Формування системи ключових показників еконо- мічного управління підприємством

Ефективна система управління припускає правильну постанов- ку цілей, завдань і своєчасність їх досягнення. Цільова налаштова- ність господарських процесів відбувається за допомогою чітких та об’єктивних показників діяльності, які мають бути взаємоузго- дженими й збалансованими. Саме через них відбувається зв’язок між стратегією підприємства, оперативними цілями й бюджетом, а також здійснюється контроль виконання намічених дій та оціню- вання результатів. В основу формування системи ключових показ- ників як індикаторів економічного стану підприємства покладено

 

певні теоретичні конструкції, які, з одного боку, відображають до- сягнення економічної теорії в поясненні природи підприємства, а з іншого — ураховують особливості господарського механізму наці- ональної економіки. Нині вітчизняні підприємства, на противагу недалекому минулому, довільно обирають системи ключових показ- ників, користуючись надбанням зарубіжного та вітчизняного до- свіду. Відсутність доступного методичного забезпечення цього процесу часто призводить до системної розбалансованості і, як уже зазначалось у темі 1, порушення системної цілісності підприємств. Зважаючи на цю обставину, розв’язання проблеми формування си- стеми показників для управління за цілями потребує особливої ува- ги вітчизняної науки й практики.

Часто-густо підприємства не мають чітких пріоритетів у своїй діяльності. Вони намагаються зробити все й одразу, забуваючи про головне, або ж вони мають чітке уявлення про пріоритети на кон- цептуальному рівні, але не можуть це відобразити у показниках. У результаті такі підприємства можуть звести кількість показників до одного або надміру розширити коло показників.

У першому випадку увага керівників підприємством фокусу- ється на одному показнику й обсягу продажів, прибутку, коефіці- єнті окупності інвестицій (ROI — return on indestment). Однак кожен зокрема показник не може відобразити потенціал успіху підприємства в майбутньому.

Деякі підприємства намагаються охопити усе, складаючи зба- лансовані системи показників, які містять різноманітні критерії виміру результатів досягнення цілей: фінансові (прибуток акціо- нерів), операційні (рівень запасів), параметри роботи з клієнтами (частка ринку), параметри навчання (задоволення персоналу) та інші. Такий підхід дає змогу уникати надмірного спрощення, як у разі з єдиним показником, однак породжує довгий неузгоджений перелік показників.

Найкращим варіантом є зосередження уваги лише на тих по- казниках результативності, за якими можна відстежити процес досягнення цілей, виміряти конкретний результат, причому неза- лежно від того, який аспект діяльності підприємства вони відо- бражають: фінансовий, операційний, сектор роботи з клієнтами чи персоналом та ін.

Зазвичай використовують два різновиди показників, за якими планують та оцінюють результати досягнення цілей: фінансових (прибуток, вільний грошовий потік) і стратегічних нефінансо- вих (підвищення конкурентоспроможності підприємства, збіль- шення частки ринку, підвищення ефективності бізнес-процесів,

 

лояльності клієнтів). Поширеною помилкою є домінування в та- ких системах фінансових показників. Справа в тім, що фінансо- ві показники відображають ефективність рішень, прийнятих у минулому, і не орієнтують на чинники, які забезпечують ефек- тивність діяльності підприємства у майбутньому. Крім того, во- ни стимулюють короткострокове отримання прибутку за раху- нок створення довгострокових перспектив. Незважаючи на корисність фінансових показників, потрібно зважати й на ті пріоритети, які забезпечують системну цілеорієнтацію підпри- ємства. Більше того, доволі часто інформації, яка формується на основі звітності бухгалтерського й управлінського обліку, вкрай недостатньо для прийняття ефективного управлінського рішен- ня. Наприклад, існуюча система обліку не дає змоги виокремити фактичні обсяги прибутку за одним з багатьох різновидів про- дукції або обсяги витрат, пов’язаних з обслуговуванням певної групи клієнтів тощо. Навіть якщо така інформація стає доступ- ною, то не завжди вона дає уявлення про причини проблемної ситуації та можливі шляхи нормалізації стану. Отже, потрібно не лише формувати набір ключових показників, а й передбачати механізм визначення їх цільових значень.

Зауважимо, що навіть за дуже ретельної підготовки рішення, воно є ефективним лише для обмеженої сукупності зовнішніх і внутрішніх умов, які були враховані в процесі обґрунтування. У разі зміни умов рішення має бути переглянуте. Крім того, у ході реалізації рішення може з’ясуватися, що не всі важливі чинники було враховано, проявились нові обставини й рішення необхідно корегувати. Таким чином, ключові показники мають відображати найважливішу інформацію, яка потрібна для відстеження ситуа- ції, її діагностування та подальшої розробки управлінського рі- шення. Для різних підприємств такі набори будуть різними, але під час їх формування слід дотримуватися певних правил.

По-перше, набір показників має бути інтегрований у всі основні управлінські процеси: покладення цілей, визначення потенціалу, планування й оцінювання результатів, а також охоплювати функці- ональні сфери діяльності підприємства та взаємопов’язувати всі рі- вні управління підприємства — від найзагальніших параметрів на рівні вищого керівництва до дуже конкретних операційних параме- трів на рівні лінійних структурних підрозділів.

По-друге, ключових показників повинно бути не багато (5— 10 для кожного рівня управління), вони повинні бути простими й зрозумілими виконавцям, чітко й формалізовано представля- ти основні чинники, які визначають результати бізнесу.

 

По-третє, набір показників має бути пов’язаний з основними чинниками, які визначають вартість бізнесу, щоб з їх допомогою відстежувати зміни, наприклад, у капіталізації компанії. Серед них можуть бути як фінансові, так і нефінансові показники, які харак- теризують операційні параметри бізнесу. Оскільки капіталізація компанії визначається не лише її поточною діяльністю, а й очіку- ваннями інвесторів щодо зростання прибутковості бізнесу, то набір ключових показників має включати прогнозні індикатори, які від- стежують потенціал розвитку підприємства.

Насамкінець, щоб управління за ключовими показниками було дієвим, склад показників та їх пріоритетність мають змінюватись унаслідок внутрішнього розвитку підприємства та змін зовнішнього середовища. Конкретні показники залежатимуть від особливостей ситуації, однак логіка та підхід до управління результатами бізнесу за допомогою ключових показників мають залишатися незмінними.

Ключові положення®

1. Розв’язання проблем економіки підприємства реалізується че- рез способи, методи й інструментарій системного аналізу.

2. Завдяки розвитку теорії прийняття управлінських рішень відпра- цьовано загальний процедурно-технологічний порядок розробки управ- лінських рішень.

3. Поетапне структурування процесу прийняття управлінського рішення може набути особливих структурних форм залежно від то- го, на яких аспектах проблеми акцентується увага аналітика.

4. Неабиякої уваги на сучасних підприємствах заслуговують ідентифі- кація симптомів, аналіз проблемної ситуації та підготовка альтернатив.

5. У технологіях розв’язання завдань економічного управління під- приємством раціонально поєднуються різні моделі, логічні судження, до- свід та інтуїція аналітиків й осіб, уповноважених приймати рішення.

6. Вибір методів, які використовуються в технологіях розв’язання управлінських завдань, слід здійснювати на основі багатокритеріального аналізу.

7. Фахівці з економічного управління  підприємством  визнають, що застосування математичного моделювання в розв’язанні проблем су- часного бізнесу є доволі часто складним, а результати стають не ак- туальними. Натомість евристичні методи для цього більш придатні.

8. У технологіях прийняття управлінських рішень на підприємстві дедалі більшу роль відіграють інформаційно-технічні засоби, які пере- творюються на комп’ютерні системи ефективного менеджменту.

9. Цільова налаштованість господарських процесів відбувається за допомогою чітких та об’єктивних показників діяльності, які мають бути взаємоузгодженими й збалансованими.

 

10. Система ключових показників має формуватися без домінування фі- нансових показників над нефінансовими. Для різних підприємств такі сис- теми будуть відрізнятись, але в їх основі мають лежати певні правила.

Терміни й поняття ö

 

· ВРМ-системи

· Проблемна ситуація

· Синектична сумісність методів

· Технологія прийняття управлінських рішень

Завдання для самоперевірки ✓

Дайте відповідь на питання:

1. У чому полягає особливість використання системного аналізу в економічному управлінні підприємством?

2. Який основний зміст процесу розробки управлінських рішень згі- дно з теорією прийняття рішень?

3. Наскільки стандартизованим є поетапне структурування процесу прийняття рішень?

4. Чи завжди проблема в діяльності підприємства є виявляється че- рез певні ознаки?

5. Якими способами передбачають розвиток проблемної ситуації?

6. Яким чином задаються цілі та рівні їх досягнення?

7. Що вважають ключовим етапом прийняття рішення?

8. Дайте визначення технології прийняття управлінських рішень?

9. Якими методами обґрунтовують управлінські рішення?

10 .Чому виникає проблема синектичної сумісності методів та як її розв’язують?

11 .Чим істотно відрізняється ВРМ-система від своїх попередників? 12.Яким чином відбувається цільова налаштованість господарських

процесів?

13 .Чому не слід обмежуватися фінансовими показниками під час формування системи ключових показників в управлінні за цілями?

14 .Сформулюйте основні правила ефективної розробки набору ключо- вих показників економічного управління підприємством?

Завдання для індивідуальної роботи œ

 

1. Відстежте за загальною процедурно-технологічною схемою поря- док прийняття рішення (рис. 3.1) і виокремте роботи, які властиві аналі- тику. Класифікуйте їх за ознакою стандартності та проранжуйте за скла- дністю. Ваше уявлення формалізуйте у таблиці.

 

2. Зіставте можливості ефективного використання формальних і неформальних методів математичного моделювання для розв’язання завдань економічного управління підприємством. Результати зведіть до матричної форми.

3. Підготуйте перелік простих і складних цілей, які можуть бути харак- терними для вітчизняних підприємств (різних за галузевою ознакою, орга- нізаційно-правовою формою, масштабами, економічним станом тощо), і розробіть рекомендації щодо наборів ключових показників, які відповіда- ють вказаним цілям. Порівняйте отримані результати з іншими учасника- ми процесу, обговоріть з допомогою викладача в аудиторії.

 

Література для поглибленого вивчення  

 

1. Волкова В. Н. Структуризация и анализ целей в системах организа- ционного управления: Учебное пособие.— СПб.: СПб. ГПУ, 1995. — 72 с.

2. Волкова В. Н.,  Денисов А. А.  Основы  теории  систем  и  системного

анализа: Учебник для студентов вузов. — 3-е изд.— СПб.: Изд-во СПб. ГПУ, 2003. — 520 с.

3. Гол у бков Е. П.  Технология  принятия  управленческих  решений/ Е. П. Голубков. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. — 544 с.

4. Денисов  А. А.  Современные  проблемы  системного  анализа. —

Спб.: Изд-во СПб. ГПУ, 2005. — 296 с.

5. Учитель Ю. Г. Разработка управленческих решений: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управ- ление» и другим экономическим специальностям, специальности «Мене- джмент организаций» / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. — 2-е изд., перераб. и доп.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.—383 с.

6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. —

М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

 

ТЕМА 3

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: