Система економічного управління

«витрати — обсяг — прибуток» (CVP-підхід)

Модель економічного управління підприємством «витра- ти — обсяг — прибуток» (Cost-Volume-Profit) — це метод системного дослідження взаємозв’язку витрат, обсягу діяль- ності та прибутку підприємства з метою визначення:

 

— обсягу продажів, що забезпечує відшкодування всіх витрат і бажаного прибутку;

— розміру прибутку за певного обсягу продажів;

— впливу зміни розміру витрат, обсягу та ціни реалізації на прибуток підприємства;

— оптимальної структури витрат.

У разі використання цієї моделі необхідно враховувати такі припущення, на яких ґрунтується CVP-аналіз:

— усі витрати чітко розподілені на змінні та постійні;

— поведінка сукупних витрат та виручки жорстко визначена та є лінійною;

— постійні витрати не змінюються разом зі змінами обсягу виробництва;

— змінні витрати прямо пропорційні обсягу виробництва;

— змінні витрати на одиницю продукції є постійними;

— ціни реалізації одиниці продукції;

— ціни на матеріали та послуги, що використовуються у ви- робництві не змінюються;

— продуктивність  праці  не  змінюється,  відсутні  структурні зрушення;

— асортимент продукції є незмінний;

— передбачається, що вся виготовлена продукція буде реалі- зована впродовж планового періоду часу;

— за критерій береться прибуток до сплати податків, тобто операційний прибуток, а не чистий прибуток.

Принциповим аналітичним підходом у межах CVP-аналізу є ана- ліз беззбитковості, що визначає взаємозв’язок між витратами та до- ходами за різних рівнів виробництва. Його практична цінність поля- гає в тому, що він дає змогу:

·оцінити порівняльну прибутковість окремих видів продукції, що сприяє формуванню оптимального продуктового портфеля;

·установити запас «міцності» підприємства в його поточному стані;

·спланувати обсяги реалізації продукції, які забезпечують ба- жані значення прибутку.

У процесі CVP-аналізу розраховуються та аналізуються такі показники та здійснюються такі аналітичні процедури:

1) точка беззбитковості — обсяг продажів, за якого доходи підприємства дорівнюють його витратам; маржинальний доход дорівнює загальним постійним витратам;

2) маржинальний прибуток (збиток);

3) аналіз чутливості прибутку — визначення впливу на прибуток зміни витрат, ціни та обсягу продажів. Використовуються показни-

 

ки — коефіцієнт маржинального прибутку, коефіцієнт запасу міцно- сті, операційний ліверидж (операційна залежність), який дає змогу оперативно аналізувати залежність прибутку від динаміки обсягу продукції та структури витрат.

CVP-аналіз посідає центральні позиції в загальній системі управління витратами підприємства, яка передбачає виконання певних видів робот. Назвемо їх.

— Збір даних за витратами на підставі існуючої на підприємстві системи центрів витрат та прибутку.

— Визначення змінної частини всіх видів витрат, що припада- ють на одиницю продукції.

— Локалізація постійних витрат за видами продукції.

— Розрахунок відповідних показників та проведення аналітич- них робот в рамках CVP-аналізу.

— Цільове планування прибутку, яке дозволяє визначити об- сяг продажів для досягнення запланованих розмірів прибутку, та оцінка запасу безпеки для запланованого обсягу реалізації.

На рис. 3.5 представлено принципову схему безперервного процесу управління витратами підприємства.

 

CVP-аналіз

 

Управління витратами

Змінні, постійні витрати

Локалізація витрат

 

 

 

 

Рис. 3.5. Принципова схема управління витратами підприємства

 

Подана аналітична процедура повинна використовуватись на підприємстві безперервно в процесі його діяльності підприємст- ва, тому схематично модель безперервного CVP-аналізу предста- влено на рис. 3.6.

Подана схема управління витратами включає дві основні складові — «CVP-аналіз» і «контроль і зниження».

Діяльність з контролю та зі зниження витрат підприємства здійс- нюється одним за таких підходів:

1) аналіз структури витрат і зниження критичних видів витрат;

 

 

2) аналізу порівняльних показників («бенчмаркінг»);

3) аналіз провідників витрат.

 

 

 

       

Прогноз максимального обсягу виробництва

Оцінка виробничих потужностей підприємства

CVP-аналіз

 

 

Збір інформації про ціни на продукцію та ринкову ситуацію

 

Рис. 3.6. Принципова схема безперервного CVP-аналізу на підприємстві

За першого підходу підприємство обирає ті витрати, які мають найбільшу «вагу» в загальній масі витрат, та зосереджує свою увагу на скороченні саме цих витрат, досягаючи тим самим найбільшого ефекту в зниженні собівартості.

Бенчмаркінг ґрунтується на аналізі порівняльних показників. Згід- но з цим підходом підприємство обирає орієнтири для досягнення певного рівня витрат — сукупність показників інших підприємств, що мають найвищі значення економічних показників, або найбільш високі значення показників самого підприємства в минулі періоди.

Сутність останнього підходу полягає в аналізі провідників (носі- їв) витрат — процесів, які породжують відповідні витрати. При цьо- му найбільший ефект досягається тоді, коли об’єкт аналізу макси- мально деталізований. Найбільш раціонально локалізувати окремий закінчений блок аналізу в межах центру витрат, тобто окремого під- розділу підприємства, що виробляє товарну продукцію. Наводимо послідовність виконання аналізу провідників витрат.

 

1. Складання переліку основних провідників витрат у рамках обраного центру витрат.

2. Складання таблиці впливу обраних провідників витрат на конкретний вид витрат згідно з номенклатурою витрат певного структурного підрозділу цеху.

3. Заповнення таблиці в місцях взаємних перетинань.

4. З усієї множини видів витрат обираються ті, які мають най- більшу структурну складову в загальному розмірі собівартості. Водночас виявляються найбільш значущі провідники витрат.

5. Вибір найефективніших шляхів впливу на провідників ви- трат з метою зниження відповідного виду витрат.

6. Зворотній зв’язок, за допомогою якого оцінюється ефектив- ність зусиль підприємства на зниження витрат.

Зазначена модель підкреслює те, що процес управління витрата- ми є замкнутим, ніколи не зупиняється, ґрунтується на основному принципі контролю витрат — процес управління витратами, націле- ний на зниження витрат, має тривати рівно стільки, скільки існува- тиме підприємство.

 

Система контролінгу

Контролінг — сучасна концепція управління підприємством, що включає в себе управлінський облік, облік та аналіз витрат з метою контролю всіх статей витрат, усіх підрозділів та всіх складових про- дукції та послуг, що виробляються, та їх планування. Контролінг за- безпечує інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень під час управління організацією.

У терміні «контролінг» об’єднуються дві складові — контро- лінг як філософія управління та контролінг як інструмент.

Контролінг як філософія — це орієнтована на досягнення ці- лей інтегрована система інформаційно-аналітичної підтримки ке- рівництва в процесі планування, контролю, аналізу та прийняття управлінських рішень за всіма функціональними сферами діяль- ності підприємства.

Контролінг як інструмент — це технологія управління різноманіт- ними сферами фінансово-господарської діяльності організацій, що включає в себе визначення цілей діяльності, відображення їх у сис- темі показників; систематичне вимірювання та контроль фактичних значень показників; аналіз та визначення причин відхилень фактич- них значень показників від планових, прийняття на цій основі управлінських рішень щодо мінімізації відхилень та визначення від- повідальних за їх появу.

 

 

Назвемо основні завдання контролінгу.

1. Планування — визначення дій у вигляді конкретних планів, необхідних для досягнення оперативних і стратегічних цілей під- приємства.

2. Управлінський облік — відображення у відповідних звітних формах фінансово-господарської діяльності підприємства в про- цесі виконання планів.

3. Організація інформаційних потоків усередині підприємства.

4. Моніторинг процесів, що діють на підприємстві, у необхід- ному часовому режимі.

5. Контроль — оцінювання отриманих результатів і визна- чення їх відповідності плановим значенням.

Контролінг як цілісна концепція управління підприємством ґрун- тується на інформації з управлінського обліку, яка є основою всіх аналітичних робіт з фінансової діагностики підприємства, з аналізу процесів планування, організації та контролю. Саме в управлінсько- му обліку формується база даних, проводяться групування та аналіз первинних внутрішніх даних для оцінювання стану досліджуваних об’єктів у кількісному та якісному вигляді.

Процедура підготовки та прийняття управлінських рішень потре- бує двостороннього руху інформації. З одного боку, здійснюється ретельний аналіз вихідних даних обліку, які узгоджуються із плано- вими показниками. З іншого боку, прийняті рішення потребують здійснення господарських операцій, які приводить у рух фінанси, матеріальні ресурси тощо, що відображається відповідними провод- ками в бухгалтерському обліку.

За такої моделі шляхом проведення систематичного аналізу відхилень можна досягти значних економічних результатів і за- гальних цілей підприємства (рис. 3.7).

 

ПЛАНУВАННЯ (орієнтація на майбутнє)

 

корегування планів КОНТРОЛІНГ

виконання прийнятих управлінських рішень

 

 

ОБЛІК (орієнтація на минуле)

 

Рис. 3.7. Модель підготовки та прийняття управлінських рішень у системі контролінгу

 

Цільове призначення стратегічного контролінгу — забезпечення довгострокової стійкої конкурентної переваги, спостереження за досягненням стратегічних цілей підприємства. При цьому основ- ними об’єктами контролю є такі показники, як цілі, стратегії, кон- курентні фактори успіху, сильні та слабкі сторони підприємства, його можливості, загрози з боку оточуючого середовища тощо. На- прямами стратегічного контролінгу є такі:

· аналіз оточуючого середовища;

· аналіз ключових факторів успіху, рівня конкуренції;

· аналіз якості стратегічного портфеля;

· аналіз стратегічних позицій підприємства;

· аналіз стратегічних планів і ключових показників діяльності;

· аналіз якості стратегічного портфеля.

Мета оперативного контролінгу — створення ефективної си- стеми досягнення поточних цілей підприємства, забезпечення прийняття ефективних оперативних управлінських рішень. Під- контрольними показниками оперативного контролінгу є рента- бельність, ліквідність, продуктивність праці та прибуток.

Інструментарій контролінгу класифікують за двома критеріями:

· сфера використання — завдання, які дає змогу вирішувати інструмент контролінгу (табл. 3.2);

· період дії — оперативний або стратегічний (табл. 3.3).

Таблиця 3.2

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться: