Регламентна документація на підприємстві

 

У процесі бюджетного управління роль і завдання учасників процесу бюджетування зберігаються, але можуть мати деякі уточ- нення. Наприклад, розробка базового варіанта бюджету буде більш трудомісткою; можливі суперечності щодо алгоритмів, за допомогою яких оцінюватимуться відповідність планового бю- джету стратегічним планам; збирання даних продовжуватиметься із запізненням і помилками.

Отже, можна визначити певні етапи розгляду бюджетних да- них усередині кожного підрозділу.

1. Розгляд інформаційного матеріалу, який є основою для прийняття рішень про фінансову структуру (бюджетна структура, система показників) на конкретному підприємстві.

2. Описування практичних кроків, які мають бути розроблені керівництвом підприємства на певному етапі бюджетного управ- ління.

3. Перелік позицій, які повинні бути відображені в регламент- ній документації (окремо — у «Регламенті» та в «Положенні».

«Положення» — це документ, який описує результати певного етапу бюджетного управління. «Регламент» — це документ, який

 

визначає процедури, що мають забезпечити досягнення результа- ту, який зафіксовано в «Положенні». Бюджетний регламент — це встановлений в організації порядок складання (розроблення), подання (передання), узгодження (візування), консолідації, аналіз й оцінювання виконання бюджетів різного виду й рівнів. Напри- клад, «Регламент бюджетування» містить вказівки з процедури формування загального бюджету підприємства.

Для регламентації системи бюджетування на підприємстві не- обхідно розробити бюджетний довідник, який має містити наве- дені нижче документи.

1. Положення про бюджетування.

2. Положення про управлінський облік

3. Положення про облікову політику.

Загальна структура бюджетного довідника повинна надавати повний та однозначний опис таких аспектів системи бюджету- вання в організації:

— процедура та методика бюджетного планування:

· мета і завдання бюджетного планування в компанії;

· порядок формування бюджетів;

· склад учасників бюджетного процесу;

✓керівник бюджетного комітету;

✓керівники  підрозділів  —  центрів  відповідальності,  які

розробляють замовлення на витрати;

· функції та відповідальність осіб, які беруть участь у бюджет- ному процесі;

· права учасників бюджетного процесу;

· перелік бюджетів, документів бюджетних форматів, які по- винні заповнити учасники бюджетного процесу;

· порядок перевірки коректності заповнення полів форматів бюджетів, права на затвердження бюджетних документів;

· порядок і методика перегляду та корекції бюджетів у разі значних відхилень планових показників від фактичних;

· аналіз виконання бюджетів;

· порядок затвердження обліку про виконання бюджетів;

— фінансова структура підприємства;

— регламент системи бюджетування:

· бюджетний період;

· графік бюджетування, який визначає терміни та порядок: розробки, узгодження, представлення, обробки та консолідації доходів, затвердження бюджетів;

· бюджетний цикл;

· бюджетний контролінг.

 

Організаційне забезпечення бюджетування передбачає опису- вання регламентів бюджетного процесу у вигляді конкретних ін- струкцій, а саме:

— розподіл компетенцій та відповідальності менеджерів;

— оптимізація структури та правил розрахунків основних бю- джетних форм;

— пошук джерел планової та фактичної інформації;

— узгодження планових термінів підготовки та затвердження бюджетів;

— з’ясування правил узгодження та затвердження бюджетів.

Головними  вимогами  до  організаційно-часового  регламенту бюджетування є:

— узгодження періодів планування;

— визначення учасників системи бюджетування;

— розподіл відповідальності за надання документів згідно із затвердженими форматами;

— визначення регламенту передачі документів;

— ухвалення порядку діяльності за відсутності затверджених бюджетів;

— обумовлення порядку корегування бюджетів у разі зміни інформаційного поля (нормативів, активів, гіпотез).

Зазвичай, на будь-якому підприємстві, незалежно від розмірів і масштабів виробництва, регламентація процесу бюджетування передбачає кілька етапів. Назвемо їх:

1. Визначається бюджетний період.

2. Узгоджуються мінімальні бюджетні періоди за видами бю- джетів, які використовуються на підприємстві.

3. Встановлюється регламент розробки, надання первинних бюджетних форм ЦФВ та їх консолідації, тобто терміни бюджет- ної звітності.

4. Обумовлюються процедура оцінювання виконання бюдже- ту, аналізу причин відхилень фактичних значень від планових.

5. Визначається регламент розробки та консолідації скорего- ваних бюджетних форм.

6. Розробляється Положення про бюджетний регламент.  Таким чином, коли всі моменти щодо процесу бюджетування бу-

ли проаналізовані, скореговані та затвердженні, формується Поло- ження про бюджетування, яке зазвичай містить таку інформацію:

° найменування етапу бюджетного процесу;

° короткий опис етапу;

° назва завдань, які вирішуються в межах етапу;

° вихідні документи для розв’язання завдання;

 

° перелік дій учасників бюджетного процесу щодо розв’язання цього завдання з визначенням часового інтервалу початку та за- вершення робіт. Термін виконання;

° результати роботи;

° відповідальні виконавці;

° посадові особи, які узгоджують і затверджують результат ро- боти відповідальних виконавців. Порядок узгодження/затверджен- ня. Термін узгодження/затвердження [1, с. 75].

Уважається, що постановка процесу бюджетування завершена після закінчення розробки та затвердження Положень, які регла- ментують і формалізують цей процес.

Для постановки бюджетування необхідно не тільки грамотне вирішення методологічних проблем і створення інструментів фі- нансового планування, а й розробка відповідних організаційних процедур, які регламентують усі питання взаємовідносин усіх структурних підрозділів з керівництвом компанії.

Таким чином, основними елементами бюджетного регламенту є:

— бюджетний період — термін, на який розробляють бюджет.

Це може бути рік, півроку, квартал, місяць, декада;

— терміни (графік) і порядок розробки, узгодження, консолі- дації та затвердження бюджетів різних рівнів;

— бюджетний цикл або крок фінансового планування — це період, після закінчення якого розробляються звіти про виконан- ня раніше затверджених бюджетів, здійснюються план-факт ана- ліз, перегляд і корегування бюджетів;

— система внутрішнього контролю та оцінювання виконання бюджету, тобто процедура аналізу та оцінювання ефективності виконання бюджету. Це періодичний моніторинг планової діяль- ності: співставлення обсягів виробництва та реалізації, структури та обсягів витрат, терміни та порядок розробки звітів про вико- нання бюджетів ЦФВ [4, с. 216].

Головне завдання бюджетного регламенту — забезпечення можливості контролювати хід виконання бюджетів різних ви- дів і рівнів. Зазвичай, керівники підприємства повинні встано- вити бюджетний цикл, тобто ухвалити рішення, коли надава- тимуть проміжні висновки виконання бюджетів усередині бюджетного періоду та здійснюватиметься коректування. На деяких підприємствах у деяких ситуаціях керівництво вирішує закрити місяць в управлінському обліку 25-го числа, щоб до 1-го числа зробити аналіз місяця та виправити бюджет на на- ступний місяць (тобто місяць встановлюється з 25-го по 25-те число наступного місяця).

 

Бюджетний цикл, залежно від специфіки господарської діяль- ності підприємства, його розмірів та інших факторів, може бути від одного місяця до кварталу.

Основні положення регламенту повинні бути закріпленні у внутрішньому нормативному документі — Положенні про бю- джетний регламент.

Це необхідно для того, щоб бюджетування функціонувало на підприємстві як механізм. Такий механізм повинен щонайбільше збалансувати процедуру узгодження та затвердження бюджетів окремих структурних підрозділів.

Під час розробки бюджетів можуть бути встановлені такі терміни:

— строк, не пізніше якого кожний ЦФВ повинен падати свій бю- джет до відділу, який займається розглядом і консолідацією, тобто розробкою консолідованих бюджетів для підприємства;

— термін, упродовж якого керівництво підприємства узгоджує та затверджує як бюджети ЦФВ, так і бюджет підприємства загалом;

— строк, до якого мають бути розроблені консолідовані бю- джети підприємства, затвердженні та доведені до відповідних структурних підрозділів різних розмірів [3, с. 170].

Упродовж періоду між термінами надання бюджетів окремих структурних підрозділів і затвердженням консолідованих бюдже- тів для підприємства загалом узгоджуються бюджети між керів- никами підрозділів і відповідною службою підприємства.

Це узгодження являє собою врахування так званого конфлі- кту інтересів. У регламенті бюджетування має бути чітко опи- сана процедура узгодження бюджетів ЦФВ у процесі їх консо- лідації.

Наприклад, якщо планово-економічний відділ не згоден з бюджетом будь-якого ЦФВ і вважає, що показники витрат ви- значено не правильно, то регламент встановлює, що працівник ПЕВ має повідомити про це керівника ЦФВ, наприклад, упро- довж двох днів. Це повідомлення може мати вигляд службової записки або розпорядження начальника ПЕВ. Якщо керівник ЦФВ прийме зауваження до свого бюджету або узгодить свою позицію та розрахунки з ПЕВ або керівництвом підприємства, то це означає, що конфлікт інтересів ліквідовано й питання про бюджет закрите.

Якщо не вдається досягнути взаємопорозуміння, то регламент визначає організаційну процедуру, яка, з одного боку, не дозво- ляє затягувати процес розробки та прийняття бюджету, а з іншо- го — надає можливість знайти те рішення, яке виконуватиметься

 

в майбутньому. У цьому разі, для керівництва ЦФВ також повин- ні бути встановлені:

— терміни оскарження відповідних розпоряджень (наприклад,

три дні );

— форма  документа,  за  якою  це  здійснюється  (наприклад,

службова записка);

— посадова особа з числа керівників, яка є «арбітром» між ке- рівником ЦФВ і планово-економічним відділом.

Якщо службова записка від керівника ЦФВ на ім’я «арбіт- ра» не надходить, то бюджет ЦФВ повертається на консоліда- цію та затвердження у версії планово-економічного відділу та після затвердження має виконуватися керівниками ЦФВ.

Заключним етапом розробки фінансової структури підпри- ємства є розробка «Положення про фінансову структуру», яке в подальшому буде регламентним документом, що визначає порядок її створення, існуючий стан та порядок зміни.

Стандартна структура Положення включає наведені нижче розділи.

1. Основні поняття.

2. Загальні положення. Базові принципи. Сфера застосування

Розробка, затвердження та зміни. Розподіл Положення.

3. Принципи бюджетного управління.

3.1. Етапи управлінського циклу.

3.1.1. Планування (розробка бюджетів).

3.1.2. Облік фактичних даних і контроль відхилень.

3.1.3. Аналіз виконання та звітність.

3.1.4. Прийняття управлінських рішень.

3.2 Фінансова структура.

3.3. Бізнеси підприємства.

4. Структура центрів фінансової відповідальності (ЦФВ).

4.1. Графічний вигляд.

4.2. Табличний вигляд.

Для більш загального сприйняття бюджетної інформації може бути розроблена таблична форма, у якій подаються певні бюджетні періоди та результати діяльності підприємства в кожному з них (табл. 6.3).

Такі організаційні кроки дають змогу не тільки швидко знаходити шляхи узгодження бюджетів на різних рівнях прав- ління, а й допомагають більш точно розподілити функції, пов-

 

новаження  та  відповідальність  між  учасниками  бюджетного процесу.

Таблиця 6.3

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться: