Методи розв’язання завдань економічного управління підприємством

Економічне управління сучасним підприємством відбувається, як уже зазначалося, через прийняття різноманітних управлінських рішень, обґрунтування яких здійснюється за різними технологіями. Технології прийняття управлінських рішень — це раціональне поєднання у процесі підготовки, розроблення і реалізації рішень різ- них моделей, логічних суджень та інтуїції, які ґрунтуються на знан- нях і досвіді осіб, які ухвалюють рішення. Відтак для розв’язання кожної з проблемних ситуацій слід розробляти спеціальний алго- ритм: сукупність правил, процедур, методів і способів, який хоча й повинен ґрунтуватися на дотриманні стандартів логіко-методоло- гічної раціональності, однак має включати також оригінальний творчий компонент.

Залежно від ступеня використання в підготовці рішень фор- мальних елементів можна виокремити три основні групи методів:

— математичні (формальні);

— евристичні (неформальні);

— комбіновані математичні й евристичні.

Математичні методи найчастіше використовуються для:

1) обчислення значень показників, що характеризують резуль- тати функціонування підприємства, його підрозділів, ринкової кон’юнктури тощо;

2) для оптимізації рішень за наявних варіантів досягнення ре- зультатів;

 

3) обробки й аналізу параметрів, які не можуть бути виміряні кількісно .

Виокремлюють кілька груп математичних методів, які вико- ристовуються в обґрунтуванні управлінських рішень:

— статистичні методи обробки інформації (визначення серед- ніх оцінок, величини помилок, ступеня узгодженості оцінок екс- пертів тощо);

— багатомірні — факторний і кластерний аналізи (наприклад, обґрунтування рішень за умов впливу різних чинників прогнозу- вання обсягів продажів нового продукту з урахуванням його яко- сті, ціни, затрат на рекламу та ін.);

— регресійні й кореляційні методи (установлення взаємо- зв’язків між змінними, що описують окремі аспекти економіки підприємства);

— імітаційні методи (ситуаційний аналіз зовнішнього середо- вища);

— методи дослідження операцій.

Остання з перелічених вище груп займає особливе місце в економічному управлінні підприємством, що потребує докладні- шого розгляду.

Одним з найпоширеніших методів дослідження операцій є лінійне програмування. На його основі будуються аналітичні моделі у вигляді функціональних рівнянь, у яких відображені зв’язки між залежними та незалежними змінними. Аналітичні рівняння доповнюються системою обмежень і зазвичай цільо- вою функцією, що перетворює цю модель у власне, на модель прийняття рішення.

Значення таких моделей полягає в тому, що вони через роз- рахунковий алгоритм дають змогу знаходити такі можливі захо- ди, які завдяки своїй очікуваній цінності передбачають найкра- ще досягнення покладених цілей. Параметри цієї очікуваної цінності можуть бути задані як планові показники. Наприклад, як основна ціль може виступати щонайбільший прибуток з ура- хуванням мінімально допустимого обсягу збуту продукції, а, відповідно, обсяг виробництва й сальдо надходжень грошових коштів у кожний період часу — як додаткові цілі. Обмеженням для досягнення потрібного обсягу виробництва може бути вироб- нича потужність підприємства та ін. У деяких ситуаціях цілі за- даються як множинні (приміром, максимізація прибутку й витор- гу при збереженні мінімальної кількості робочих місць). Слід за- значити, що у випадку з множинним цілепокладенням для визначенні оптимального стану не виникає ускладнень, якщо го-

 

ловні цілі формуються як екстремуми та не суперечать між собою. Відтак найкращою є альтернатива, яка забезпечує найбільший ступінь досягнення цільових показників за наявних обмежень. Дещо складнішою є ситуація з множинними цілями, які задані як екстремуми та «конкурують» одна одній. Тоді обирають компро- місне рішення, тобто такий варіант, який із множини ефективних рішень мінімізує відхилення від ідеального рішення. Є також мож- ливість зважити й агрегувати в лінійну цільову функцію всю суку- пність цілей, за допомогою якої згодом визначити компромісне рішення як оптимальний кут відносно вектора агрегованої цільової функції. Засобами інструментарію теорії нечітких множин комп- ромісне рішення може бути знайдене в обох попередніх випадках. Зростаючий динамізм бізнес-середовища сучасного підприємства зумовлює складність побудови та ефективне застосування резуль- татів аналітичних моделей лінійного та нелінійного програмуван- ня. За умов невизначеності та конфліктів оптимальні рішення мо- жуть ухвалюватися на основі теорії ігор як одного з методів статистичної теорії прийняття рішень. Через теорію ігор невизна- чена ситуація перетворюється в детерміновану на основі низки

«припущень про раціональність» щодо поведінки гравців. Серед типових способів ігрової активності, дослідженої математиками, найчастіше зустрічаються стратегії поведінки конкурентів на рин- ках своїх продуктів, рекламна діяльність, проведення аукціонів. Практичне використання теорії ігор часом ускладнене тим, що ви- явлення переваги між ситуаціями не завжди має об’єктивні перед- умови та пов’язане із загальною проблемою кількісного вимірю- вання економічних параметрів моделей. Водночас головна цінність теорії ігор полягає в можливості використати її апарат для розширення поняття оптимальності, що є доволі звуженим в еко- номіці. Такі поняття теорії ігор, як компромісні (рівноважні або ефективні) рішення допомагають глибшому з’ясуванню принципів оптимальності в процесах прийняття рішень.

Зрештою, більшість фахівців з економічного управління під- приємством схильні визнати, що застосування математичного моделювання у розв’язанні завдань сучасного бізнесу є склад- ним, а його результати — неактуальними. Натомість евристичні (неформальні) методи, які використовують накоплений досвід та інтуїцію, посилюють свої позиції. Уважають, що за умов, коли точні дані про той чи інший процес, явище, результат відсутні, то краще отримати приблизні відповіді на найважливіші питання, ніж спробувати дати точні відповіді на питання, які не зовсім зрозумілі й осмислені.

 

Справа в тім, що процедури формування цілей системи, варіан- тів їх реалізації, моделей, критеріїв не можуть бути повністю фо- рмалізованими, універсальними, а в результаті рішення — типо- вими. Натомість під час розробки рекомендації експерти не ви- користовують єдиний для всіх алгоритм. Прикладами евристичних процедур є різні експертизи, консиліуми, наради, робота рад тощо. І хоча вони є, швидше мистецтвом, ніж форма- лізованим процесом, однак їх результати обробляються за допо- могою різноманітних математичних методів.

Чільне місце в групі евристичних методів посідають експертні методи, орієнтовані на фахівців-професіоналів, як роблять свої висновки як суто інтуїтивно, так і, користуючись певними при- чинно-наслідковими зв’язками, статистичними даними й розра- хунками. Якщо експертні судження виражені кількісно або через шкалу «більше-менше», то їх називають експертними оцінками.

Є два рівні використання експертних суджень: якісний і кіль- кісний. У першому разі вивчається думка експертів щодо напрям- ків розвитку подій, явищ, процесів. Так визначають можливі змі- ни зовнішнього середовища, стратегічні напрям розвитку підпри- ємства, обирають цілі, будують сценарії тощо.

На кількісному рівні виводиться експертна оцінка ситуації. Вона може бути бальною або рейтинговою, але все-таки дуже за- лежною від рівня професіоналізму експертів та багатьох інших суб’єктивних та об’єктивних чинників. Серед основних вад цього рівня використання — слабка достовірність зважених оцінок та інтегральних показників, які обчислюються на їх основі, та ін. Шлях до зменшення суб’єктивності індивідуальних оцінок поля- гає в проведенні експертного опитування в кілька турів за мето- дом Дельфі. Процес відпрацювання групової оцінки тут управля- ється робочою групою через зворотній зв’язок і зближення думок експертів. Методом Дельфі можна оцінити, наприклад, вартість складного незвичайного проекту, а також інші кількісні характе- ристики соціально-економічних та управлінських проблем. Ефек- тивність цього методу зростає, якщо його поєднувати з іншими методами статистичної теорії прийняття рішень (стохастичне програмування, теорія ігор, колективна генерація ідей та ін.).

Слід зазначити, що на різних етапах процесу прийняття рі- шення можуть використовуватися різні методи. Відтак перед ви- конавцями постає питання як вибору конкретного методу, так і збалансованого їхнього поєднання на різних етапах розв’язання проблеми. Формулюючи вказану проблему по-іншому, маємо ви- знати,  що  тут  виникає  проблема  синектичної  сумісності.  Це

 

означає, що мають бути застосовані тільки ті методи або їх час- тини, використання яких є найбільш доцільним для розв’язання певного завдання. У такому разі вибір методу (методів) здійсню- ється на основі низки вимог.

По-перше, слід зважати на практичність методу, тобто на ту обставину, що кожен з методів має свою область доцільного ви- користання. Іншими вагомими обмеженнями є час та кваліфіка- ція виконавця.

По-друге, приймаючи рішення про застосування методу, особ- ливо витратного, слід оцінити ефективність результату. Якщо віддача від розв’язання проблеми орієнтовно дуже значна, то до- цільно використати дорожчі, але точніші методи, залучити біль- шу кількість даних тощо.

По-третє, варто брати до уваги достовірність рекомендацій. Як- що достовірність попередньо відома, ступінь невизначеності або ризику в разі вибору методу зменшується, то можна надати перева- гу рішенню, яке дає менший ефект, якщо воно є достовірнішим.

По-четверте, важливим є тривалість використання методу та стабільність рішень. Якщо такі рішення потрібні часто й упро- довж тривалого часу, то необхідна стандартизація методу. Якщо ж використання методу є неперіодичним або взагалі разовим, можна скористатися наближеним варіантом.

Загальне уявлення про технологію економічного управління, яке викладене вище, дає змогу стверджувати, що прийняття управлінських рішень має ситуативний характер. Процедури й методи, про які йшлося, а також можливості пошуку найкращих рішень дуже варіюються залежно від усього комплексу умов, за яких виникла проблема, що потребує розв’язання.

В організації і технології прийняття рішень передусім відобража- ється загальне посилення ролі інформаційно-технічних засобів в управлінському процесі. Уже понад 50 років на підприємствах пра- цюють комп’ютери. Тривалий час, як відомо, вони використовува- лись для реєстрації господарських операцій, а, отже, удосконалюва- лись окремі програмні додатки, призначені, наприклад, для управління матеріально-технічними запасами, обліку дебіторської заборгованості чи реєстрації замовлень. Однак упродовж останніх десятиліть у розробці програмного забезпечення відбулися принай- мні дві важливі зміни: перехід до інтегрованих доповнень і всезага- льне розуміння того, що комп’ютерні системи повинні ґрунтуватися на ефективних процесах управління — низці взаємопов’язаних зав- дань, які дають змогу істотно раціоналізувати роботу. Ще в 80-ті ро- ки завдяки поєднанню двох технологій — електронних таблиць та

 

персональних комп’ютерів — відбувся потужний прорив в автома- тизації фінансового управління. Така програма під назвою Visi Cals давала можливість фінансовим відділам створювати власні додатки для планування, бюджетування, створення звітів та аналізу, не корис- туючись допомогою ІТ-відділів. Слідом за Visi Cals з’явилася Lotus- 1-2-3, яка стала найпопулярнішою програмою для роботи з електрон- ними таблицями на початку 1990-х років. На зміну їй, коли Microsoft Windows фактично стала стандартом операційних систем, прийшла Microsoft Exel. Стали очевидними переваги інтеграції систем оброб- ки операцій. Розширились можливості використання технології ана- літичної обробки інформації в режимі реального часу (OLAP), яка давала можливість користувачеві змінювати вигляд і зміст звіту. У кінці 90-х років були створені системи планування ресурсів підпри- ємства (MRP, ERP, SAP-системи), які підвищували ефективність ді- яльності підприємств, об’єднавши основні процеси на єдиній авто- матизованій платформі. Ці системи істотно прискорювали продуктивність процесів обліку підприємствами своїх операцій та звітність за ними. Однак потреба в підвищенні рівня аналітичних можливостей ІТ-системі та необхідності врахування не лише фінан- сових, а й нефінансових показників у єдиній інтегрованій системі сприяла формуванню систем управління ефективністю бізнесу (ВРМ). Якщо традиційні рішення можуть упоратися з кожною скла- довою ВРМ-процесу зокрема, то ВРМ-системи є цілісними інтегро- ваними системами, користувачі яких можуть переходити від плану- вання і бюджетування до стратегічного управління й консолідації фінансової звітності повсякчас в одній системі з тим самим інтер- фейсом. Вони мають також великі можливості прогнозування й оцінювання альтернативних шляхів і фокусуються на досягненні стратегічних цілей

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: