Його економічної складової

Сучасна система поглядів на управління підприємством (нової управлінської парадигми) сформувалося під впливом об’єктивних змін у світовому суспільному розвитку. Хоча зміни завжди здійс- нювалися з прискоренням, однак останнім часом вони настільки

 

пришвидшились, що неправильна реакція на них може коштувати надто дорого чи навіть призвести до кризи. Ще однією особливі- стю прискорених змін є те, що разом з ними наростає й склад- ність проблем, які постають перед підприємствами. Що складні- шими є ці проблеми, то більше часу необхідно на пошук рішень, а коли вони знайдені, то стають неефективними для розв’язання вже надто змінених або нових проблем. Водночас зазнали істот- них змін і теоретичні уявлення про природу підприємства та управління змінами.

У першій половині ХХ ст. підприємство як промислова організа- ція, породжена «епохою машин», розглядалася теж як машина, ос- новною функцією якої було економічне обслуговування її творця, тобто створення прибутку. На той час система поглядів на підприєм- ство та управління ним зводилась до таких основних положень:

1) підприємство є закритою системою, якій властива певна стабільність цілей, завдань та умов діяльності;

2) основним чинником успіху є нарощування масштабів вироб- ництва продукції;

3) головними факторами виробництва є капітал і продуктивна праця робітників;

4) основою системи управління є контроль з боку управителів всіх видів діяльності, раціональна організація виробництва, за- безпечення дисципліни, порядку та ефективного використання ресурсів.

Таке уявлення про підприємство та управління ним панувало доти, поки дотримувалися такі умови:

1) власник мав необмежену владу над своїми працівниками і міг вільно їх наймати, звільняти, заохочувати, карати й ін.;

2) загроза економічних злиднів, пов’язаних з безробіттям, бу- ла для найманих робітників реальною;

3) кваліфікація робітників було відносно низькою, що спро- щувало купівлю-продаж на ринку праці; водночас низьким був і рівень освіти та запитів робітників.

Зміни, які відбувалися в економіці розвинутих країн світу, пе- ред другою світовою війною, під час і зразу після неї, спричинили відмову від механічного погляду на світ. Обмежились самофінан- суванням можливості зростання компаній, з’явився менеджмент, відділений від володіння, набув розвитку профспілковий рух. Еко- номічне зростання зменшило загрозу економічних злиднів.

Зростаючий рівень механізації праці зумовив підвищення рів- ня кваліфікації робітників, а їх заміна ставала складнішою й до- рожчою.

 

Після Другої світової війни сформувалася нова концепція: під- приємство як організм. Згідно з нею підприємство наділялось влас- ними цілями й життям. Прибуток втратив свою роль як основна мета діяльності підприємства, його замінили — виживання й зрос- тання. Широка дисперсія корпоративної власності привела до під- вищення відповідальності управителів (менеджерів) за свої рішен- ня. Змінились уявлення щодо впливу якості й привабливості праці робітників на її продуктивність. У другій половині ХХ ст. в еко- номіці країн-економічних лідерів виникли нові риси й закономір- ності, властиві ері постіндустріального розвитку. Продуктивність праці значно зросла завдяки введенню й поширенню автоматиза- ції. Істотною частиною роботи стало навчання. Вкладання коштів в освіту й підвищення кваліфікації робітників збільшувало витрати виробництва та ще більше ускладнювало заміну робітників. Рівень професійної кваліфікації робітників значно підвищився, що й управителі вже не могли технічно інструктувати виконання робіт, а лише виконували функції загального менеджменту. Головною проблемою управителів ставала проблема управління людьми. Зростання добробуту в країнах-економічних лідерах істотно змі- нило філософію праці, підвищились особисті запити й вимоги до роботи. Водночас негативні наслідки діяльності промислових кор- порацій для соціального й фізичного середовища були все вираз- нішими, соціальна відповідальність корпорацій ставала головною проблемою суспільства. Розвиток консьюмеризму змушував вироб- ників орієнтуватися не на задоволення масових потреб, а на спеці- алізовані запити споживачів, тобто невеликі ринкові сегменти. Це зумовило бурхливе зростання підприємницьких структур, утво- рення великої кількості малих і середніх підприємств, ускладнення всієї системи взаємовідносин між підприємствами, підвищення ва- гомості таких критеріїв життєздатності бізнесу, як гнучкість, адап- тивність, динамічність тощо.

З названих і деяких інших причин концепція підприємства як організму ставала більш умовною. З’явилася нова концепція: підприємство як організація. Під поняттям «організація» розу- міли: (1) цілеспрямовану систему, яка (2) є частиною однієї або більше цілеспрямованих систем і (3) складові якої — люди — мають власні цілі. Перше положення відкидало концепцію кор- порації як машини. Друге заперечувало її незалежність від сере- довища, третє — означало неприпустимість аналогії з організ- мом. Таким чином, в управлінні організацією виокремилися три незалежних рівня відповідальності: за досягнення цілей керова- ної системи (контроль), цілей людей, які є елементами цієї сис-

 

теми (гуманізація), цілей системи або систем, до яких входить ця система (енвайроменталізація).

Розв’язання проблем, що виникали у великих і складних ор- ганізаціях, показало їх невідповідність окремим науковим дис- циплінам, що спричинило необхідність подальших міждисцип- лінарних досліджень. Міждисциплінарна організація наукової діяльності у 50-ті роки ХХ ст. проникла і в науки про прийнят- тя управлінських рішень. Було визнано, що спільною ланкою таких досліджень є те, що вони мають справу з поведінкою си- стем. Системний підхід, за якого діалектично поєдналися спо- соби мислення епохи машин (аналіз) і системний синтез, за- безпечував ефективнішу методологію, ніж та, яка була раніше доступна для розв’язання проблем і використання можливос- тей нової економіки.

У 70—80-ті роки ХХ ст. було сформовано нову систему по- глядів на управління в радикально зміненому економічному се- редовищі. Назвемо її положення.

1. Підприємство — це відкрита система, економічна роль якої полягає в тому, щоб шляхом створення й розподілу багатства зробити можливим споживання; головна його мета — саморозви- ток і сприяння розвитку учасників (акціонерів корпорації).

2. Важливим чинником успіху на ринку є задоволення потреб споживачів, орієнтація на якість.

3. Головними факторами виробництва стають знання.

4. Основою системи управління є ситуаційний підхід, підпо- рядкування внутрішньої раціоналізації вимогам зовнішнього се- редовища; орієнтація на підвищення рівня організаційної культу- ри, інновації, мотивацію працівників.

У ХХІ столітті з’явився новий погляд на розуміння цілісності організації як системи, який полягає в тому, що системному аналізу й системному синтезу мають підлягати не лише струк- турні елементи, а й системні відносини та системні властивості. Виникнення проблем і кризові явища стали пояснюватися з по- гляду їх системного характеру, а, отже, розв’язання їх має від- бутися системними засобами. У результаті наукових досліджень з економіки організацій кардинально змінилось і уявлення про виробничу функцію підприємства, зміст якої становить колек- тивне пізнання. Далі процес управління підприємством пере- творюється на когнітивний процес, а поліпшення управління означає реалізацію на практиці колективно набутих знань. Ви- няткова складність організації як системи вимагає розвитку міждисциплінарного підходу. Інтеграція наук тут є частковою й

 

різнобічною, що не дає цілісного знання про організацію. На- ступною стадією інтеграції очікується загально-дисциплінарна, за якої взаємопроникнення спеціальних галузей науки створює нову якість — інтегральне знання без професійних «перегоро- док» — знання постдисциплінарного рівня. Тоді інтегративна методологія ґрунтується на об’єктивній єдності всіх проявів ре- ального об’єкта.

Глобальний і різкий поворот в історії розвитку нашої країни до ринкової економіки викликав потребу в розробці нової кон- цепції управління, яка, з одного боку, має ґрунтуватися на принципах і механізмах, що діють у світовому економічному співтоваристві, а з іншого — ураховувати особливості поперед- нього розвитку й сучасного стану економіки України, національ- ну культуру й традиції ведення бізнесу. Переважна більшість великих промислових підприємств, які складали основу націо- нального економічного потенціалу країни, були водночас позбав- лені звичного інституційного та функціонального середовища. Зруйнувалися галузеві зв’язки, було ліквідовано галузеву науку, відчутною була гостра фінансова скрута. До успадкованих фун- кціональних «паталогій» переходу від соціалістичної системи господарювання додались ще й нові проблеми: зниження якості, комплексності й цілеспрямованості управління. Однак найісто- тнішою виявилася системна інституційна проблема, яку іденти- фіковано як порушення цілісності підприємства: зникли взаємо- узгодженість і внутрішня збалансованість процесів виробництва продукції, її реалізації та відтворення використаних ресурсів, а також інноваційних процесів у цих сферах. З’явилася тенденція своєрідної «когнітивної недостатності» (за Г. Клейнером). Різ- ко скоротився запас технологічних та комунікативних знань і навичок на підприємствах. Зростання підприємницьких струк- тур, утворення великої кількості малих підприємств, орієнто- ваних на невеликі ринкові сегменти, зумовило потребу в «уні- версальних» фахівцях, які могли б поєднувати різні функції професіоналів та управителів, але ринок праці не зміг належним чином відповісти на ці запити. Істотно знизився загальний рі- вень економічної культури. Недостатньо впливали на прийняття управлінських рішень ринкові сигнали. Їх або взагалі не сприй- мали, або вони не отримували адекватної інтерпретації й не дося- гали осіб, які ухвалюють рішення, або ж рішення приймалися без огляду на сигнали. Такою була ситуація останні десять — п’ятнадцять років. Загрозливі тенденції глобальної фінансової кризи ще більше загострили потребу в інституційному реформу-

 

ванні вітчизняних підприємств, тобто поліпшенні зовнішньої ін- фраструктури та зміни складу й функцій внутрішніх інститутів. Серед останніх найслабшою на сьогодні ланкою є система прий- няття управлінських рішень на підприємствах. Рівень економіч- ного управління не відповідає сучасним вимогам як за операти- вністю, так і обґрунтованістю рішень. Практично не від- працьовано також методи, моделі та інші інструменти, а також документи, що регламентують економічний порядок на підпри- ємстві. Для багатьох підприємств істотною загрозою досягнення стратегій стає відрив між стратегічним планом і супроводжую- чим його бюджетом, так званий стратегічний розрив. Замість того, щоб зосереджуватися на позитивній довгостроковій перс- пективі, традиційне планування і бюджетування спрямовані всередину та фокусуються на отриманні короткострокових вигод. Як наслідок — процеси бюджетування, планування й контроль стають перешкодою для реалізації стратегій. Крім того, часто елементи стратегічного процесу реалізуються за допомогою різних технологічних рішень, що створює проблеми інтегра- ції. Наприклад, стратегічний план подається як файл текстово- го формату, бюджет — електронна таблиця, поточні результати представлені у форматі бухгалтерської звітності, а аналіз — під- готовлений з використанням технології аналітичної обробки ін- формації в режимі реального часу (OLAP). Цілісні інтегровані системи управління ефективністю бізнесу (BMP-системи) у віт- чизняній економіці використовуються вкрай рідко. Усе це обу- мовлює необхідність наукових і прикладних розробок з удоско- налення економічного управління на вітчизняних підприємствах. Розв’язання цієї проблеми ускладнюється й тим, що український бізнес представлений нині надзвичайно широким розмаїттям під- приємств, які відрізняються розмірами, організаційно-правовими формами, галузевими особливостями тощо.

Подальше домінування принципу диференціації в світовому та вітчизняному бізнесі, що визначається нині новою парадигмою управління, сприятиме набуттю ними своєрідності, а саме на- вчанню нестандартним способам поведінки. Це, своєю чергою, стане основним засобом виживання в умовах жорстокої конкурен- ції в бізнесі. Водночас формування й налагодження дієвої систе- ми прийняття управлінських рішень на підприємствах практично неможливо здійснити в межах окремо взятих суб’єктів господа- рювання. Необхідні інститути мікроекономічного реформування та державна підтримка його організаційного, методологічного та кадрового забезпечення.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: