БЮДЖЕТНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

 

 

ТЕМА 5.

С ИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

5 .1. Сутність бюджетування.

5.2. Типологія бюджетів підприємства.

5.3. Функції і завдання бюджетування. Система бюджетування на підприємстві.

¨Ключові положення.

¨Терміни й поняття.

¨Завдання для самоперевірки.

¨Завдання для індивідуальної роботи.

¨Література для поглибленого вивчення.

Вивчивши матеріал цієї теми, студент знатиме:

— що таке бюджет, об’єкти й суб’єкти бюджетування;

— бюджетний процес і бюджетний цикл;

— етапи бюджетного процесу;

— види  бюджетів  і  затрат  за  різними  класифікаційними ознаками;

— зміст, функції та завдання системи бюджетування,

а також умітиме:

— визначати адекватні об’єкти бюджетування залежно від іс- нуючих завдань і потреб підприємства;

— розробляти типологію бюджетів для конкретного підпри- ємства залежно від його галузевих, структурних та інших особ- ливостей;

— здійснювати розподіл витрат певного підприємства за різ- ними класифікаційними ознаками для забезпечення процесів бюджетування.

 

Сутність бюджетування

Одним з найпоширеніших методів економічного управління підприємством є бюджетування. Саме з його допомогою компа- нія може узгодити свої стратегічні та поточні плани, оцінити в монетарних показниках планові та фактичні результати своєї ді-

 

яльності та окремих підрозділів, гармонізувати свої потреби з на- явними ресурсами, розрахувати економічні характеристики та ре- зультати тих чи інших управлінських рішень. У межах процесу бюджетування компанія здійснює основні функції управління — організацію, планування, контроль, мотивацію, оперативне регу- лювання щодо забезпечення фінансово-економічної результатив- ності та збалансованості бізнесу.

Як відомо, довгостроковий успіх компанії ґрунтується на її спроможності розробити й утілити ефективний стратегічний план, адекватний обраній місії, зовнішнім умовам і внутрішнім можливостям компанії. Проте ці стратегічні завдання мають бути гармонізовані з поточними планами і діями підприємства. Систе- ма планів підприємства охоплює всі його підрозділи й відобра- жає ті заходи, які ведуть до досягнення поставлених власниками (акціонерами) і топ-менеджерами цілей. З одного боку, власників і вище керівництво передусім турбують питання отримання за- планованих фінансових результатів, які оцінюються рівнем капі- талізації, прибутковістю, рентабельністю, ліквідністю компанії тощо. З іншого боку, кожний підрозділ компанії виконує свої функціональні завдання, які не завжди можна безпосередньо оці- нити кінцевими фінансовими показниками. Наприклад, плани виробничих підрозділів насамперед відображатимуть заплановані обсяги виробництва продукції певного рівня якості в натураль- ному вимірі, плани маркетингової служби — проведення реклам- них і промо-акцій, участь у виставках, плани ремонтної служ- би — кількість і працемісткість ремонтних робіт для підтримання устаткування у працездатному стані. Яким звести всі ці різнома- нітні плани й визначити їх вплив на єдиний кінцевий результат діяльності компанії? Як узгодити часто конфліктуючі цілі різних підрозділів? Для цього якраз і складається бюджет.

Якщо стратегія — це певною мірою наші припущення щодо того, які дії зможуть привести нас через кілька років до бажаних стратегіч- них цілей-результатів, то бюджет повинен провести експертизу цих припущень на можливість і наявність ресурсів для їх досягнення. Він показує, які економічні результати отримає компанія за умов вико- нання своїх планів як щодо основних цільових показників, так і від- повідних витрат. Капітальне бюджетування визначає необхідність інвестування у розвиток компанії, підвищення її потенціалу з метою забезпечення досягнення стратегічних цілей, оцінює ефективність запланованих заходів (проектів).

Таким чином, бюджет — це план компанії, виражений у кіль- кісних, переважно фінансово-економічних показниках, на певний

 

період часу. Тобто він показує, які будуть отримані доходи від запланованої діяльності всіх підрозділів з досягнення встановле- ний цілей, які при цьому будуть понесені затрати та які фінансові результати отримає підприємство. Ці завдання реалізуються в межах бюджетування.

Бюджетування — це технологія управління економічною по- ведінкою підприємства, що ґрунтується на трансформації його цілей і завдань у систему бюджетів і включає в себе циклічні дії щодо їх формування, виконання, оцінки й, за необхідності, коре- гування. У межах процесів бюджетування не просто складаються відповідні бюджети, а й обґрунтовуються шляхи та результати реалізації тих чи інших управлінських рішень, спрямованих на досягнення стратегічних і поточних цілей компанії. За допомо- гою бюджетування компанія спочатку може спрогнозувати свої економічні показники й результати, поставити завдання відповід- ним підрозділам, дати їм необхідні повноваження, скоординувати їх діяльність, а потім — оцінити роботу кожної структурної оди- ниці щодо виконання поставлених завдань.

Бюджетування як управлінська технологія націлене на роз- робку та підвищення саме фінансово-економічної обґрунтова- ності різноманітних управлінських рішень. Воно дає змогу спланувати, а потім дати економічну оцінку результатам запро- ваджених заходів, управляти фінансовими результатами як компанії загалом, так і окремих бізнес-підрозділів, визначати напрям, масштаби й темпи її розвитку, виражені у фінансових показниках (обсягах і джерелах фінансування як поточної діяль- ності, так і різноманітних проектів).

У (8, с. 91—92) можна знайти розширене трактування поняття бюджетування, воно розглядається як:

— технологія фінансового управління;

— процес розробки бюджетів відповідно до цілей і завдань оперативного планування;

— складова частина фінансового планування;

— система узгодженого управління підрозділами компанії;

— процес складання й реалізації бюджетів;

— система розподілу ресурсів між підрозділами компанії;

— регулятор економічних відносин усередині компанії та у відносинах із зовнішніми партнерами (зовнішнім середовищем).

Бюджетування як метод управління дає змогу:

— формувати й корегувати стратегічні плани та наміри керівниц- тва через відображення планових і фактичних результатів діяльності компанії, наявних відхилень у запланованих продажах і витратах,

 

доходах і прибутках, «розривах» між потрібними та наявними кош- тами для реалізації запланованих дій і заходів;

— управляти комерційною діяльністю в частині більш глибо- кого вивчення ринків і перспектив збуту для побудови прогнозів продажів, оцінювати результати маркетингових заходів щодо їх впливу на обсяги збуту та зіставляти їх з необхідними коштами та їх джерелами;

— здійснювати контроль за плановим і фактичним рівнем ви- трат, оцінювати їх адекватність запланованим і реалізованим діям як за окремими статтями затрат та видами ресурсів, так і в розрізі структурних підрозділів компанії;

— бачити свої сукупні доходи й витрати в розрізі основних напрямків діяльності та підрозділів, часових меж, узгоджувати свої рішення з наявними коштами та оцінювати потребу в додат- ковому фінансуванні;

— здійснювати загальний управлінський вплив на планування та координацію діяльності всіх служб і підрозділів підприємства через формування цільових показників діяльності та формування спільно- го плану дій щодо шляхів і заходів їх досягнення.

Упровадження бюджетних методів управління зазвичай спря- моване на:

— забезпечення обґрунтованості та узгодженості стратегічних і поточних планів компанії;

— делегування повноважень щодо розробки й виконання пла- нів та отримання певних економічних результатів своєї діяльності

— децентралізацію відповідальності без ризику втрати конт- ролю через затверджені бюджети витрат;

— контроль рентабельності за видами продукції, дивізіонами, центрами відповідальності;

— контроль грошових коштів і фінансування капіталовкладень;

— мотивацію персоналу щодо виконання економічних показни- ків діяльності як окремих підрозділів, так і підприємства загалом;

— забезпечення прозорості економічних результатів функціо- нування структурних одиниць і всього підприємства.

Використання бюджетування підвищує рівень керованості компанією, посилює фінансову дисципліну й економічне мис- лення менеджерів. Це приводить до зростання ефективності використання її ресурсів, сприяє поліпшенню фінансових ре- зультатів, більшій обґрунтованості інвестиційних проектів і збалансованості їх портфеля, що позитивно впливає на дина- міку зростання обсягів продажів, продуктивності праці, зни- ження собівартості продукції компанії.

 

Роль бюджету полягає в тому, щоб перетворити довгострокові плани на поточні дії та проекти на найближче майбутнє. Бюдже- ти визначають планові показники щодо:

— продажів з розбивкою на обсяги й виручку за кожним ви- дом продукції чи послуг з угрупуванням за клієнтами, регіонами, дивізіонами, бізнес-одиницями;

— розмір товарних і матеріальних запасів, операційних ви- трат, розмірів коштів на оплату праці персоналу;

— надходження грошових коштів і платежів;

— розмірів інвестиційних витрат і напрямів фінансових вкладень;

— обсяги грошових потоків, визначення потреб у додатковому фінансуванні або можливості вивільнення грошових коштів;

— обсяги активів, джерел їх формування, напрямів викорис- тання.

Використання бюджетних технологій на підприємстві дає йо- му безумовні переваги: стимулює компанію та його керівників до свідомого планування своїх дій та економічного оцінювання їх результатів, сприяє перспективному мисленню, організації та ко- ординації роботи підрозділів, підвищує об’єктивність оцінювання і мотивації роботи структурних одиниць. Бюджетне планування дає змогу оцінити життєздатність різних видів діяльності, стан грошових потоків, можливості отримання прибутків чи збитків. Під час розробки бюджетів стимулюється ініціатива, бо для вста- новлених цілей шукаються й оцінюються шляхи їх досягнення, а також забезпечується їх отримання до встановлених термінів.

Водночас, бюджетування має й певні вади: збільшує обсяг па- перової роботи, потребує витрат часу (як на безпосередню розроб- ку, так і на численні узгодження), може бути негнучким, викли- кати невдоволення з боку менеджерів і працівників.

Об’єктами бюджетування, тобто одиницями, щодо яких роз- робляються бюджети, можуть бути:

—компанія в цілому (холдинг або підприємство);

—окремі бізнес-одиниці компанії;

—підрозділи підприємства — центри фінансової відповідаль- ності;

—сегмент ринку або група клієнтів;

—продуктові групи;

—бізнес-процеси;

—проекти.

Центральне місце в технології бюджетування посідає бю- джетний процес — процес формування, контролю, оцінювання

 

виконання і, в разі необхідності, — перегляду бюджетів. Оскі- льки дії в межах бюджетного процесу виконуються в певній по- слідовності й повторюються зазвичай, щорічно, то використо- вують поняття бюджетного циклу як визначеної в часі сукупності послідовних дій суб’єктів бюджетування з розробки бюджетів, оперативного контролю та аналізу їх виконання, а та- кож перегляду та корегування окремих статей бюджетів, що по- вторюється з певною періодичністю.

Чинниками, що впливають на бюджетний процес і тривалість бюджетного циклу, є:

— галузева приналежність та ступінь прогнозованості ситуації на ринках, на яких функціонує підприємство;

— розміри компанії та її організаційна структура;

— виробничі та технологічні особливості підприємства;

— рівень стратегічного й поточного планування на під- приємстві;

— ступінь централізації/децентралізації роботи з формування бюджетів;

— існуючі в компанії методи й технології розробки бюджетів;

— ступінь деталізації бюджетів щодо їх статей і періодів;

— існуюча культура планування та наявність прописаних ме- тодик і регламентів бюджетування;

— наявність достатньої інформаційної бази та доступність не- обхідних професійних послуг з розробки бюджетів;

— ступінь відповідальності та професіоналізму учасників бю- джетного процесу;

— використання спеціальних програмних продуктів з автома- тизації процесів бюджетування.

Ці фактори спричиняють те, що бюджети можуть бути або укрупненими, або більш деталізованими, складатися або тільки для підприємства загалом, або ж і для його підрозділів, розробля- тися з використанням різних технологій бюджетування як централізовано — фінансово-економічною службою, так і децен- тралізовано — із залученням центрів фінансової відповідальнос- ті, розроблятися й узгоджуватися як тривалий час, так і у віднос- но стислі терміни. Назвемо основні етапи бюджетного процесу:

1. Установлення параметрів розвитку підприємства й до- ведення їх до відповідальних за розробку бюджетів осіб. На цьому етапі встановлюються або ж корегуються раніше визначені стратегічні цілі й завдання підприємства. Вони можуть носити як форму рамочних індикаторів, так і більш жорстких директивних показників. Їх встановленню передує робота з оцінювання наяв-

 

ного потенціалу, можливостей і загроз зовнішнього середовища, оцінки ступеня виконання бюджетів попереднього періоду, від- повідності поточного стану й прогнозів розвитку ринку поперед- нім оцінкам, визначенню та відбору найкращих альтернатив роз- витку компанії у наступному бюджетному періоді. Ці остаточно прийняті параметри є відправною точкою для початку роботи з формування бюджету на наступний період.

2. Попереднє складання планових бюджетів на основі ви- значених параметрів розвитку. Це означає, що залежно від прийнятих на підприємстві системи бюджетів і технологій їх розробки, фахівці задіяних підрозділів формують перший варіант бюджетів та подають їх у відповідну службу (планово- економічну, фінансову, контролінгову, бюджетну), яка відповідає за бюджетний процес на підприємстві.

3. Обговорення, корегування й затвердження остаточного бюджету компанії. Оскільки на попередньому етапі бюджети розробляються окремими підрозділами відносно автономно, вони підлягають обов’язковій експертизі та обговоренню на можли- вість виконання і наявність на підприємстві достатньої ресурсної бази, відсутність внутрішніх конфліктів інтересів; оцінюється ступінь зусиль, які мають прикладати підрозділи для їх виконан- ня. Необхідні уточнення та узгодження бюджетів досягаються під час кількох ітерацій, після чого бюджет затверджується й отримує статус директивного документа до виконання всіма структурними одиницями компанії.

4. Контроль, аналіз та оцінювання виконання бюджетів. У процесі поточної діяльності підприємства за встановленим рег- ламентом проводяться періодичні контроль й оцінювання вико- нання бюджетів. При цьому аналізуються причини й фактори, що вплинули на відхилення бюджетів від запланованих показників, приймаються заходи щодо усунення негативних чинників і лікві- дації небажаних розбіжностей. Результати цього оцінювання ви- користовуються під час визначення розмірів матеріального за- охочення відповідних підрозділів і служб. Підведення підсумків виконання бюджетів по завершенні бюджетного періоду (зазви- чай, це рік) передбачає також оцінювання досягнення встановле- них параметрів діяльності й розвитку підприємства, що безпосе- редньо є індикаторами виконання стратегічних завдань.

5. Корегування бюджетів. У процесі поточного контролю за виконанням бюджетів можуть виявитися суттєві зміни в зовніш- ньому середовищі щодо початкових припущень, на основі яких приймались бюджети. До таких змін належать зміни в законодав-

 

стві, податковій системі, кон’юнктурі ринку продукції та сирови- ни, валютні коливання тощо. Це спричиняє необхідність корегу- вання або тільки окремих статей окремих бюджетів, або вносити суттєві зміни в цільові показники і відповідні бюджети підприєм- ства. Ця робота може бути спрощена за умов, якщо в компанії розробляється кілька варіантів бюджетів, зокрема й для песиміс- тичного перебігу подій. Проте регламент бюджетування повинен передбачати можливості й процедури перегляду затверджених бюджетів, інакше підприємства стають негнучкими і неадекват- ними в своїх діях щодо зовнішніх змін.

 

⇐ Предыдущая10111213141516171819Следующая ⇒

Поделиться: