ВИДИ БЮДЖЕТІВ ПІДПРИЄМСТВА ЗА РІЗНИМИ КЛАСИФІКАЦІЙНИМИ ОЗНАКАМИ

Таблиця 5.1

 

Класифікаційна ознака	Види бюджетів
За змістом	·операційні ·фінансові ·мастер-бюджет
За об’єктами бюджетування	·підрозділів, організаційних одиниць (окре- мих центрів фінансової відповідальності) ·процесів ·проектів; ·на виготовлення окремих виробів, замов- лень
За параметрами діяльності	·планові ·фактичні
За прив’язкою до обсягів діяльності	·статичні ·гнучкі
За призначенням	·основні ·допоміжні ·спеціальні
За методом розробки	·прирісні (інкрементні) ·з нуля ·рамочні

 

 

Закінчення табл. 5.1

 

За горизонтом планування	·стратегічні (довгострокові) ·поточні (середньострокові) ·оперативні (короткострокові)
За способом розробки	·розроблені згори донизу ·розроблені знизу вгору ·розроблені змішаним способом
За часовим охватом	·на певний календарний період ·безперервні ·капітальні
За кількістю сценаріїв	·одноваріантні ·багатоваріантні
За послідовністю розробки	·первинні ·зведені

 

За змістом бюджети поділяють на операційні, фінансові та майстер-бюджет. Операційні бюджети відображають результати операційної діяльності компанії, тобто заплановані дії і заходи всіх підрозділів підприємства, відповідно у вигляді доходів і ви- трат. Вони включають у себе такі бюджети, що розробляються в певній послідовності:

·бюджет продажів;

·бюджет виробничих запасів (готової продукції, напівфабри- катів, сировини й матеріалів);

·бюджет виробництва;

·бюджет закупок;

·бюджет прямих витрат на сировину й матеріали;

·бюджет прямих витрат на оплату праці;

·бюджет загальновиробничих витрат;

·бюджет адміністративних витрат (витрат на управління під- приємством);

·бюджет комерційних витрат (витрат на маркетинг і збут);

·бюджет доходів і витрат.

Підсумковим у цій групі бюджетів є бюджет доходів і ви- трат, у межах якого розраховують прибутки (або збитки) під- приємства.

Фінансові бюджети дають змогу узагальнити діяльність ком- панії у вимірі фінансових результатів — визначити план руху грошових коштів, оцінити напрями й джерела реальних інвести- цій, відобразити підсумки всіх запланованих операцій у розрахун- ковому балансі підприємства.

 

До фінансових бюджетів відносять: бюджет руху грошових коштів, бюджет капітальних витрат (бюджет інвестицій), прогноз- ний баланс. Сукупність операційних і фінансових бюджетів на- зивають мастер-бюджетом (його ще називають головним або ос- новним бюджетом). Саме він дає змогу узагальнити всі бюджети й побачити очікувані операційні доходи та витрати, а також фі- нансові результати роботи підприємства на запланований період.

За об’єктами бюджетування, тобто стосовно яких одиниць розробляються бюджети, розрізняють:

·бюджети підрозділів, інших організаційних одиниць (напри- клад, окремих заводів у складі компанії), які називають центрами фінансової відповідальності;

·бюджети процесів, які формуються не за структурними під- розділами, а саме за процесами (це стає можливим у разі застосу- вання процесного (АВВ-Activity Based Budgeting) методу бюдже- тування;

·бюджети проектів, що дають змогу визначити витрати (пере-

дусім, капітальні) на реалізацію окремих проектів;

·бюджети на виготовлення окремих виробів, замовлень фор- муються в межах одиничного чи позамовного виробництва, які є близькими до проектних бюджетів.

Цей розподіл відображає наявність трьох принципових мето- дичних підходів до бюджетування: бюджетування на основі фі- нансової структуризації компанії — за центрами фінансової від- повідальності, процесного (АВВ) підходу — побудова бюджетів на основі виділення бізнес-процесів компанії й бюджетування проектів. Перший, більш поширений метод, передбачає складан- ня та зведення бюджетів компанії за всіма підрозділами — так званими центрами фінансової відповідальності із закріпленням за їх керівниками належної відповідальності й повноважень. АВВ

— метод вимагає чіткого визначення бізнес-процесів компанії, власників цих процесів з наданням їм повноважень і відповідаль- ності за споживання цими процесами відповідних ресурсів та отримання відповідних результатів. Бюджети проектів (чи інди- відуальних замовлень, одиничних виробів) передбачають поста- тейне визначення витрат у розрізі тих робіт чи технологічних процесів, які потребує зміст проекту чи замовлення.

За параметрами діяльності виокремлюють планові й фактич- ні бюджети, що відображають, відповідно, планові й фактичні показники та результати діяльності підприємства.

За прив’язкою до обсягів діяльності розрізняють статичні бюджети, які відображають планові й фактичні витрати без ура-

 

хування коливань в обсягах діяльності підприємства (у разі від- хилення фактичних обсягів від запланованих), і гнучкі, що пе- редбачають корегування планових бюджетів залежно від фактич- них обсягів діяльності підприємства.

За призначенням передбачають наявність основних, допо- міжних і спеціальних бюджетів. До основних відносяться бю- джети, що входять до складу майстер-бюджету. Це може бути як повний розгорнутий перелік усіх операційних і фінансових бюджетів, що входять до його складу, або ж, щонайменше бю- джет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів і бюджет- ний баланс. Призначення основних бюджетів — дати підсумо- вуючу фінансову оцінку результатів діяльності компанії, про- аналізувати розмір і джерела як доходів, так і витрат, здатність профінансувати свої потреби й визначити напрями інвестуван- ня. Допоміжні бюджети розробляються для обґрунтування ба- зових інвестицій та обсягів зовнішнього фінансування. Такими бюджетами є:

·бюджет розвитку підприємства;

·бюджети проектів і програм;

·кредитний план;

·платіжний календар тощо.

До спеціальних бюджетів відносять бюджети, що складають- ся під конкретні завдання або управлінські рішення. До таких бюджетів належать:

·бюджети науково-дослідних, конструкторських, інжинірин- гових, технологічних заходів і проектів;

·бюджет модернізації чи технічної реконструкції виробництва;

·бюджет амортизаційних відрахувань;

·податковий бюджет тощо.

Перелік, склад і формат допоміжних і спеціальних бюджетів кожна компанія визначає для себе індивідуально.

За методом розробки розрізняють прирісні (інкрементні) бю- джети, бюджети «з нуля» і рамочні бюджети. Прирісні бюджети розробляються, виходячи з розмірів бюджетів попереднього періоду з урахуванням змін в умовах та обсягах діяльності підприємства, що заплановані на наступний період. Бюджети «з нуля» формуються щоразу «з чистого аркуша», що допомагає об’єктивно оцінити по- треби кожного підрозділу, не закладати в бюджети зайві витрати, оптимізувати обсяги ресурсів, що використовуються. Проте розроб- ка таких бюджетів є працемісткою й використовується на практиці значно рідше, головним чином для нових структурних одиниць чи напрямів діяльності. Рамочні бюджети передбачають можливість

 

коливань бюджетних статей у межах певного коридору залежно від прогнозованих можливих змін параметрів, що впливають на бюджет- ні доходи й витрати. Це дає змогу підприємству побачити порогові значення показників своєї діяльності, які допомагають йому залиша- тися в межах прибуткового функціонування за несприятливих змі- нах кон’юнктури та ринкових умов.

За горизонтом планування формуються стратегічні (довго- строкові) бюджети — бюджети, що розробляються на 3—5 років, поточні (середньострокові) бюджети — це бюджети на один рік й оперативні (короткострокові) бюджети — це бюджети на мі- сяць, декаду, день. Слід зазначити, що горизонти окремих видів бюджетів можуть розрізнятися. Наприклад, оперативний бюджет руху грошових коштів може мати розбивку за днями, а бюджет- ний баланс — тільки за місяцями. Кожній компанії варто визна- читись самостійно, які структура, зміст і ступінь деталізації не- обхідні для кожного з цих видів бюджетів.

За способом розробки існують бюджети, що розробляються згори донизу, знизу догори й змішаним шляхом — комбінаці- єю попередніх підходів. При цьому планування згори до низу пе- редбачає, що керівництво доводить цільові показники й завдання до структурних одиниць, що покладаються в основу їх бюджетів, або ж свої зауваження щодо поданих підрозділами пропозицій, а спосіб знизу угору полягає в тому, що підрозділи розробляють і подають на вищий щабель керівництва свої пропозиції та розроб- лені бюджети, або ж доопрацьовані бюджетні плани після їх по- переднього розглядання вищими керівниками. Зазвичай бюджети розробляються змішаним способом. Це відображає ітераційний характер бюджетування, коли на основі доведених керівництвом цільових параметрів складені підрозділами бюджети можуть кі- лька разів переглядатися та уточнюватися до їх остаточного за- твердження.

За часовим охватом бюджети можуть розроблятися на певний заздалегідь фіксований календарний період (зазвичай, на календар- ний рік). Безперервні бюджети відрізняються від попередніх тим, що вони оновлюються безперервно (на наступні 12 місяців). Капі- тальні бюджети (що створюються під проекти) формуються на всю тривалість проекту, для кожного з них вона буде різною.

За кількістю сценаріїв бюджети можуть бути або одноваріан- тними, або багатоваріантними, останні відображають можливі оптимістичні, очікувані й песимістичні сценарії перебігу подій на основі відповідних прогнозів зміни зовнішнього середовища фун- кціонування підприємства.

 

За послідовністю розробки виокремлюють первинні бюдже- ти, з яких починається процес бюджетного планування, вони ві- дображають деталізовану інформацію, яка групується й укруп- нюється у зведених бюджетах. Наприклад, зведений бюджет адміністративних витрат підприємства, формується на основі пер- винних бюджетів адміністративних витрат всіх підрозділів апа- рату управління. Або ж зведений бюджет продаж компанії фор- мується на основі первинних бюджетів продажів, які готують всі її регіональні торговельні представництва.

При формуванні бюджетів підприємства, з метою їх більш глибокого обґрунтування й подальшого аналізу фактичного ви- конання (зокрема з використанням гнучких бюджетів), доцільно враховувати сутність, зміст і поведінку витрат, які відображають- ся у відповідному їх розподілі за різними класифікаційними ознаками (табл. 5.2).

 

 

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: