надає відділу головного конструктора плани виробниц- тва продукції з номенклатури, проекти завдання зі зниженням собівар- тості продукції; терміни випуску нових виробів для складання планів і графіків та технічної підготовки виробництва.

З відділу головного технолога ПЕВ отримує проекти перспективних і поточних планів розвитку та впровадження нової техніки і поліпшен- ня організації виробництва та звіти про їх виконання; матеріали й роз- рахунки для економічного аналізу роботи підприємства, розрахунки потужностей цехів і підприємства загалом; висновки про можливості прийняття замовлення на експорт; звіти про виконання проекту завдан- ня зі зниження собівартості продукції; маршрутно-технологічні карти. Своєю чергою, ПЕВ надає відділу головного технолога затверджені перспективні, річні та квартальні плани виробництва в номенклатурі; терміни випуску нових виробів і модернізації серійних для складання графіків технологічної підготовки виробництва; дані про виконання ор- ганізаційно-технічних заходів; вказівки, методику й розрахунки з ви- значення економічної ефективності організаційно-технічних заходів.

З відділу головного механіка ПЕВ отримує план ремонту обладнання на квартал, рік і перспективу; місячні звіти про виконання планово-попереджу- вального ремонту обладнання; кошториси витрат на ремонт споруд й устат- кування та на виконання оргзаходів; звіт про виконання проекту завдання зі зниження собівартості товарної продукції. ПЕВ подає відділу головного механіка проект завдання зі зниження собівартості товарної продукції.

З виробничо-диспетчерського відділу ПЕВ отримує квартальні та міся- чні виробничі плани цехів; подекадні графіки виробництва готових виро- бів із внутрізаводської кооперації. ПЕВ надає виробничо-диспетчерському відділу план виробництва з номенклатури; проект зав-дання зі зниження собівартості; оптові та роздрібні ціни продукції, що випускається.

З відділів матеріально-технічного забезпечення і зовнішньої кооперації ПЕВ отримує основні розрахунки до плану розвитку підприємства з розді- лу матеріально-технічного забезпечення. ПЕВ надає для цих відділів річні, квартальні та місячні плани випуску виробів; плани науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт; дані про норми й залишки незавершено- го виробництва; повідомлення про зміни у виробничому плані.

З відділу організації праці та заробітної плати ПЕВ отримує затра- ти часу та заробітної праці на одиницю виробів і дані про зміни трудо- місткості; план зниження трудомісткості виробів і звіт про його вико- нання; штатний розклад трудомісткості виробів і звіт про його виконання; штатний розклад відділу; плани з роботи цехів підприємст- ва за кварталами і місяцями; аналіз використання фонду оплати праці; розрахунки підвищення продуктивності праці. Своєю чергою, ПЕВ на- дає відділу організації праці та заробітної плати план виробництва про-

 

 

дукції в номенклатурі; план виробництва з обсягу валової та товарної продукції на рік, квартал з розбиттям за місяцями.

З відділу капітального будівництва ПЕВ отримує план будівництва виробничих і культурно-побутових об’єктів; кошториси витрат на ремонт споруд і будівель. Натомість ПЕВ надає відділу капітального будівництва затверджені перспективні та поточні плани капітальних вкладень; завдан- ня зі зниження вартості будівництва й ремонтних робіт.

З інструментального відділу ПЕВ отримує річні та квартальні плани виробництва інструменту; звітні матеріали про виконання планів і вироб- ничих показників у інструментальному господарстві. ПЕВ дає інструмен- тальному відділу виробничі завдання на плановий період (рік, квартал, мі- сяць); план випуску продукції підприємством і методичні вказівки з техніко-економічного планування інструментального господарства.

З цехів основного виробництва ПЕВ отримує звіти про виконання пла- ну з виробництва, собівартості, праці та заробітної плати; дані про витрати матеріалів на одиницю готової продукції; звіт про виконання плану з вихо- ду готової продукції; використання робочого часу, виробничої потужності. ПЕВ надає цехам основного виробництва виробничу програму на рік, ква- ртал, місяць та інші госпрозрахункові показники.

З відділу маркетингу ПЕВ одержує рекомендації для планування номе- нклатури (асортименту) на основі прогнозу, виданого службою маркетин- гу; інформацію про вибір каналів розподілу продукції з урахуванням міні- мізації витрат обігу; програму товароруху на основі плану збуту продукції; програму маркетингу згідно з цілями та стратегією підприємства. Своєю чергою, ПЕВ надає відділу маркетингу формування політики підприємства у сфері планової роботи; аналіз інформації, яка надходить від цехів основ- ного виробництва; дані про планування виробництва певної продукції для задоволення виявлених потреб з урахуванням виробничих можливостей.

Права. ПЕВ має право:

— вимагати від відповідних відділів, цехів і служб підприємства на- дання матеріалів (звітів за встановленими формами, довідок тощо), не- обхідних для здійснення роботи, що входить до компетенції планово- економічного відділу;

— перевіряти і підтверджувати кошториси, розрахунки економічної ефективності, калькуляції, складені іншими відділами та цехами під- приємства;

— давати обов’язкові для виробничих одиниць підприємства, відді-

лів вказівки з питань внутрішньогосподарського планування, економіч- ного аналізу та визначення економічної ефективності організаційно- технічних заходів і раціоналізаторських пропозицій; вказівки планово- економічного відділу можуть бути скасовані лише директором підпри- ємства або його першим заступником;

— брати участь в аналізі ринкової інформації.

Відповідальність. Відділ несе повну відповідальність за виконання всіх покладених на нього функцій і завдань в особі начальника відділу.

Ступінь відповідальності інших працівників установлено посадови- ми інструкціями.

 

Додато к Б

Навчальний посібник

 

За загальною редакцією Н. М. Євдокимової

 

Редактор Н. Підлужна

Художник обкладинки С. Волощук

Коректор І. Савлук

Верстка М. Прокволіт

 

Підп. до друку 13.04.11. Формат 60´84/16. Папір офсет. № 1. Гарнітура Тип Таймс. Друк офсетний. Ум.-друк. арк. 19,06 Обл.-вид. арк. 21,69. Наклад 545 пр. Зам. 10-4002.

Державний вищий навчальний заклад

«Київський національний економічний університет імені Вадима Гетьмана» 03680, м. Київ, проспект Перемоги, 54/1

Свідоцтво про внесення до Державного реєстру суб’єктів видавничої справи (серія ДК, № 235 від 07.11.2000)

Тел./факс (044) 537-61-41; тел. (044) 537-61-44

E-mail: [email protected]

УДК 005.93(075.8)

ББК 65.291.2я73

Е45

 

 

Колектив авторів

Н. М. ЄВДОКИМОВА — керівник авторського колективу, канд. екон. наук, проф.,

Л. П. БАТЕНКО, канд. екон. наук, доц., В. А. ВЕРБА, канд. екон. наук, доц.,

А. С. ІВАНОВА, асистент, О. О. КИЗЕНКО, канд. екон. наук, доц.,

А. В. КІРІЄНКО, канд. екон. наук, доц., О. С. КОЦЮБА, старш. викл.,

Ю. М. ЛОЗОВИК, канд. екон. наук, доц., Г. С. СКИТЬОВА, старш. викл.

 

Рецензенти

А. П. Гречан, д-р екон. наук, проф.

(Київський національний університет технологій та дизайну)

Н. М. Ткаченко, д-р екон. наук, проф. (Національний університет харчових технологій)

 

Редакційна колегія факультету економіки та управління

Голова редакційної колегії А. П. Наливайко, д-р екон. наук, проф.

Відп. секретар редакційної колегії Н. М. Євдокимова, канд. екон. наук, доц.

Члени редакційної колегії: В. І. Кириленко, д-р екон. наук, проф.; В. В. Лаврененко, канд. екон. наук, доц.; О. М. Мельник, д-р екон. наук, проф.; Т. Є. Пєнкіна, канд. техн. наук, доц.; Є. В. Прохорова, канд. екон. наук, доц.; В. М. Фещенко, д-р екон. наук, проф.; С. М. Чистов, канд. екон. наук, доц.

 

 

Е 45

Рекомендовано Міністерством освіти і науки, молоді та спорту України Лист № 1/11-209 від 13.01.2011

 

Економічне управління підприємством : навч. посіб. / [Н. М. Євдокимова, Л. П. Батенко, В. А. Верба та ін.] ; за заг. ред. Н. М. Євдокимової. — К. : КНЕУ, 2011. — 327, [1] с.

ISBN 978-966-483-469-5

У навчальному посібнику дається системна характеристика економічного управління підприємством, розкрито зміст основних систем економічного управ- ління. Особливу увагу приділено бюджетному управлінню підприємством. Роз- глянуто основні питання фінансового управління на підприємстві.

.

Навчальний посібник призначений для викладачів, студентів і слухачів сис- теми підвищення кваліфікації, які вивчають курс «Економічне управління під- приємством», а також для керівників і спеціалістів, які здійснюють підготовку та прийняття управлінських рішень

УДК 005.93(075.8)

ББК 65.291.2я73

 

Розповсюджувати та тиражувати

без офіційного дозволу КНЕУ забороняється

 

 

©  Н. М. Євдокимова, Л. П. Батенко, В. А. Верба та ін., 2011

ISBN 978-966-483-469-5                                      © КНЕУ, 2011

 

 

ЗМІСТ

 

 

ВСТУП............................................................................................................................. 7

РОЗДІЛ 1. СИСТЕМНА ХАРАКТЕРИСТИКА

ЕКОНОМІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ                  11

Тема 1. Введення в дисципліну «Економічне управління підприємством»  11

1.1. Ускладнення управління підприємством у сучас- ному бізнесі й необхідність реформування його еко-

номічної складової............................................................. 11

1.2. Сутність  економічного  управління  підприємст-

вом та його завдання.......................................................... 17

1.3. Предмет і завдання курсу............................................. 20

Тема 2. Технологія розв’язання завдань економічного управління підприємством  25

2.1. Економічне управління підприємством як процес прийняття управлінських рішень  25

2.2. Методи розв’язання завдань економічного управ-

ління підприємством.......................................................... 32

2.3. Формування системи ключових показників еконо-

мічного управління підприємством.................................... 37

Тема 3. Системи економічного управління підприємством....... 43

3.1. Системний підхід до управління підприємством.......... 43

3.2. Процесний підхід до управління підприємством.......... 46

 

 

3.3. Система  економічного  управління  «витрати—

обсяг—прибуток» (CVP-підхід).......................................... 49

3.4. Система контролінгу.................................................... 53

3.5. Система збалансованих показників.............................. 57

Тема  4 . Економічний  порядок  на  підприємстві  та інструменти його наведення 63

4.1. Інструменти  економічного  управління  на  рівні національного господарства 63

4.2. Мікроекономічні інструменти управління.................... 66

4.3. Регламентація діяльності економічних служб на підприємстві 68

4.4. Ділова етика та етика економічного управління підприємством 74

РОЗДІЛ 2. БЮДЖЕТНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ................  81

Тема 5. Система бюджетного управління підприємством......... 81

5.1. Сутність бюджетування................................................ 81

5.2. Типологія бюджетів підприємства................................ 88

5.3. Функції  та  завдання   бюджетування.  Система бюджетування на підприємстві    95

Тема 6 . Організація бюджетного управління підприєм с тв...... 103

6.1. Сутність фінансової структури підприємства.............. 103

6.2. Формування фінансової структури підприємства........ 107

6.3. Регламентна документація на підприємстві................ 111

Тема 7. Технологія формування операційних бюджетів і бюджету доходів і витрат 120

7.1. Поняття та види операційних бюджетів...................... 121

7.2. Управління доходами підприємства........................... 124

7.3. Відображення в операційних бюджетах процесу формування витрат виробництва 127

7.4. Планування прибутку від операційної діяльності....... 138

7.5. Аналіз та оцінювання виконання операційних

бюджетів і бюджетів доходів і витрат............................... 145

Тема 8 . Управління грошовими потоками підприємства на основі бюджету руху грошових коштів і розрахункового

балансу....................................................................................... 152

 

8.1. Бюджет руху грошових коштів: сутнісна характе-  ристика, призначення, структура та особливості розроб-       лення................................................................ 153

8.2. Прогнозний  баланс:  сутнісна  характеристика,

структура та особливості розроблення............................... 162

8.3. Взаємоузгодження  основних  операційних  бю- джетів з бюджетом руху грошових коштів і прогноз-

ним балансом................................................................... 168

Тема 9. Інформаційне з абезпечення бюджетного управління.. 183

9.1. Управлінська облікова політика підприємства............ 183

9.2. Особливості бюджетного управління за умов ав- томатизації системи бюджетування  188

9.3. Бюджетування в автоматизованій системі управ-

ління підприємством (АСУП) «Галактика»....................... 194

РОЗДІЛ 3. ФІНАНСОВЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ............ 199

Тема 10. Фінансова діагностика підприємства........................ 199

10.1. Сутність, завдання та принципи фінансової діаг-

ностики підприємства...................................................... 199

10.2. Інформаційна база здійснення фінансової діагнос-          тики  202

10.3. Традиційні методи фінансової діагностики............... 205

10.4. Новітні методи фінансової діагностики.................... 225

Тема 11 . Управління робочим капіталом............................... 237

11.1. Принципи управління робочим капіталом ком-           панії    237

11.2. Управління операційним і фінансовим циклом

підприємства.................................................................... 244

11.3. Управління запасами................................................ 246

11.4. Управління дебіторською заборгованістю................. 252

11.5. Фінансування оборотних активів.............................. 260

Тема 12. Управління і нвестиційним портфелем підприєм-   ства  267

12.1. Сутність, види та принципи портфельного інвес-

тування............................................................................ 267

12.2. Формування портфеля інвестиційних проектів......... 272

12.3. Вибір портфеля цінних паперів................................ 284

 

Тема 13. Стратегічне та операційне управління фінан- суванням діяльності підприємства 293

13.1. Джерела фінансування підприємства........................ 293

13.2. Принципи формування та моделювання струк-

тури капіталу підприємства.............................................. 299

13.3. Дивідендна політика підприємства........................... 303

ТЕРМІНОЛОГІЧНИЙ СЛОВНИК................................................... 310

ДОДАТКИ...................................................................................... 317

 

 

ВСТУП

 

 

В

ітчизняна економічна та управлінська наука має якнайшвидше увійти у світову спільноту

для рівнопартнерської роботи над сучасною проб- лематикою цього блоку наук для усунення теорети- чного і практичного відставання, пасивного навчан- ня й використання світового досвіду та ін. Про необ- хідність подолання системної інституціональної проблеми вітчизняних підприємств говориться дав- но. Однак розв’язувати проблеми такої складної економіки, як наша, можна тільки комплексно — це азбучна істина. Чимало науковців і практиків пропо- нують широко використовувати міждисциплінарні підходи. Адже у багато дисциплінарних постановках завдань можна отримати результат більш змістов- ний, ніж проста сума результатів за кількома окре- мими методами.

Особливо популярними стають міждисциплі- нарні підходи у розробках навчальних курсів, які покликані формувати професійні компетенції магі- странтів. Формування таких компетенцій у профе- сіоналів з економіки підприємств сприятиме дис- ципліна «Економічне управління підприємством», яка спрямовує студентів на інноваційну інтеграцію отриманих знань, умінь і навичок з цілої низки фун-

 

даментальних і професіонально орієнтованих дис- циплін. Уперше в одній дисципліні здійснена спро- ба предметного поєднання сфер діяльності, які гос- подарська практика давно об’єднала в один комплекс.

Ураховуючи багатоаспектність проблеми систем- ної організації економічного управління, структура вказаної навчальної дисципліни має бути гнучкою, а змістовий склад — рухливим, що дають змогу ефек- тивно реалізувати компетенційний підхід у підгото- вці магістра з урахуванням потреб практики. Особ- ливістю нинішніх запитів підприємств є посилення передовсім бюджетної та фінансової складової в економічному управлінні підприємством. Тому за- пропонований до вивчення склад дисциплін поєд- нує вищеназвані блоки-модулі. Однак робоча група укладачів курсу ставить перед собою завдання роз- ширення складу модулів для забезпечення належної адаптивності змісту й структури навчальної дисцип- ліни до потреб практики.

Навчальна дисципліна «Економічне управ- ління підприємством» вивчається згідно з нав- чальним планом підготовки фахівців освітньо- кваліфікаційного рівня «магістр» за спеціальністю

«Економіка підприємства» для всіх форм навчання. Призначення  навчальної  дисципліни  «Еконо- мічне управління підприємством» — сформувати в студентів системне знання про закономірності взаємозумовлених  змін  економічних  параметрів діяльності підприємства та комплекс умінь і на- вичок застосування різноманітних методів та ін- струментарію обґрунтування економічно ефектив- них управлінських рішень. Ураховуючи, те що ця дисципліна  вивчається  на  завершальному  етапі підготовки фахівців з економіки підприємства — у магістратурі — центральне місце в ній належить відпрацюванню саме тих управлінських аспектів

 

економіки сучасної організації, які затребувані віт- чизняним бізнесом, але організаційно й методич- но недосконалі та кадрово не забезпечені.

Після вивчення цього курсу студент:

знатиме:

·основні принципи формування системи еконо- мічного управління підприємством;

·правила  формування  системи  бюджетного

управління й вимоги до наповнення її елементів;

·організацію та технологію бюджетного процесу на підприємстві;

·особливості  управління  робочим  капіталом  у

контексті стратегічних та оперативних управлінсь- ких рішень;

·засоби формування інвестиційного портфеля підприємства та його оптимізації,

умітиме:

·аналізувати ефективність системи економічно- го управління підприємством та оптимізувати її;

·формувати  фінансову  структуру  й  регламент

бюджетного управління;

·планувати, аналізувати операційні й фінансові бюджети підприємства та їх основні параметри;

·здійснювати фінансову діагностику підприємства

та обґрунтовувати управлінські рішення щодо підви- щення ефективності діяльності підприємства, його то- варної, збутової і кредитної політики;

·обґрунтовувати склад інвестиційного портфеля підприємства, проводити розрахунки з вибору реаль-

них проектів і фінансових інвестицій;

·застосовувати сучасні методичні підходи до оптимізації розміру та структури капіталу підпри- ємства.

Навчальний посібник призначений для викладачів, студентів і слухачів системи підвищення кваліфікації, які вивчають курс «Економічне управління підприєм- ством», а також для керівників і спеціалістів, які здій-

 

снюють  підготовку  й  прийняття  управлінських  рі- шень.

Посібник підготовлений творчим колективом кафедри стратегії підприємств. Авторами окремих тем є: канд. екон. наук, проф. Н. М. Євдокимова (керівник авторського колективу) — вступ, теми 1, 2, 4; канд. екон. наук, доц. Л. П. Батенко — тема 5; канд. екон. наук, доц. В. А. Верба — тема 11; асис- тент Іванова А. С. — тема 6; канд. екон. наук, доц. О. О. Кизенко — тема 9;  канд.  екон.  наук,  доц. А. В. Кірієнко — теми 3, 13; канд. екон. наук, ста- рший викладач О. С. Коцюба — тема 12; канд. екон. наук, доц., Ю. М. Лозовик — теми 8, 10; ста- рший викладач Г. С. Скитьова — тема 7.

 

 

Розділ 1

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: