Економічне управління підприємством як процес прийняття управлінських рішень

 

Науковою основою сучасного управління, як уже зазнача- лося у першому розділі, є системний підхід. Його використан- ня для розв’язання проблем економіки підприємства характе- ризується через способи, методи й інструментарій системного

 

аналізу. Як відомо, системному аналізу властива не стільки наявність специфічного наукового апарату, скільки упорядкова- ність, логічна обґрунтованість підходу до дослідження проблем. З його допомогою вивчаються складні системи й оцінюються си- туації, пов’язані передусім з необхідністю визначення цілей, зав- дань і напрямків дій.

Зміст основних операцій, які здійснюються під час систем- ного аналізу, є доволі універсальним, а процедури — формалі- зованими. Існують навіть міжнародні стандарти (наприклад, ІSО 9000), які рекомендовані до використання в Україні, од- нак вони орієнтовані більше на технічні, а не організаційно- економічні системи.

Водночас технологія проведення системного аналізу знач- ною мірою залежить від рівня компетентності аналітиків та осіб, які уповноважені приймати рішення. На способи вико- нання процедур істотно впливають також досвід, інтуїція та креативні здібності виконавців. Однак ціла низка проблем, які розв’язуються в економічному управлінні підприємством, до- ведена до чіткого опису технології проведення, змісту проце- дур, залучених показників тощо. Цьому сприяв розвиток тео- рії прийняття рішень, яка охоплює систему основних ідей, описує закономірності процесу прийняття рішень, дає змогу визначати методи й технологію їх обґрунтування. Згідно з ос- новними положеннями вказаної теорії процес прийняття рі- шення як і будь-який процес, що протікає у часі, є сукупністю всіх етапів і стадій з підготовки (розробки) рішення, включа- ючи заключний етап його безпосереднього прийняття. Завдяки певній універсальності змісту етапів підготовки, обґрунтуван- ня та прийняття управлінських рішень з різноманітною при- родою можна уявити загальну процедурно-технологічну схему розробки науково обґрунтованих рішень у системі економіч- ного управління підприємством, яка загалом спирається на принципи системного підходу й методи системного аналізу. Таку схему подано на рис. 2.1.

Залежно від того, на яких аспектах рішення акцентується увага аналітика, поетапне структурування може відбуватись по-різному, з відповідною деталізацією окремих складових чи поєднанням кількох етапів в один укрупнений.

Однією з головних умов кваліфікованого й ефективного прий- няття рішення є своєчасне виявлення наявності проблеми, факту її існування з одночасним усвідомленням її сутності та ступеня невідкладності.

 

Етапи та процедури

 

1. Ідентифікація симптомів

 

2. Опис проблемної ситуації

 

3. Визначення актуальності проблеми

 

4. Аналіз проблемної ситуації та відпрацювання гіпотез

 

5. Формулювання цілей, завдань і підзавдань розв’язання проблеми з урахуванням обмежень

 

6. Аналіз способів розв’язання проблеми (повного переліку альтернатив)

 

7. Вибір найкращої альтернативи

 

8. Запуск й управління процесом реалізації рішення

 

9. Оцінка реалізації та її результатів

 

Час

Рис. 2.1. Загальна процедурно-технологічна схема прийняття рішення в системі економічного управління підприємством

 

Проблема найчастіше характеризується цілою низкою ознак, які допомагають підстави припустити її існування, од- нак при цьому лише окремі симптоми дають змогу перекона- тись у тому, що проблема справді існує. Тому слід приділити особливу увагу ідентифікації симптомів. Серед них найчасті- ше ідентифікуються стандартні ознаки, які мають кількісні параметри своїх значень. Зіставлення, наприклад, запланова- них (нормативних) і фактичних значень ключових економіч- них показників діяльності підприємства дають можливість ідентифікувати нормальний стан підприємства (чи його пору- шення). Водночас окремі симптоми тільки непрямо свідчать про  ймовірність  існування  проблеми,  а  їх  ідентифікація  є

 

ускладненою. Наприклад, фінансовий стан підприємства час- то ідентифікують шляхом частого сканування й побудови гар- монійних рядів. Негативні нормальні чи позитивні явища встановлюють за ступенем коливання показників (членів ря- ду) біля середнього значення в часі та нахилом кривої, що ві- дображає динаміку показника впродовж періоду, що аналізу- ється. Якщо значення членів ряду, наприклад, показників фінансової стійкості, коливаються з чималою амплітудою біля кривої з від’ємним нахилом, то варто здійснити поглиблений аналіз фінансової діяльності, бо це може свідчити про погір- шення фінансового стану підприємства. Симптоматика ринко- вих сигналів може бути вже проявленою й відстежуватись че- рез зниження темпів обсягів продажів, або ще не проявленою, наприклад, очікування споживачами сезонних знижок, вияв- лення глобальної тенденції «інноваційної паузи» та ін. У про- цесі «фільтрації» даних про внутрішнє й зовнішнє середовище підприємства слід ідентифікувати так звані «робочі шуми», тобто такі симптоми й відхилення, які властиві нормальному режиму функціонування економічної системи.

У результаті ідентифікації симптомів виявляється загальний пе- релік проблем, які потребують розв’язання. Якщо є кілька проб- лем, а на практиці — це звичайне явище, то після виявлення й опису кожної з них проводиться порівняльний аналіз проблем, визначаються пріоритетні.

Для кожної з проблем складається короткий опис проблемної ситуації. Останні є формулюється як логічне висловлювання, у якому має місце невизначеність і нечіткість щодо цільових па- раметрів і умов зовнішнього та внутрішнього середовища. По- дальша структуризація проблемної ситуації має привести до відповіді на такі питання: яку проблему і за яких умов треба розв’язувати, коли її слід розв’язувати, якими силами й засоба- ми це робити.

Аналіз проблем, більш глибокий опис умов їх виникнення й розвитку здійснюється на етапі аналізу проблемної ситуації. Для цього передусім чітко формулюється проблема й описуються причини її виникнення. Важливим аспектом аналізу проблемної ситуації є поділ проблем на внутрішні та зовнішні, а також кла- сифікація за ступенем їх структурованості: добре структуровані, слабо структуровані та неструктуровані. Представлення кожного з різновидів є доволі відмітним. Так, добре структуровані проб- леми характеризуються чіткими формальними показниками, що мають кількісне вираження. Слабо структуровані проблеми мож-

 

на описати як за допомогою кількісних, так і якісних характерис- тик. Для неструктурованих проблем кількісні параметри не ви- значені, їм властиві лише якісні характеристики. Аналізуючи проблемну ситуацію, слід визначити її новизну. У разі наявних аналогій слід скористатися можливістю використання минулих рішень для цієї ситуації. Якщо ж проблемна ситуація є принци- пово новою, то навряд чи можна скористатись набутим досвідом. На цьому етапі важливо не спрощувати проблему, а розширити межі досліджуваного об’єкта з метою використання інформації про систему вищого порядку, частиною якої він є.

На етапі відпрацювання припущень (гіпотез) розробляються сценарії розвитку ситуації. Це вербально-аналітичний опис іс- нуючого і прогнозного стану об’єкта дослідження, варіантів розвитку проблемної ситуації. Якщо події розвиватимуться пе- редбачувано, а кожна дія приводитиме до цілком визначених певних результатів, то такий варіант рішення вважається детер- мінованим. Якщо можливою стає поява випадкових подій, а ймовірність їх настання певним чином прогнозується, то рі- шення в цій ситуації матиме стохастичний або імовірнісний характер. У разі, коли практично неможливо уявити умови розвитку подій та отримати запланований результат, завдання розв’язуватиметься за умов невизначеності (недетермінованос- ті). Доволі поширеним є формування варіантів розвитку ситуа- ції в майбутньому як оптимістичних, песимістичних та най- імовірніших (реалістичних). Кінцевим результатом робіт на цьому етапі є вибір найбільш імовірного з варіантів сценарію майбутнього розвитку проблемної ситуації, під який здійсню- ватиметься покладання цілей.

На етапі визначення цілей формуються формулюються цілі й завдання управлінського рішення. На перший погляд, мета прий- няття рішення здається очевидною, бо в результаті його реалізації проблема має бути розв’язана. Однак покладання цілі й постанов- ка завдань необхідні у зв’язку з тим, що завдяки з’ясуванню проб- леми, яке відбулось на попередніх етапах, виникає можливість конкретизації вихідного уявлення про можливі й доцільні масшта- би та терміни розв’язання проблеми з урахуванням наявних та пе- редбачуваних до залучення ресурсів.

Відповідно до цього чіткіше постають завдання, що витікають з покладеної мети. Обов’язковою умовою ефективного виконан- ня цього етапу має стати конкретність формулювання й кількісне задання характеристик цілей, за якими можна оцінювати ступінь їх виконання. Цілеустановки можуть бути простими (наприклад,

 

максимізація прибутку) або множинними (максимізація прибутку й обороту за збереження мінімальної кількості робочих місць). Крім того, цілі та рівні їхнього досягнення можуть визначатися кількісно — числовим показником, якісно — за допомогою оці- нок — «добре», «задовільно», «погано», або номінально — мети досягнуто або не досягнуто.

Результати досягнення кількісно та якісно визначених цілей можуть задаватись у вигляді екстремальної оцінки (оптимум, максимум чи мінімум результату) або у вигляді деякої достат- ньої межі (досягнення задовільного результату), або ж у вигляді номінальної оцінки, тобто досягнення чи недосягнення деякого допустимого рівня. При цьому досягнення мети не варто розу- міти як щось абсолютне, адже завжди є необхідність подальшо- го удосконалення діяльності. Виконання цілі має розглядатись у динаміці, а вимірюватися — швидкістю наближення до стану бажаної досконалості.

З’ясування і виявлення завдання для розв’язання проблеми з урахуванням покладених цілей супроводжується аналізом способів і засобів, які можуть мати як альтернативний, так і безальтернативний характер. Так, способами збільшення при- бутку може бути зниження рівня витрат, збільшення обсягу випуску продукту, підвищення якості виробів тощо. Вказані шляхи доповнюють один одного, виконуючи різні функції. Для кожного із способів потрібні певні ресурси. Через обмеженість ресурсів виникає потреба визначення пріоритетності їх виді- лення й економічного використання. Таким чином наявні ре- сурси, способи їх створення і споживання активно впливають на процес визначення цілей, завдань і підзавдання розв’язання проблеми. Вони є своєрідним засобом «фільтрації» рішень, які приймаються.

Пошук найкращого варіанта рішення розпочинається з фор- мування повного переліку альтернатив досягнення цілей. Це одна з найбільш творчих операцій та процедур процесу економічного управління. Згідно з принципами системного аналізу, чим шир- шим є спектр альтернатив розв’язання проблеми, там більше шан- сів відшукати оптимальне рішення.

Водночас значно зростає затратність аналізу. Практично у процесі пошуку альтернатив обмежуються 4—5 варіантами. Характерно, що до числа альтернатив можна включати й ва- ріант неприйняття рішення, тобто бездіяльність щодо роз- в’язання проблеми, якщо це не приводить до катастрофічних наслідків.

 

За умов обмеженості часу проведення пошуку та відсутності надійних інструментів оптимізації рішень на практиці спостері- гається прагнення звести процес знаходження й порівняння аль- тернатив до визначення не найкращого, а прийнятного (допусти- мого) рішення. Зазвичай порівняння альтернатив здійснюється за багатьма критеріями, і за допомогою тільки кількісних розрахун- ків дуже складно надати однозначні рекомендації. Тому поряд з математичними методами можливим є застосування процедур групового способу, що ґрунтуються на експертних оцінках. У те- орії прийняття рішень процедури цього етапу називають оціню- ванням альтернатив, оскільки кожен з варіантів рішень оцінюється з погляду результатів, витрат і наслідків. У процесі поглибленого аналізу в ході моделювання, прогнозування виникає бажання не лише виявити та оцінити досягнення цільових параметрів, які ха- рактеризують ступінь розв’язання проблеми й затрати ресурсів, а й визначити ймовірність, надійність, ризикованість отримання ре- зультатів. При цьому доцільно, щоб параметри, які підлягають оцінці, були однорідними, зіставними. Це стосується як кількіс- них, так і якісних характеристик.

Ключовим етапом прийняття рішення слугує операція вибору найкращої з альтернатив. Рекомендації щодо цього зазвичай попере- дньо розробляються системними аналітиками, які досліджували проблему та формували варіантні підходи до її розв’язання. Однак остаточне рішення приймається особою чи колегіальним органом, що уповноважені ухвалювати рішення. По суті, результати оціню- вання слід розглядати як один з різновидів інформації, необхідної керівникові підприємства для прийняття рішення. Не завжди перева- ги з боку керівника надаються тому чи іншому варіанту на основі рекомендацій аналітиків, і з цим варто погоджуватись, адже відпові- дальність за результати рішення покладено саме на нього.

Важливим для досягнення успіху в реалізації навіть найкраще обґрунтованого рішення є здійснення заходів з організації його виконання. Потрібно довести рішення до всіх виконавців, перед- бачити деталізований план-графік виконання, координацію й кон- троль за його дотриманням як з погляду термінів, так і витрат.

Кінцевим результатом реалізації рішення є досягнення по- кладених цілей у встановленні терміни в межах ресурсів, що надаються.

Поділ процесу прийняття рішення в системі економічного управ- ління підприємством на окремі послідовні етапи, зміст яких розкри- то вище, є дещо умовним, реальні етапи часто здійснюються пара- лельно. Більш того, обґрунтувати й розв’язати проблему з першого

 

разу вдається нечасто. Розглянутий процес має ітеративний харак- тер, тому в ході роботи слід виявити гнучкість у разі виникнення но- вих чинників і здійснювати переоцінку отриманих результатів, а ча- сом навіть змінювати ідеї, які лежать в основі рішення.

Алгоритм прийняття рішення, розглянутий вище, можна вва- жати універсальним. Однак у певних школах управління ваго- мість окремих етапів є відмітно різною.

Так, порівнюючи японську та західну школи управління, за- уважимо, що для першої з них особливо важливим є визначення проблеми, а для другої — її розв’язання. Відтак японський підхід передбачає всебічні обговорення й узгодження, зосередження на сутності питання. Це вимагає чимало часу, однак реалізація від- бувається напрочуд швидко. Натомість західний підхід акцентує увагу на можливих варіантах розв’язання проблеми та власне на реалізації рішення.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: