Сутність фінансової структури підприємства

Одна з відмінностей бюджетування як управлінської техноло- гії полягає в умінні бачити фінансове положення підприємства в розрізі його окремих видів бізнесу. Якщо для бухгалтерському обліку об’єктом діяльності є юридична особа (підприємство зага- лом) або відособлений підрозділ, який вимушений безпосередньо спілкуватися з податковими органами, то для управлінського об- ліку об’єктом є саме бізнес. У межах однієї юридичної особи або відособленого підрозділу таких бізнесів може бути багато, хоро- ших і не дуже, взаємозв’язаних і не дуже. Ось чому проблема фор- мування фінансової структури підприємства є однією з централь- них у разі постановки бюджетування. Саме для фінансового оці-

 

нювання діяльності підрозділів підприємства створюється фінан- сова структура. Однією з важливих завдань формування фінансо- вої структури є виокремлення не тільки прямих витрат за підроз- ділом (продукт, сегмент ринку), а й сукупних витрат. Ці показники важливі для розрахунку фінансового результату за пев- ним видом діяльності з урахуванням розподілу сукупних витрат за основними видами діяльності. Розв’язання цього завдання дає змогу розрахувати фінансовий результат діяльності, виявити точ- ку беззбитковості, визначити фактори зниження витрат і збіль- шення прибутку.

Головне завдання побудови фінансової структури полягає в отриманні відповіді на питання: «Хто та які бюджети на підпри- ємстві має розробляти?» Правильно побудована фінансова струк- тура дає змогу побачити «ключові точки», у яких формувати- меться та перерозподілятиметься прибуток, а також здійснюється контроль за доходами та витратами

Таким чином, вибір фінансової структури — це вибір об’єкта бюджетування. Від нього в подальшому залежить:

· які види бюджетів використовуватимуться;

· які формати й технології бюджетування доцільно застосовувати;

· якими мають бути порядок консолідації бюджетів структур- них підрозділів і система бюджетування;

· яким буде порядок підготовки (регламент) звітів про вико- нання бюджетів та їх подальшого корегування.

Фінансова структура фірми — це набір бізнесів і (або) інших сфер фінансової відповідальності (за доходи й витрати, лише за витрати, за певні фінансові показники і т. п.), розподілених між структурними підрозділами підприємства або фірми, як об’єкти бюджетування й управлінського обліку [1, с. 150].

Фінансова структура компанії використовується для наступ- них цілей:

· для визначення зон фінансової відповідальності підрозділів компанії;

· для завдань центрів обліку в управлінському обліку;

· для розробки та консолідації бюджетів різних типів.

За всього різноманіття варіантів класифікації можна виокре- мити три основні групи структурних підрозділів — об’єктів бю- джетування, що розрізняються технологією та організацією бю- джетного процесу (усі інші види структурних підрозділів можна віднести до однієї з цих трьох груп):

· центри фінансової відповідальності (ЦФВ);

· центри фінансового обліку (ЦФО);

 

 

· місце виникнення витрат (МВВ).

Центр фінансової відповідальності (ЦФВ) — це структур- ний підрозділ підприємства, який повністю контролює ті чи інші напрями фінансової діяльності, самостійно приймає управлінські рішення в межах цих напрямів і несе повну відповідальність за виконання доведених йому планових фінансових завдань.

Центр фінансового обліку (ЦФО) — це структурний підроз- діл, який здійснює облік установлених для нього показників до- ходів і/або витрат, але не відповідає за їх розмір.

Місце виникнення витрат (МВВ) — це структурні одиниці, в яких відбувається початкове споживання ресурсів і організу- ються планування, нормування та облік витрат з метою контролю та управління ними.

На сьогодні, у фінансовій структурі окреслюють різноманітні ЦФВ: центри витрат, центри доходів, центр маржинального до- ходу, центри прибутку, венчур-центри, центри інвестицій.

Центри витрат — центри відповідальності, у яких працівни- ки контролюють і відповідають лише за витрати, але не контро- люють такі показники, як доход, маржинальний доход, прибуток, інвестиції. Центрами витрат зазвичай є сервісні підрозділи, на- приклад, відділ складування, відділ ІТ, фінансовий відділ.

Центр доходу — структурний підрозділ, який відповідає за доход ( обсяг реалізації) і завдяки своїй діяльності може забезпе- чити його підприємству. Керівник центру доходу відповідає за рівень доходів підрозділу. Центрами доходу є в основному збу- тові підрозділи компанії.

Центр маржинального доходу — це структурний підрозділ, який відповідає за маржинальний дохід.

Центр прибутку — це структурний підрозділ, що відповідає за розмір отриманого прибутку в межах своєї діяльності.

Центр інвестицій — це структурний підрозділ, який має пра- во здійснювати інвестиції та відповідає за величину віддачі від інвестицій (ROI).

Венчурний центр (центр венчурного бізнесу) — структур- ний підрозділ, який до досягнення заданого рівня доходів або ре- нтабельності є центром витрат, а після його досягнення — центром прибутку чи інвестицій.

Крім суто технологічних відмінностей, що стосуються, власне, складання бюджетів для ЦФВ, ЦФО і МВВ, особливостей консо- лідації (складання звідних бюджетів), є ще один аспект. Зазвичай, виокремлення ЦФВ більш характерніше для компаній з дивізіо- нальною організаційною структурою управління або холдингів,

 

а ЦФО і МВВ властиві лінійно-функціональним організаційним структурам управління. Хоча жорсткого розділу тут немає.

Назвемо критерії виокремлення структурних підрозділів у ЦФВ.

· регіональна і (або) продуктова, і (або) сегментна ізольова- ність (завершеність) господарської діяльності структурних під- розділів (філія, цех, магазин та ін.);

· обсяги виробництва (більше як 1 млн грн, 1 млн грн, понад

1000 шт. виробів та ін;

· здатність або готовність структурного підрозділу самостійно працювати на ринку (забезпечити рух своєї продукції або послуг до кінцевого споживача);

· можливість повністю відповідати за доходи, витрати, грошо- ві потоки від реалізації своєї продукції та від надання послуг.

Передбачається, що ЦФВ відповідають за всі фінансові ре- зультати, прибутки (доходи) і збитки (витрати). Зазвичай, во- ни мають повну бюджетну схему, тобто складають всі види основних бюджетів, що є в організації. ЦФО можуть відпові- дати лише за деякі фінансові показники, за доходи й частину витрат (наприклад, служба збуту). МВВ відповідають лише за витрати (наприклад, бухгалтерія, яка, звісно, нічого не зароб- ляє, а лише витрачає), причому не просто за якусь їх частину, а за так звані регульовані витрати, економію яких керівництво МВВ може контролювати й забезпечувати (розробляти відпо- відні заходи).

Наприклад, багатопрофільні комерційні структури часто є ти- повими холдингами й складаються з кількох юридичних осіб — підприємств різного профілю. До складу такої фірми зазвичай вхо- дять одна або кілька торговельних компаній, туристична агенція, будівельна фірма, інвестиційна компанія та ін. Тут як ЦФВ фігу- руватиме кожна така компанія.

На підприємстві чи у виробничому об’єднанні з дивізіональною організаційною структурою управління як ЦФВ, тобто об’єкту бю- джетування, виокремлюються дивізіони, виробничі відділення. Де- що важче це зробити в крупному виробничому об’єднанні, що має складні технологічні ланцюжки, наприклад на приладобудівному за- воді. Як ЦФВ тут можуть бути виділені випускаючі (складальні) це- хи, що відвантажують готову продукцію, а як ЦФО — допоміжні (механічні, заготівельні) цехи й виробництва.

Ще одним критерієм може бути розмір структурного підрозді- лу. Тут йдеться, швидше, про те, що як ЦФВ або ЦФО виступає одне або кілька структурних підрозділів (один або кілька цехів або відділів).

 

 

Наведемо приклади типів ЦФВ, ЦФО і МВВ. ЦФВ:

· дочірні фірми холдингів;

· відособлені підрозділи, представництва й філії крупних ком- паній;

· великі випускаючі (складальні) цехи виробничих об’єднань;

· виробничі відділення компаній з дивізіональной організацій- ною структурою управління;

· допоміжні цехи виробничих об’єднань;

· регіонально і (або) технологічно відособлені види діяльності

(бізнеси) багатопрофільних компаній [3 с. 90].

 

ЦФО:

· основні виробництва (цехи), що беруть участь у єдиних тех- нологічних ланцюжках (переділах), на підприємствах з послідов- ним або

· безперервним технологічним циклом;

· випускаючі (складальні) цехи;

· збутові служби й підрозділи;

· функціональні та штабні служби підприємств і фірм (бухгал-

терія, планово-економічні служби, відділи кадрів, інші підрозділи;

· заводоуправлінь і центральних офісів фірм);

· основні й допоміжні цехи. [4, с. 34].

У разі визначення фінансової структури підприємства або фір- ми, зазвичай спочатку складають перелік видів бізнесів, вивча- ють асортимент виробів, що реалізовуються, робіт і послуг, ви- значають найбільш важливі й значущі з них, аналізують розподіл бізнесів за сегментами ринку збуту. Далі необхідно проаналізува- ти всередині груп продукти, що реалізуються, види виробів і по- слуг з основними групами їх споживачів.

 

⇐ Предыдущая14151617181920212223Следующая ⇒

Поделиться: